只有當「明確性」成為企業文化之後，之前積存下來的種種不合理狀況，才會有人願意暢所欲言。只有所有人對企業的狀況十分瞭解的時候，才會發生改變，而且變革計劃也更容易提上日程。
假設，我參加了一場以「烏克蘭危機」為主題的脫口秀。因為某些情況，受到了冷落。也許對方覺得反正已經邀請我了，無所謂什麼主題。又或者，他們不相信這個主題能與清晰表達產生什麼聯繫。無所謂，不管怎樣我已經來到了這場脫口秀，坐在政客、科學家和社會學家身旁。那麼現在我能說些什麼？我可以說我的想法，我對這個主題的印象。
問題是我對烏克蘭問題瞭解很少。當然我也可以強調：對這個主題我一無所知。雖然我可以表達我的想法，但卻不能提出一個明確的觀點。因此我不可能針對這個觀點進行直截了當的發言，因為我缺乏明確度來作為清晰表達的先決條件。我無法參與討論這個主題。
有想法是好的，有觀點更好
那些經常出現在電視節目中的人，其實什麼也不知道。我的意思並不是指那些所謂的專家，雖然在我的印象裡，他們幾乎同樣一無所知。跑題了，接著我剛才所想的。電視節目中這些人是典型的大眾心聲的播放器。在一場有專家參與的脫口秀中，主持人在某處外景進行著報道：「我們在街上打聽一下。」然後就看到了科隆希爾德巷或者柏林亞歷山大廣場 [28]上形形色色的路人。當麥克風舉到他們面前的時候：穿著西裝的商務人士，拎著購物袋的年輕姑娘，戴著針織帽的老太太——所有人都開始講述他們的想法，但卻都是俗不可耐的陳詞濫調，因為他們一無所知。
我並不是想批判什麼。恰恰相反：想法、猜測、直覺都是很寶貴的，都有助於解決問題。沒有什麼比這更重要了。但這離真正的見解還差得很遠。
不幸的是，當我只懷著一堆懵懵懂懂的想法時，是無法形成與之相對應的觀點的。例如，當我在一場脫口秀中想要和專家們認真討論的時候，卻只能說出一堆不知所云的想法。對於一場脫口秀來講，這並不算糟糕，最多只是我會很難堪，僅此而已。
還有件事也算不上太嚴重。每次世界盃的時候，我們都會冒出8000萬名「國家隊教練」（德國人口約為8000萬）。每一位都有一套想法，想告訴國家隊該怎麼踢。畢竟大多數電視觀眾知道進攻和防守間的差異，並擅長從他們自己的角度去考慮戰術。而真正的國家隊教練才不會管大眾怎麼說，就算他接受部分建議，也僅限於真正的足球專家的建議。
糟糕的是，當某些經理人失去日常工作中的明確度時，他們卻並不承認。或者他們雖然已經知道了，但不想被其他人察覺，因為他們擔心失去權力。
當管理者故意掩蓋這個問題的時候，事態會變得像火災一樣危險。他們就是不想放棄這些不明確的態度。這也是很常見的，並不稀奇。
這裡適用這條原則：沒有個人的明確度，就不存在清晰表達。
「明確」的意思是主題分明
明確性在清晰表達這個主題中至關重要。它是基礎，是重要因素，沒有它寸步難行。在此我進一步解釋一下，明確性意味著將多層次的主題進行分離：什麼是屬於整體的？什麼是必須單獨拿出來考慮的？產生這樣的結果是因為什麼？舉個普通的例子：如果一家汽車經銷店處於赤字狀態，那麼我作為管理者（或者是可以提供幫助的顧問）首先必須明確狀況。我必須將失敗這個主題從這家公司中分離出來。
想法、印象、推測
失敗的原因有很多。現在我可以在公司裡向人們詢問：「這種糟糕的狀況是由於什麼原因造成的？」接下來也許我會聽到很多想法、印象、推測。我把這些收集到的信息作為提示，真誠的提示可以將我帶上正確的軌道。能聽到人們的表達是很好的，但其中也包括了相互指責，或者辯解，當然也有錯誤的信息。這也是我必須考慮到的。
當我想要做到明確分析的時候，必須認識到這些主題，才能將其逐層分離開。在剛剛舉的例子中，我應該大致想像一下，一家汽車經銷店是如何進行商業化操作的，以及成功的關鍵點是什麼。我不必瞭解每個細節，但必須瞭解整體的狀況，必須掌握正確的問題。例如：是否有質量低下的產品讓客人們感到厭惡？是否由此導致業績不佳？和生產商之間的關係是否有裂痕？是否開銷過大而對利潤造成影響？
接下來我可以將這些特殊的主題明確化並自問：怎樣可以把所有的事物相關聯起來？首先當我有了足夠瞭解的時候，我會設身處地地擁有一個與之相對應的觀點。可只是這樣還不足夠。我的這個觀點只是與別人討論時的基礎。我要對其他人說些什麼來闡述我的分析？我對解決問題的提議是什麼？我能說服別人同意我的意見嗎？在達成共識之後，我們必須要著手做些什麼？
這一切絕不容易。在我的經歷中最常出現的情況是：千辛萬苦進行到將想法轉變為有針對性的觀點這一步時，最終卻以失敗告終。
再舉個例子：一家公司在設計企業logo。當設計師拿出草圖的時候，每個人都立刻有一個關於它的想法。有的是出於一時的熱情，而更常見的是吹毛求疵：顏色太土、圖案間距過大、線條運用得不合適，等等。作為第一印象，還是不錯的。但充其量是人們根據自己不同的審美觀來判斷喜惡，他們只停留在了表面，而沒有真正地設身處地地進入狀態，提出一個靠譜的意見。設計師聽了這些意見，除了羞惱，什麼也做不了，不知道下一步要怎麼修改，因為這些想法缺少明確度。
想要擁有明確度，就應該考慮，用什麼方法可以將想法變為觀點，然後落實到具體行動中。
我經常有改變其他人已經表明的想法時那種無力感。再次回到logo設計這個例子上。只有在非常罕見的情況下，才會有人說：「第一印象我並不喜歡這個logo，但設計師與同事們的意見使我改變了看法。」
大多數情況下，人們只是極為迅速地冒出一個想法，然後就將其「打包封存」起來。他們認為自己的想法是正確的，而且不容辯駁，儘管他們的想法來自於之前匆匆一眼。只有出現非常多的反對聲音時，他們才會屈從，像一個空可樂罐子被人踩扁了一樣洩了氣。
在從第一印象到形成有針對性的觀點這一過程中，最大的坦率就是擁有自己的建議。傾聽，當有人運用專業知識進行表達的時候，提出問題。一旦問題明確，確立一個觀點，就勇敢地維護它。不要輕易屈從於別人的反調。雖然要坦率地面對其他人的觀點，也要獨立思考。
坦率與勇氣
整合主題並尋找答案
如果把各類主題分開處理，就要把他們再整合起來。這看起來是非常微不足道的一件事，但在實踐中，卻是管理者必須掌握的技能中最重要的一部分。舉個典型例子：某公司瀕臨破產，一切都走了樣。採購、物流、產品開發、營銷——放眼望去都是問題。另外還有對管理層的斥責，負面的媒體評論，銀行的步步緊逼，糟糕的氛圍充斥著整個系統。現在您作為決策者想要扭轉局面，必須將這一團亂麻仔細拆開，必須分離不同的主題。但像之前說過的，您也必須再將它們整合起來。在實踐中，大型企業的高層管理者們要面對成百上千種可能性，要分辨出哪些可以整合起來，哪些可以開始運作。
當一家企業處在破產邊緣的時候，不可能同時開始所有的事，也不會有足夠的時間去做這樣或那樣的實驗。所以必須對主題進行整合，做到清晰明確化。
用搬家來打個比方，一開始我們要面對一堆問題。怎樣解決這一切？答案是對這種情況做一個項目管理，將搬家做一個單項分解。問問自己：每項各屬於哪個部分？運輸、裝修、購買新傢俱、賣掉舊傢俱、行政手續、戶口遷移，等等。想好每一個獨立的步驟，設定優先級，制定時間表。
搬家並不是什麼難事，沒幾個人會出岔子。而在公司裡日益複雜的任務當中，明確性則會隨著複雜性的增長而變得越來越重要，也越來越困難。好的管理者必須同時面對數百個不同的主題，並將它們拆分、整合，否則就是不盡職。好的管理者也必須知道，他們對一個主題應該探究到什麼樣的深度：什麼是我需要知道的根本性的東西，什麼是與之相對應的細節；在專業人員的幫助下，我對其瞭解精通到什麼程度才是足夠的。
遮掩產生不了明確化
請允許我提及一個令人不快的話題。有這麼一些人，故意將事情複雜化。他們不去解開癥結，而是將其搞亂。這些人對將問題明確化半點興趣都沒有。
為什麼有些人會對明確化沒有興趣？因為他們太自以為是，或者覺得自己不可或缺。自以為是是一種相對比較無害的狀況。這類人總是用聳人聽聞的言論擾亂別人的思路，然後借此向他人展示自己如英雄一般的存在感。這聽起來很神經質，但這種情況是相對無害的。更危險的是另外一群人，他們故意將情況攪亂，以此來證明自己的不可或缺。這種人會將企業帶入崩潰的境地。
舉個例子：一家企業中的IT系統不能正常運轉了。管理層對此做了一次基層調查。結果顯示：主管的部門負責人在搞鬼，他企圖將一切事務複雜化，認為只有他明白所有的一切，所有事都要依賴於他的解決方案。高層管理者們識破了他的詭計。現在只有兩種可能：這個人要麼改變自己的行為，要麼離開這家公司。
再舉個例子：一家中等規模的設備製造廠僱用了一位職業經理人。他已經工作了60年，還有一兩年就要退休了。同時，企業還有一位女性合夥人，這位女合夥人在很大程度上保證了業務運營。與這位經理人相比，她對企業的未來發展有更多的想法，想要重新調整企業的發展方向。現在，這位女合夥人想要從經理人那裡知道的是：「你怎麼看待企業在未來三四年內的發展？」這位經理人應該平鋪直敘地表明自己在接下來幾年中的目標，從而使女合夥人得到想要的明確性。
當這位經理人聽到「接下來三四年」的時候，他的第一個想法是：「我已經從這裡離開了。」第二個想法是：「那個時候我不需要再這麼忙碌了。」兩個想法疊加所產生的結果就是：這位經理人什麼也沒有說，或者他把事情故意複雜化，將表達變得含糊不清、遮遮掩掩。
那麼，這那位女合夥人現在必須要做什麼？她必須要求對方明確化。如果等上三四年而什麼也不做的話，那將意味著他們只能在危機中掙扎求生了。
如何看待清晰表達
經理人
溫弗瑞德·科茲爾瓦
溫弗瑞德·科茲爾瓦是德國頂級企業管理者中，時不時會出現在商業媒體頭條上的代表之一。大多數頂級管理者的履歷都光鮮亮麗，如同所在企業那簡短的經營狀況報告一般。
他的職業生涯起始於1986年工程師碩士學位畢業之後，就職於AEG股份公司。在接下來的十年裡，他在所屬企業的國內外各部門擔任過不同的管理職務。1996年，溫弗瑞德·科茲爾瓦成立了DB汽車火車有限公司，這是隸屬於德意志鐵路股份公司的一家子公司。在他的領導下，企業通過現代化的汽車火車混運方式和夜間旅行系統，創立了德國鐵路旗下的「假日特快」與「德鐵夜車」兩大品牌。一年後科茲爾瓦兼任城市夜線有限公司駐蘇黎世負責人。
2005年這位富有經驗的管理者離開了「軌道」，轉而加入了好樂樂器製造股份公司出任商業負責人。科茲爾瓦意圖穩定企業狀況，卻遭到了來自董事會的阻力。這家樂器生產廠家的職工對這個局面表示遺憾，並且公開表示對他的讚許：「科茲爾瓦已經證明，一名管理者既可以在商業上取得巨大成功，也可以做到對他的員工們通情達理。」（《施瓦本報》，2006年）
2006年，科茲爾瓦加盟了總部設於德國黑森州的Hailo公司。在他的商業管理下，將Hailo公司的梯子生產部門和利快（Leifheit）公司的折疊梯部門整合在了一起，同時將利快品牌的蒸汽熨斗部門轉移了出來。科茲爾瓦領導著四個獨立部門，堅持不懈地推動著Hailo品牌旗下梯子製造與廢物收集這些核心業務。近八年的時間裡科茲爾瓦領導著這家企業，直到2014年春天，他加入了位於德國烏珀塔爾的極具名望的一流工具生產廠家達威力（Stahlwille）公司。這位審慎行事的管理人從此一直擔任該公司董事會主席一職。他已婚，現有三名子女。
發言核心
→舊的模式有可能被新的、明確的方向所打破。
→應用因果關係的原理。
→在困難時期，員工們需要戒除某種「清晰表達」。
→明確性可以幫助公司從危機轉向穩定。
→將明確性作為企業文化的公司，內部凝聚力會不斷加強。
一家企業，如果要從一個困難的局面走出來，並恢復到穩定的商業狀況當中，就應將已確定的狀況列入議事日程當中。如：某些固定的行為模式，大多數情況下所涉及的都是不順暢的工作流程。
我們只討論解決方式，而不是像俗語所說的「人們就應該……」那樣去做武斷的決定。認清瞭解這些模式，對真正的主題加以定義，並制定一個新的方向。經過重新定位，企業往往會失去一些不想或不能適應公司新狀況的員工，但更多的員工可以留下來，但也意味著他們必須接受新的現實。
當公司處於「不平衡」的狀態中，有問題也不會被談起。只有當「明確性」成為企業文化之後，才會有人願意針對之前積存下來的種種不合理狀況暢所欲言。每家公司都必須對危機和錯誤心中有數，同樣包括機遇。只有所有人對企業狀況都十分瞭解的時候，才會發生改變，而且變革計劃也更容易提上日程。不要鼓吹「因為沒有人清晰表達，所以企業狀況變壞了」這種論調。不同的企業陷入危機的觸發點各有不同。但當某一不利現象被察覺的時候，往往會被忽視，並且大家心照不宣、閉口不談。這種情況大多會經歷一段較長的時間，導致企業員工都會以各種方式妥協。
在這些企業中，大多都會產生很多好的想法和解決方案，但幾乎沒有人會將其實現。員工對企業的問題視而不見，其實他們心裡很清楚，如「幾年前在企業裡還是可以公開地談論某些狀況的」之類的言論是很常見的。然而，在困難的局面下，員工們往往壓抑著清晰表達的意願，雖然他們非常需要這樣的表達。企業應該怎樣擺脫困難局面？通過清楚談論問題的方法，來做到明確地表達。我從來不相信問題可以被避免，因為我們生活的意義就是為了解決問題。只有當所有參與者清楚地知道障礙在哪裡，才能找到更好的前進方向。這就是一種明確的企業文化。
明確度對於修正一個問題的複雜性是非常重要的。必須將不同的主題逐個分離，並按照優先級分門別類。首先集中精力處理最緊迫的任務，隨後按照層級完成接下來的任務，如此一步一步進行下去。此外，複雜性是無法避免的。
通常情況下，管理層要盡可能地降低複雜性。但更重要的是，要能把握這種複雜性。如果做不到這一點，最終面對災難的時候，特別是同時還伴隨著艱難的財政狀況時，是很難挺過去的。答案還是要回到明確性上來。當人們放棄明確性，採取了委婉表達和逃避責任，又或者以含糊不清的意圖進行解釋的時候，企業最終將滑向破產邊緣。與其放任混亂產生混亂，我會在一開始產生苗頭的時候就將其避免。
在複雜的商業環境中最有效的解決問題方法是指明一個方向：「沿著這條路走下去！」可往往還是要經受困難。以前通常的做法是老闆指明一個方向，而其他人都要遵從這個指示。有時老闆是正確的，而有時則是完全錯誤的。現在的公司採取了不同的決定方式。決策過程中相關人員都有責任參與其中。至關重要的是，最終所採用的方法是被大多數人所支持的。這就要求員工對於決定必須負起責任，進而對員工進行有意識地整合。在一個確定的時間點必須要得出一個決定，而不要在某件事上喋喋不休。在保證明確性的情況下，公司中的每個人都應該知道這個由我們共同做出的、指示著未來發展方向的決定。在保持明確性的情況下，澄清所有問題。順便一提，「澄清」也是包含在「明確性」這個詞當中的。
員工們應該對將面臨的阻礙和絆腳石有清晰的瞭解。我稱其為「戰略」，儘管這已經是教科書上經典的概念了。但為什麼雖然使用了戰略，卻只流於表面而沒有真正理解，沒有達到足夠的清晰和具體，最終導致失敗？
因為缺乏明確性會產生大量的協調費用，為此必須在不同的部門中瞭解員工們的想法和觀點，可能還要向專家咨詢確認，進而導致各種會議！來來去去無休止的討論，決策過程舉步維艱，最終形成與明確化完全相反的結果。事實上，有著嚴重問題的公司往往有著特別多的會議，他們的員工會由此感受到巨大的壓力。
我們也可以選擇完全相反的做法：讓企業擁有一個明確的架構，減少會議，通過明確度來減少多餘的溝通，讓企業裡的每個人都知道任務是什麼。
清晰的企業架構會提高工作效率。減少的會議量意味著自動增加了工作時間。時間是企業中最珍貴和稀缺的資源。這意味著那些重新獲得的時間，可以被利用在例如探索生產過程、產品種類和加工工藝的革新上。
在缺少「清晰表達」的企業文化下，不正確的溝通佔據上風，寶貴的時間也都被浪費。然而，眼前迫切需要的是定義新的市場或者開發具有競爭力的產品。情況的發展不會等人。真正糟糕的是，當結局近在眼前的時候才被發現，無法成功的原因是缺少革新的力量，因為原因與結果被相互混淆了！這家公司只過分專注計較自身的事情，卻忽略了那些顯而易見的事。真正的原因在於缺乏透明度和缺少對公司未來發展方向的展望，特別是缺少明確性！
缺乏革新動力的另一個可能性是令人困惑的企業運作方式。在企業中，很多情況會造成不必要的流程，這必將形成干擾。就如同，到了要將貨物交付給客人的時候，卻沒能完成，因為企業沒有控制管理自己的工作進度。不要驚訝，他們確實沒有時間！企業內部的流程變得模糊和混亂，進而就會發生阻塞。對此我們首先應該進行流程優化，以重新獲得明確性。只有這樣，對「創新」這個主題才能進行更深入的討論。但在創新的起始階段，所有人都全心全力為日常業務操勞的話，是沒有太多益處的。缺乏創新能力可能是因為惡劣的市場狀況，但這原因之下的根本，是要從管理方式上消除不明確的因素。所以，我們應該從因果關係上進行分析。
如何達到「清晰表達」這個目標？或者說，怎樣才能使一個企業擁有這樣的文化？最基礎的一步，就是要領導者以自身清晰明確的態度做出榜樣。第二步，必須要求所有的員工接受這種文化。這不是勸告或者推薦，而是所有人「必須」去做，因為直言不諱往往不是那麼讓人舒服的。
做不到直言不諱往往是由於很多人認為這是私人問題。但在企業順利發展的路上這是一塊絆腳石。在我們的人性中，經常有太多像含羞草一樣過於敏感的態度阻礙著清晰表達的進程。因此，想要創建清晰表達的企業文化，有一點是不能忽視的，就是必須學會尊重事實。