現在大多數企業中人們肯清晰表達的原因是面臨危機。如果事情搞砸了，第一件事情就是實話實說。
好笑的是，在我寫這本書的同時，也在設計著一份廣告宣傳，它的宣傳語是：「這個世界需要更多的清晰表達。」
一位上年紀的女士接起電話，電話那頭傳出一個年輕男性的聲音：「嗨，甜心，我很期待今晚。」女士回答說：「我覺得，您是想和我的女兒通話吧。」那個躺在浴缸中，將手機舉在耳邊的小伙子當即恨不得挖個洞把自己藏起來。太尷尬了！類似的情況有很多，比如，某人總是說漏嘴，將一些私密的事昭告天下：女兒和男朋友已經有過「親密接觸」了；某人新女友的父親做人很失敗；某姑娘根本沒有在她最要好的閨蜜家過夜，而是……
回到開頭的那句廣告語：「這個世界需要更多的清晰表達。」而上面的例子也很好地印證了這句廣告語的後半句：「有時事實是使人不快和令人尷尬的，但通常它們也會有一些積極的意義，因為事實往往就是清晰與明確的。」我想，當所有人都能清晰明確講話的時候，生活會少一些尷尬。
向一個明確的目標行動
之前所舉的例子可以看作是在清晰表達方面的一種釋放。在第一時間裡，這事有些尷尬和不愉快，當事人會完全陷入羞愧之中——就像浴缸中的小伙子那樣。但接下來會有一些額外的感受，比如：「嘿！這真是太糟糕了，不能再發生了！」而有些人也許會走到最終一步：「嗯，我明白了，現在開始我們必須清晰明確起來。」
在一家企業中，所有人都應該相信，沒有清晰表達是不行的。如果想一切順利，那麼清晰表達就是先決條件。儘管它應該是所有人都遵循的規則，但還是只有少數人可以做到。
清晰表達是向明確目標行動的結果，當直言不諱成為日常化與自然而然的一種狀態的時候，就不再有人會覺得有什麼內容是本來不想說的了。
某人不小心將電子郵件發給了錯誤的收件人，在一家可以清晰表達的公司裡不是什麼嚴重的事。因為清晰明確的態度形成風氣的話，那就不存在所謂的消息洩露，不存在無意中說出什麼不該說出的內容，也不存在某些人不應該知道的內容，最多也就是某人無意中獲得了一些對於他並不重要的信息，對此誰都不需要感到尷尬。
聽起來實現這一切很容易麼？我的意思是，您會不會說：「沒問題，如果它真的有幫助，那麼從明天開始在我的公司裡，我的部門裡，我的團隊裡全體開始直截了當地交談。」其實99%的公司都不會這樣做，即使有些人在心裡已經決定這麼做了。這是一個變化的過程，人們到目前為止對清晰表達仍舊是不習慣的。雖然清晰表達會造成尷尬和不愉快，人們還是必須先要熟悉它。
為了更好地理解這一點，我們可以在心中將具體的情況演練一次。為什麼總是不能簡單地做到有話直說？為什麼說實話往往需要這麼長時間？為什麼必須在面臨危機的時候人們才會說：「這是怎麼回事？」根據我一次又一次的體驗，發現障礙在於：老闆們不敢給出一個明確的信號；員工們總是對公開談論問題感到害怕。
不要等危機出現才有話直說
現在大多數企業中人們肯清晰表達的原因是面臨危機。如果事情搞砸了，第一件事就是實話實說。現在我用一家擁有40名員工的暖氣設備製造商來作為典型範例。該公司曾經在太陽能暖氣領域取得過非常優秀的業績。之後，隨著太陽能市場的變化，公司產生了問題。怎麼辦？減小公司規模，也就是裁員？還是維持公司規模去尋找新的業務領域？
討論激烈地進行著，有時候甚至有些吵鬧。有人提出了問題：眼前的危機是不是不可預見的？管理層一致認為：顯然不是。每一個熱潮都會結束，這就像所有的流行時尚。人們不需要學過經濟學也知道這個規律，這已經是一個基本的常識。企業經營者熱衷於政府的撥款支持，但每個人也應當清楚，當一個名為政策的大手伸進經濟這場遊戲中的時候，這就成了一場高風險遊戲。政客們可以取消掉所有的政府補助，那樣的話市場會一下子被改變。
用遠見代替回顧
但是，在危機來臨之前，這家暖氣設備製造公司的老闆沒有意識到這一點，無論是出於何種原因。其實，員工本可以對他直截了當地提意見，比如說：「聽我說一句，老闆，我們注意到，人們不再那麼熱衷於太陽能了。這是至關重要的，設備的銷售將會越來越困難。除此之外，公司裡越來越多的人對報紙上的消息感到不安。」
本來應該說出來的話，卻沒有人去說！情況變得越來越嚴峻，但所有人都閉緊了嘴。直到危機降臨，然後所有人都想一口氣知道所有的事——那早就應該知道的事。
為什麼會這樣？因為沒有人想敗興。批評總是引人不快的。說出某些事情，一下子破壞掉別人的好心情，是很尷尬的。
不要等到危機出現
現在我們來做一個比較勁爆的假設，您一定知道史蒂夫·鮑爾默 [23]那次開場一分鐘裡在講台上只有咆哮的著名演講，幾年來在網絡上一直是熱門，已經有數百萬次的點擊量。如果您不知道這個視頻，在此給您簡短描述一下：這位微軟公司的前總裁在數百位員工面前開始了他的演講。他走到麥克風旁，聲嘶力竭的叫喊隨著鞭笞般的電子聲傳了出來：「我有六個字給你們：『我愛這家公司！』」隨後是瘋狂的歡呼聲。
現在您可以簡單試想一下，剛好在這個群情激動的時刻，一位微軟的員工走了出來，站到講台上湊近麥克風說：「史蒂夫，你愛這家公司，這是件好事。我也愛這家公司。但我不認為我們的問題是缺少自愛。我認為我們的問題是越來越多的客戶更喜歡蘋果公司的產品。這會讓我們在接下來的一年面臨巨大的困難。」
試想，如果那名員工在那種情況下說出這些話，他會有什麼感覺？這樣您就會瞭解，為什麼在正確的時間清晰明確地發言有多麼難。
行動起來，制定標準，創造機會
如何將清晰表達變成一種日常行為，而不是危機時刻的應急計劃？我認為有三點很重要：首先必須是無條件地行動起來，第二是制定標準，第三是給清晰明確表達以機會。建立一個論壇來提供技術上的支持，例如內部聯絡網。而這三點中最重要的是第一點，是著手，是行動。這就是我在本章節中著重要表達的：擺脫阻礙，克服羞愧，開始清晰明確地表達。
那麼，什麼是管理團隊首先要關注的？那種敢於走出來，站到麥克風旁對老闆加以反駁的員工，終歸還是非常罕見的。大多數情況下必須由管理層開始清晰表達，而且是在合適的時間。
舉個信息公司的例子。這家公司隨著公共媒體市場的壯大與手機和平板電腦的普及而飛速發展著。公司裡的20名全職員工行事無章可循。現在老闆必須站出來說：「夥計們，此刻這一切看起來都像一場盛大的派對。但這繁榮總會過去，市場也將會改變。這都是可以預見的。所以現在我們應該思考接下來要做什麼。是應該團結在一起去尋找新的項目，還是花上一些時間回籠資金然後分道揚鑣？不論是這樣或者那樣，我們必須首先選定一個方向，而不是等到情況變得更糟的時候。」
成為清晰表達的榜樣
這就是清晰的表達，沒有所謂的「恰當的時刻」，一次性說出直白清楚的話總好過什麼也不說而最終破產。
作為榜樣，先人一步是很重要的。要讓其他人看到，這樣做是可行的。
下一個階段叫作「制定標準」。這是改變的信號，沒人可以忽視它。我認為標準不應僅僅是個象徵，而是在所有人面前的一種行動。
讓我們再次拿歐寶公司舉例。這家汽車製造商處在持續性的危機當中。波鴻工廠的關閉對於品牌是一次極為沉重的打擊，但這並不意味著歐寶所有的決策都是錯的，例如「亞當」車型就是歐寶所制定的一個標準。
從技術上來說，亞當是一款基於縮小版可賽平台的小型汽車。對於那些技術奇才們來講這太無聊了，因為在這其中根本不存在任何的技術創新，它的目的是重新啟動品牌。歐寶借品牌創立150週年慶典的機會推出了這款滿載著象徵的車型，並且瞄準了新的目標人群：年輕的購買者，特別是許多將「酷」作為購車先決要素的女性。人們總是在汽車網站上比較著起亞、雷諾和斯柯達誰的保養費用更低，卻在街上目不轉睛地盯著MINI、Cinquecento或從遠處駛來的A1。 [24]
亞當的外形動感、色彩艷麗、極為個性化。每輛車都感覺是獨一無二的，並且還擁有一流的內飾。當歐寶的銷售數額節節攀升的時候，報紙上甚至寫出了「亞當效應」。
在電視廣告中演員法赫裡·亞迪姆 [25]駕駛著一輛歐寶的Insignia車型，然後在方向盤前開始了下面這段獨白：「是啊，歐寶……歐寶……歐寶……歐寶這牌子，我得說，人們現在很難從獲獎品牌聯想到這個傢伙。我曾經也一直有這種感覺，歐寶的車沒有好看的顏色。歐寶基本上……只能提供最基本的配色，大眾貨之類的。總是一些只適合老人家的風格，有些土裡土氣的。歐寶車主的內褲是什麼牌子來著？啊，呂塞爾斯海姆…… [26]」
在腦中重新組合
不是玩笑，這段廣告讓人們可以聽到歐寶自身對其品牌毫不留情的貶損，沒有迴避任何尷尬。這是很受傷的，傳達的消息是：是的，我們知道這個品牌形象至今仍是萎靡不振。但我們在改變，歐寶已經不再像以前一樣了。過來清楚地看一下，嘗試駕駛下我們的汽車，最終就會像法赫裡·亞迪姆一樣說出「嗯，這真是輛很棒的車。我真的這麼覺得」這樣的話。這是通過在頭腦中重新組合的方法得出的概念。
管理層中的先鋒型人物在制定強烈信號的幫助下，是可以達到第三點，為清晰表達創造機會。這有助於在企業中為清晰表達架構一個論壇。論壇意味著管理層對討論也是有需求的。例如，如果想要企業運轉得更好，定期會議之類就屬於措施之一。各種工具在這裡是可以起到促進效果的。例如一個內部的博客，或者一個企業內的百科網站。按照集思廣益的原則，首先將所有的想法集中起來，進行數字化的管理，而並不對其進行評估。
除了這種形式之外，同時還可以再給出一個信號。當企業內部博客中建立起了清晰表達的氛圍，就是在表明——我們在行動中。
最重要的、也是需要一直保持的，是在基於形式、結構和合適的媒介這幾點的前提下，切實地行動起來。
而最最重要的，是要有勇氣。勇氣，先於一切。
如何看待清晰表達
職業經理人
哈爾姆特·梅多恩
哈爾姆特·梅多恩是德國最著名的頂級經理人之一。他的決策和意見，始終是媒體的焦點。
梅多恩曾就讀於柏林工業大學機械製造專業，後於航空工業（包括空中客車公司、柏林航空公司）任領導職位，並曾擔任海德堡印刷機械股份公司及德意志鐵路股份公司董事會主席。從2003年3月起，哈爾姆特·梅多恩開始了其在柏林——勃蘭登堡機場股份有限公司（縮寫為FBB）為期兩年的商業運營主席職務。目前已退休。
發言核心
→公司的責任必須清晰明確地表現出來。
→口無遮攔和清晰表達不能被混淆。
→清晰表達需要紀律，否則會造成混亂。
→有意識地接受一個觀點，這是清晰表達的基礎。
每個管理者都應當能做到「清晰明確」地表達。這項能力對於一名領導人有著最基本的意義。因為無論是誰，都對他所在的組織或公司負有責任。他必須瞭解情況，對全部課題進行總結。他的任務是將事實清晰地表達出來。所有直接和間接參與的人員，如周圍的同事、員工，乃至公眾都同樣應該得到告知，其對目標的定義、溝通和瞭解。
「清晰表達」也取決於當事人所掌握的狀況的前後關係，而並不取決於發言技巧。表達的時候就好比專門生產「清晰表達」的技術工人，管理階層發出明確指令會產生不同的影響。然而在任何情況下都不可以將「清晰表達」與「口無遮攔」混同起來。
特別在團隊項目中，讓團隊成員的情緒如脫韁野馬般不受控制和將內心的不滿公開表達出來，這都是非常危險的。
自以為是的公開言論不會對工作起到推動作用，反倒很容易干擾團隊精神。
「清晰表達」也並不意味著每個人不分時間場合都可以這樣去做，這樣表達的只是當下的感受，後果只會變得亂七八糟，沒有人再願意傾聽其他人。一切與「清晰表達」相對立的狀況都會出現。「清晰表達」明確強調要迴避偏激和粗俗的表達。這些舉止態度對企業和團隊都是不利的。
在此背景下可以非常明確地看到，想要出現在電視當中的經濟和公共生活的代表越來越少。這可能是由於很多名流會優先考慮，哪些觀點是他們可以公開發表的，而哪些是日後能加以利用的。「清晰表達」借此獲得了其他的含義。這可能意味著，在此社會環境下明確的看法將難以被接受。
不論誰要「清晰明確」地發言，都必須意識到，這會對「神經質」的人產生傷害。也許這就是避免快人快語的另一個原因：人們不希望任何人靠得太近並對自己造成傷害。
我認為我一直是所說即所想的，但我也同樣知道，明確的言論會遇到很多不理解。儘管這樣我也不會對其進行克制或者是曲解。終歸這對事情是無益的。我還是個有稜角之人，這些稜角代表我的態度和觀點。
無論是在政治、經濟還是在社會中，極端化都已經越來越少見。變成這樣的原因是，當某人主張一個想法，就必須非常忙碌地強化自己，並在能力範圍內竭盡所能，冒險成為部分媒體的目標。面對著不友好的攻擊，一些有責任立場的代表說：「當我一方面被攻擊，一方面又被輕視的時候，為什麼還要公開表明我的想法，以此來引起思考？」這是一個合理的意圖。現代社會的高速運轉將人們越來越快地聯繫了起來，在這樣的速度下，無數個人評論的總和可以決定對某個意見的明確看法。快節奏使每個人都在一定程度上變得膚淺。加之，許多媒體對於事件下定義的時間越來越短。同樣，編輯對於將事件醜聞化與個人偏好化也變得越來越明顯。
誠然，我也同樣注意到，榜樣越來越少。我認為的榜樣，譬如一代思想家，或是名義上的意見領袖。這些人是可以建立或影響公眾輿論的。而在當今，很遺憾，社會義務在不停地減少。很多人可以很輕易地將自己明確地放在一定的位置，從此不聞不問。這種風氣進而導致了一個事實，只有少數人敢去有話直說，或者更確切地講，很少有人敢公開地表明一個觀點。
說到「清晰表達」，人們必須對自己的觀點做到心中有數。這代表人們在發表看法之前必須關心自身所處的狀況並加以定義。如果要對當前的觀點表示支持，就需要「清晰表達」的勇氣。將頭腦中的觀點公之於眾時，人們要不加懷疑，而不是屈從於其他的因素而改變觀點。但遺憾的是，想法的「一體化」始終處於發展狀況。換一種更簡單的說法就是：灰色和單調的思考。這看似是一種時代精神的現象，其不只反映在媒體中，也同樣瀰漫在各種小型或者大型會議的會場當中。
一個明確的想法不必讓每個人都滿意！一次關於溝通文化的深思是件值得期待的事。聽取意見不管是對於企業、整體經濟還是社會，都是有益處的。在信任的前提下，要將責任承擔起來。不是每個人都可以像專業人員那樣瞭解每一個領域，熟悉所有的問題。信任可以架起一座橋樑，而在建造過程中最重要的是誠實。誠實應當在生活的各個領域都成為基本態度，而那些不真誠的人並不會認同我的見解。他們的態度損害了核心價值，並使人對各種見解產生疑慮。
清晰表達必須著眼於解決問題
哈爾姆特·梅多恩認為，每位管理層人員都應該掌握清晰表達的方法。我覺得他的發言很好地描述了清晰表達所針對的不同範圍：首先是不同環境。在梅多恩所熟悉的大型企業中，指的是管理圈。對於規模較小的企業，通常是指頂層的兩三個人。而在家族企業中，主要包括家庭成員：哪怕是在家裡的餐桌旁，也要保證對公司的事務清晰明確地發言！其次是與所有員工、學徒和實習生明確地交流。第三是面對廣大公眾做明確地說明。
即使在公眾面前，也要清晰表達
哈爾姆特·梅多恩是個特別的，會面對公眾有話直說的人。我完全同意他的觀察，越來越多的人不喜歡對公眾表達自己的看法，而一個明確的觀點對於大眾是極為重要的。每位管理者對外都必須能有說服力地介紹他的公司，而更加重要的是在每天的工作中使內部處於一種清晰明確的企業文化之中。
當每個人都開始有話直說的時候，原則上會有兩種可能：要麼產生效果，要麼沒有效果。
事實上，當您作為管理人員開始清晰明確地交談時，其在企業中的效果往往近乎零。這有可能是您沒有足夠的堅持，而且沒有設置明顯的信號，又或者對於這種方式沒有可以交流的平台。這都是一些可能的原因。
那麼就加大嘗試，努力用各種方法驅散迷霧。也許最終您會喚醒您身邊的人，找到清晰表達的方法。
清晰表達本身並不是目的，它是用來解決問題的方法。激烈的言辭是可以的，但起到決定性作用的是個人本身提出的觀點。一個觀點會使自己和他人產生摩擦，通過這種方式可以產生新的點子和答案。在口無遮攔這點上，我同意哈爾姆特·梅多恩的觀點，這並不能解決問題。我對口無遮攔的定義還要更進一步：口無遮攔是一種居高臨下的叫板，缺乏一種與對方的平等。清晰表達意味著保持實事求是，在表述明確言辭的同時，始終保持對對話夥伴的尊重。
清晰表達本身不是目的
許多管理者都非常自我。當他們需要清晰表達的時候，自負也一起來了。這些人陷入了「有話直說」演說家的角色，一場對話變成了獨白，一切都變回了和以前一樣。
清晰表達不只是來自於上層
清晰表達是一種很好的企業文化。它可以帶來真正的改變，產生更多的利益，對此我可以保證。同時我也要清楚地說明：不要過高要求您自己和您的企業！清晰表達的戰略與清晰表達的文化對大多數企業都應當是長遠目標。更重要的是，開始行動並努力獲得第一次成功。
接下來要說的是，我們需要留意，清晰表達不只是自上而下的。在我們的生活中，幾乎到處都存在著等級制。就像常說的那樣：如果你在上層，你可以允許所有事；如果你在下層，就應閉上嘴巴。幾代人都是被這樣教育的，這種觀念根植於頭腦中，甚至，這並不只是頭腦中的一個概念，也是現實：當你作為像德國鐵路這樣一所大型國有企業的老闆的時候，你很明白，國家總理與整個政府都站在你的身後。他們慷慨地將這個職位完全交給了你。接下來用一場脫口秀來吸引住這些領導就很容易了，因為權力在你手中。而同時，德國鐵路公司大聲在媒體報道中警告那些博客主們，因為他們曾經貿然引用了火車上免費出版物中的內容。