清晰表達要以責任感為前提。如果一個人對一件事持無所謂的態度，那他就做不到有話直說。在特別高漲的責任感與同樣高漲的熱情作用下，那些空洞的言辭就沒有了生存之地。
我要透漏一個秘密：不是所有我邀請過的人都答應為我的新書寫推薦語。我遭到過拒絕，而且那些人只是單純地沒有興趣幫忙推薦我寫的這本書。
沒有責任感就沒有清晰表達
比如說，我認識一位來自德國南部的企業家，他的名字眾所周知。我很想邀請這位企業家為我的第一本書（關於品牌）發表一段見解，對「品牌的創立」這個話題說些什麼因為他在這個話題上發表過一個著名的觀點。我認為他是誠實而勇敢的，並且有足夠的同理心來為一本經濟類書籍寫一段適合讀者的內容。這些滿足了清晰表達的四個先決條件，太棒了！但可惜他對我的書不感興趣，他對此沒有義務。換句話說：他對此漠不關心。責任感是冷漠的對立面。
如果一個人對一個話題沒有興趣，那麼他就做不到有話直說。如果他對一個機會感到無所謂，那麼他也做不到這點。而如果他對一名合作者沒有興趣，那就越發不會了。清晰表達要以責任感為前提。
只要您是自願參與某事，那麼您總是需要對他人負有某種形式的責任。越是有責任感，就越是會做出更多的表達和回應。
責任感是冷漠的對立面
最終每個人都會明白，在人際關係中，為什麼責任感是清晰表達的前提。一個人在一段關係中，如果想要理解他的夥伴，就要準備好隨時溝通。當一段關係走向結束，那麼就應該意識到這一點，為結束做好準備。曾經無話不談的合作夥伴變得日漸淡漠——還能怎樣？一切都會很快過去，我知道這聽起來並不舒服，但這就是生活。
責任感與冷漠是相對立的，但並不意味著責任感總是很棒的，而冷漠就是令人討厭。我沒必要去應對某些人的廢話，我有保持沉默的權利。想像一下，某人一門心思地整天盯著所有的網絡新聞報道，並每一條都認真考慮，那一定是瘋了！
另一方面，責任感也意味著面對後果。我不能說「我的家庭對我無所謂」，這不可以。我也不能說「我的公司對我無所謂」，這都不可以。
一些咨詢公司在開展對於員工義務這個題目的研究時發現：有些人對他們所在的公司並不在意。雖然他們在那裡工作，也應該與他人有所溝通。這種員工被稱作「閒散員工」，在迷人的德語中將其隱喻為「內部解約」。毫無疑問，這種員工是真正的問題所在。
如果清晰表達要以責任為前提，那麼在企業中，清晰明確的表達就要以員工的責任感為前提。
責任感的三個等級
在企業中水平最低的責任感是依賴性。有人說：「我已經沒有激情了。在這裡我是最不起眼的，拿著每小時8.5歐元的最低工資。但如果我辭職，就要奔波於就業中心，我不想那樣。」我稱這種為最小責任感，一種對於失敗的恐懼，或者說，由於害怕而產生更多的依賴性。從那些保持著最小責任感的人那裡，企業只能要求最小的義務和最少的交流。
比如，一堆垃圾散落在車間中，既沒有人清掃，也沒有人通知負責人將那些東西清理掉。最小責任感的人的信條就是：這對我都無所謂。當然，也有些人，儘管領著每小時8.5歐元的低工資，卻仍然自願地去清掃垃圾。這也是某種責任感。也許是他們相信清潔與秩序的價值，或者他們想要幫助自己的同事。這都屬於責任感。
依賴性和害怕，我們要將其保持在最低水平。在這裡，責任感從本質上是和金錢有關係的。14.5歐元的時薪就需要您能比8.5歐元的時薪承擔更多的義務。但有些人完全不在意，他們就是對工作沒什麼興趣。其中的意味聽起來就像是：效率和錢沒關係，或者，我隨時可以離開。
依賴性、良好的責任感、熱情
現在，請不要誤解依賴性：在某種程度上，企業家也是有依賴性的，相對的依賴。例如，他們依賴於名義上的員工，還依賴於客戶，並且大多數也依賴於投資方。之前我所說的「最低水平」並不適用於這裡。反之，我認為這一方向的依賴性是企業責任的唯一基礎。
接下來我們說說中間水平的責任感。當責任感超過依賴性的時候，人們就會對某些事物本身產生興趣，如某個話題、工作內容、企業狀況、某些人或者某些品牌等。這一切都來自於真實、良好、長期的責任心。這種責任感不再是基於對失敗的恐懼，也超過了金錢的原因。
最高級的責任感是熱情，這意味著員工是熱情的、積極的、願意承擔義務的。
我要將責任感三個等級再次整理一下：
1 依賴性：責任感是基於某人在某個時刻沒有其他選擇的情況下，只有依賴感，進而保持冷漠。依賴者往往對工作沒有興趣。
2 責任感超過依賴性：有幾個因素會增強責任感，感興趣的話題和與之相對應的活動，同事間的人際關係，品牌的識別度等。
3 熱情：最高級的責任心是熱情，兩者幾乎可以完全畫上等號。在此前提下人們可以圍繞著一個主題來生活，而且無論如何都會將其放在首要的位置。
不同級別的責任感，可以用不同的方法來增強：
1 金錢：這個階段是純粹的依賴。某人對做某事沒有興趣，要麼什麼也不做，要麼為了錢去做。
2 主題：圍繞著一個主題去工作，在這個階段是很重要的。怎樣才能對某個活動更感興趣？怎樣使團隊變強？怎樣使品牌有更大的識別度？
3 展望：在充滿熱情的地方，展望很重要。這會使熱情保持在活潑的狀態，並著眼於未來。
建立和加強責任感
如果清晰表達以責任感為前提，那麼有一個問題：如何塑造責任感？或者如何增強責任感？讓我們假設下，80%的員工處於中間水平，那麼，接下來的目標只能是緩慢地去改變，就像蠶食戰術那樣。我要重複非常重要的一點：如果員工們的責任感只能停留在中等水平，那麼就不會出現什麼偉大的展望或者極為聰明的榜樣。沒有人能夠實現這一點。
這並不是隨口說說，而是有具體實例的。其中某些實例我在很多企業中都遇到過。
一名IT員工看到在營業稅的賬目上有錯誤。實際上，在大多數企業中，IT員工不會管這件事。他不會馬上向會計反映這個消息，而是會說：「這是會計的工作，他們應該察覺，不關我的事。」他的責任感還遠遠達不到主動去向其他部門的員工提出問題。
對於任務、團隊、企業的責任感
從這個例子中可以得出結論：員工對於自己的任務、自己的團隊乃至於企業整體都應該有一份責任感。例子中的IT員工明明可以對他的工作有高度的責任心，但他卻將自己的興趣與工作混為了一談。而從整個公司長遠發展來講他並不是那麼重要，由此使得他幾乎沒有責任心。明天他就可以在另一家公司從事同樣的工作，這對他無所謂。
大多數員工，當他們處於自己領域中的時候最可能有話直說。這可以增強他們責任感。而對公司來講，他們卻並不是那麼不可或缺。
首要任務，是要確保所有人對自己的工作有責任感。由此責任感將會出現在團隊、部門和週遭的環境當中。之後的第二個任務，就是在整個企業內進行加強責任感。
任務二要苛刻得多。因為它涉及將諸多目標整合在一起。對此您必須將所有人都納入考慮範圍之內。
當然在這一過程中清晰表達變得更加重要，這涉及要讓每個人都有負起責任的感覺，並且願意踴躍發言。
在一家真正將清晰表達作為企業文化的公司裡，不會再有冷漠可言。某人注意到對公司重要的東西就會直接說出來，因為公司對他很重要。
如何引領人們走向這個方向？
有許多不同的模式。Tempus咨詢公司範例性地區分了七種不同的領域：
1 開放性的溝通
2 找到共同思考者
3 支持再培訓
4 轉嫁責任
5 保證表達能力
6 共同享有
7 尊重員工
這七個領域是碎片化處理的典型例子，是一步一步由低向高遞進的：第一步代表共同瞭解。共同瞭解確保了共同思考，共同思考意味著想要共同學習。一個人主動選擇深造，那麼他對公司就更有價值，也就可以承擔更多的責任。越來越多的合格員工能夠保證表達的順暢。那些成型的商業項目就可以很大程度上從老闆手中脫手，通過共同分享的形式能讓更多員工從企業的成功中獲益。員工也應該得到應該有的尊重，並從中獲得更多的意義。
共同瞭解=共同思考
當一家企業擁有一群完全熱情的員工，就可以節省掉很多資源，因為熱情是很容易感染別人的，我們在體育運動中經常能看到這樣的例子。
如何看待清晰表達
賽車隊主管
阿爾諾·岑森
自1995年起，阿爾諾·岑森開始領導由曾經的芬蘭賽車手及一級方程式賽車世界冠軍科科·羅斯伯格所創立的DTM（德國房車大師賽）中的羅斯伯格—奧迪車隊。他是DTM所有車隊中唯一一位出任管理者，同時卻不是擁有者的人。現年59歲的他可以被稱為賽車界的老手。他的職業生涯起始於在科布倫茨聖馬丁修道院的註冊護工職位。一場意外將岑森的職業生涯轉變到了其他方向。在身體恢復後，他決定走出去，看看這個世界。他的旅程將他帶到了意大利的蒙扎，在那裡他開始走上與賽車相關的道路。
1978年岑森參觀了一所賽車學校。而在1980年時他已經是萊希納賽車學校的團隊經理，並且在9年的時間裡監管過福特方程式1600、福特方程式2000、三級方程式、V型超級方程式、Interserie歐洲房車賽和保時捷C級等各類賽車級別。之後在他出生的萊茵蘭·普法爾茨州擔任了兩年岑森賽車與拉力輪胎有限公司的企業負責人，在1992年他成為EFDA（歐洲方程式車手協會）的自由員工之前，還擔任了德國與中歐歐寶方程式錦標賽的組織者。
作為舒博爾工程技術有限公司的團隊經理為阿爾法·羅密歐車隊服務一段時間之後，1994年，阿爾諾·岑森來到了DTM，並在一年後加入了芬蘭人科科·羅斯伯格的車隊。從2008年起，這位在埃菲爾地區土生土長的賽車專家成為了坐落於諾伊施塔特的羅斯伯格團隊工程技術有限公司（TRE GmbH.）的股東之一。
岑森被人稱作「奸詐狡猾的狐狸」。這位足智多謀並富有戰略性眼光的車隊負責人，在賽車界給人留下了深刻的印象。這印象遠遠超出了單純的技術方面。他瞭解人員、器材、天氣、背景信息和企業經濟因素等各方面的配合。
發言核心
→外交辭令會干擾到日常業務，在這時必須要直接說「什麼情況」。
→明確表達是為了有機會找到解決辦法，而不是在於搞明白是誰的過錯。
→對於失誤不應該責備，但兩次同樣的錯誤是不可接受的。
→清晰表達必然是成功的。
→清晰明確的語氣也可以像音樂一樣有不同的風格。
→缺少熱情的人，幾乎不可能進入到清晰表達的狀態當中。
賽車運動是一項非常直接的運動。這是這件事的本質。一方面這項運動對於新技術的需求是非常實際和客觀的；另一方面，賽車運動需要純粹的情感。對於這項運動的熱情是通過車隊不懈的承諾與車手們一周又一周的努力來證明的。對此車迷們是看在眼裡的。儘管熱情和情感保證了每次比賽中明確清晰的指令和約定，但外交上那些空洞的言辭卻干擾了進程，在這時必須要直接說「什麼情況」。那些花在解釋說明上的時間會阻礙成功。
在比賽當中我們的溝通變得非常清晰，我們在無線電中會使用軍事飛行術語來進行通話。這意味著簡短、精確的句子。如果車手必須要進站，只要說「Pit now」就足夠了。指揮中心的指令也同樣很簡短，因為對手車隊也許會偷聽我們的無線電，所以這些短語都會被加密。賽車運動就是這樣：要比其他車隊更加成功，就只有取勝。
通常在整個比賽中都充斥著這些簡短的指令。每個人都知道是什麼意思，並會去執行。沒有時間去做那些詳細的分析或戰略規劃。這只能在接下來幾周內的會議中進行，期間一切都光明正大地被拿到檯面上來，這其中包括積極的事件和錯誤。每個人都可以說出在他身上發生了什麼，同樣每個人也都可以進行批評。例如：在一次「進站」期間，一位機械師在裝配輪胎的時候，一顆螺母飛了出去。為了安全使用螺母，衝擊扳手的前端和螺母都是具有磁性的。這樣的事故本不應該發生。然而當其發生時，寶貴的時間就被浪費了。
這樣的意外事故會在接下來幾周的會議中被拿出來分析：為什麼會發生這種錯誤？車隊應該怎樣做，以避免將來再發生這樣的事故？這不是責備誰，這是通過清晰明確的對話來尋找解決辦法。每個人都會犯錯誤，但兩次同樣的錯誤是不能接受的。在已經發生的第一次不順利之後必須要問：「為什麼，怎麼就會發生這種事？」只有對疑難問題進行直接地說明，才有可能找到答案，進而保證未來工作的順利進行。
對於問題的明確回應是絕對必要的。這是學習過程的一部分，使下一場比賽的準備工作做到最好。在賽車運動中這取決於團隊中的每一個人，團隊成員會影響到比賽的結果。清晰表達是團隊合作中一個非常關鍵的因素。在此基礎上明確的工作流程才能起到效果，進而快速地做出決定。在賽車界這是必不可少的，因為我們分秒必爭。
基於對賽車運動運作過程的瞭解可以得出，清晰表達意味著什麼：不要拐彎抹角地講話。一場正常運作的比賽活動的前提，就是直接談起某些內容並一五一十地講清楚。這種溝通方式有助於尋找針對性強的解決方案。清晰表達對於成功是必需的，其他一切因素都要排在它之後。當然，清晰明確表達的語氣也可以像音樂一樣有不同的風格。
如果在每週的例會上對於那位機械師的失誤，大家都從個人的角度進行很委婉的批評，是絕不可能對找到解決辦法產生建設性幫助的，對以後的團隊協作也是有害的。清晰明確的交談應該在保持同理心與誠實的基礎上，以實事求是和平等的原則進行對話。這些對話的最終目的是找到解決辦法而不是用紀律處分某個人。
在一場比賽之後，所有的團隊領導、比賽主管和車手會碰頭，對已結束的比賽進行「補遺」討論。這種情況下有時候會發生口無遮攔的對話，情緒會摻雜其中。這個情況下很難找到解決辦法，卻經常會在口無遮攔的表達中談及諸多弊病。這就是「嘴上沒有把門的」。舉個例子：一位車手想要進站，但他必須在賽道上多跑一圈。原因可能是戰術上的考慮，技術問題，又或者單純只是維修站還沒有準備好。這些原因對於車手並不是顯而易見的。於是他覺得自己受到了歧視。
那場比賽總體進行得並不圓滿，在賽後討論中車手脫口而出的內容是：「那就是狗屎！」因為口無遮攔的做法在這時已經佔據了主導。心中的不滿毫無顧忌地表達了出來，而這當然會被帶入到下一場比賽之中。
不管是口無遮攔還是有建設性的內容，沒有熱情就不可能做到清晰明確的表達。人們必須對一件事情、一項活動或者一個想法深信不疑，才會對此產生熱情。情緒就好像一台被驅動的發動機，人們想要獨自或者作為一個團隊共同地去實現某些東西——不論是積極地從事賽車運動或者是在一家企業中，這並沒有什麼區別——缺少熱情，那就只是去完成一項工作而已。言下之意，如果我失去熱情，那我就幾乎不可能進入清晰表達的狀態當中。缺乏信心，同樣也不會有什麼觀點。事情進行的好與壞都對我無所謂，也不會出現什麼解決問題的開端。這是具有破壞性的。也許對於情緒上的爆發是足夠了，就像有人會說：「這對我真是夠了！」。
那些擁有激情的人，也會對他們所做的事情充滿興趣。這不僅會正面影響工作本身的質量，還會鼓舞到團隊或者整個公司。例如在公司裡有一批實習生。他們充滿了興奮和熱情，這從他們的臉上就能看出來。這種情緒會傳遞給團隊，而這良好的心情反過來又會從團隊回饋給他們。伴隨著樂趣的工作會讓人更加容易上手，也會將錯誤率降到最低，這對每個人都是最好的結果。如果發生問題，主管也會和實習生們直截了當地溝通。同樣適用於他們的是：分析錯誤、尋找答案並實施。如果實習生沒有熱情，那可能是一個破壞性的反應。這將會影響團隊工作的心情，從而產生不利的影響。在賽車運動中，這樣的連鎖反應會逐層推移直至造成比賽失利。沒有人會想要這樣。我們所做的這份工作包含了非常多的熱情，乃至於有些局外人會說，我們這個團隊已經瘋了。
賽車運動不只局限於週末，在接下來的一周中同樣會有非常多的工作。一場比賽之後就是下一場比賽之前。一周工作80～90小時不是什麼特例。團隊中的所有人早上先去瞭解當天的任務，然後開始工作，直到任務完成。度假在賽季期間是絕不可能的。此外，我們還會經常奔波在路上。
總之，我們沒有普通的「朝九晚五」的工作。理想主義發揮了重要的作用。所有的因素都在工作氛圍中發揮著作用。為了促進這一點，我們會有固定的企業運動會時間，這可以將有共同興趣的人聯結在一起。此外我們還組織燒烤慶祝，所有的團隊成員都可以帶著他們的家人和朋友一起參與。所有這一切都是希望人們將熱情保持下去。
熱情創造強大的責任感
所有的企業都想要熱情的員工，但很難得。熱情是企業中最強的一種責任形式。它讓很多事變得顯而易見，而這些在其他地方必須要通過艱難的訓練才能得到。阿爾諾·岑森每天都充滿熱情地去工作，如他所說，賽車運動對於他是「純粹的情感」。對於賽車的熱情並不只是來自於車迷，同樣也來自於「車隊的不懈承諾」。在這樣的環境下，責任感對清晰表達的意義是顯而易見的。沒有人有規律的工作時間，為了成功他們付出了一切。每個人都承擔著責任，每個人都努力地交流——這是行之有效的。急救醫生團隊與警方的特別行動突擊隊也有類似的運作方式。
讓我們集中注意力來看待清晰表達這個主題。在阿爾諾·岑森的發言中我注意到：每一個熱情的人在面對這個主題的時候，都對清晰表達中令人不快的一面不那麼敏感。簡短扼要的命令不會使任何人感到尷尬。在特別高漲的責任感與同樣高漲的腎上腺素（熱情）水平作用下，那些空洞的言辭沒有了生存之地。像阿爾諾·岑森所描述的那樣，不只是清晰明確的表達，在賽車運動中，偶爾的口無遮攔是可以接受的。同樣，在熱情的驅使下，員工們也會放棄一些同理心。
試想一下，如果在菲亞特 [38]的廠房裡充斥著DTM維修站裡的氣氛，那麼也許員工們就要成群結隊地去辭職了。在薪水不是那麼高的情況下，要切合實際地計算好工作時長和強度。