清晰表達可以通過三個步驟起作用：一、辨別，確定問題到底是什麼。二、自我思考，是否有自己的想法。三、讓建議盡可能精準地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。
曾經有一個有趣的實驗：人們把動物園裡的猴子和裝著各色顏料的罐子放在一起，旁邊放著鋪開的紙。猴子們很聰明，它們真的開始「畫畫」了。它們用手指從罐子裡蘸上顏料，並在紙上肆意發揮著。
這個實驗重複了多次，其中最有趣的是：部分猴子的作品與一位20世紀世界著名抽像藝術家的畫作驚人地相似。甚至在reverent.org網站出現了一個測試，您可以投票選出某幅展示圖是由誰所畫：人還是猴子。這判斷起來一點都不容易！
這個實驗推動了另一個試驗的產生。這次更加大膽了一些，人們把猴子畫的最好的作品掛在了一家時尚畫廊裡，並邀請客人們來參觀。當然，沒有人對他們透露任何與猴子有關的信息，而是聲稱，所有展出的畫都是一名至今仍沒有名氣、如流星般一閃而過的畫家的作品。於是，人們站在畫作前讚歎著：「哇哦！」「啊哈！」「好棒！」「多麼前衛啊！」「多麼富有表現力！」……片刻之後，當面紗被揭開，客人們都感到很生氣。沒有人再對這些畫有任何興趣了。
問題來了：為什麼人們如此失望？好吧，他們被騙了，這並不好。然而，他們先是覺得畫很棒，然後突然就不這樣認為了。這些畫上除了附加「猴子的作品」這個信息外，沒有任何改變。當「一幅抽像畫究竟是由猴子還是由一個落魄藝術家完成」這樣的問題，可以使人們產生如此大的態度轉變的時候，我們應當想想，其中的差異在哪裡。我最終得出的結論是：藝術家是通過有意識的行為來完成藝術作品，而猴子則不是，儘管最終結果是相同的。
有人會問，這個故事和清晰表達有何聯繫呢？很簡單：有些人講話的時候是有意識地決定要不要清晰明確，而有些人則是渾然不覺地、下意識地有話直說。就拿我自己來說，我那些直截了當的發言都是無意識的，並非事先打好草稿的。約亨·施韋策也是如此。當我為了寫這本書去他的公司採訪他的時候，他問我：「你當真認為有人會買一本關於清晰表達的書嗎？」我回答：「是的。」然後約亨搖了搖頭，說：「愚蠢的想法。」
與約亨·施韋策交談之後我完全明白了，為什麼他本人不需要關於清晰表達的書，甚至，為什麼在他的整個公司裡都沒有人需要一本這樣的書。約亨·施韋策一直都是有話直說而不多費腦筋。他的員工也是同樣清晰明確。不僅是同事之間，在面對老闆的時候也同樣如此。在我瞭解的人中，施韋策當然只是個特例：一個「清晰表達」的榜樣，存在於一個「清晰表達」的公司當中：他只有和工作夥伴在一起時這樣，反過來，員工們對他也是如此。約亨·施韋策是在有意識地督促自己講話直截了當。
比較自我印象和外界印象
人們總是對自身有虛假的印象，所有人都如此。「虛假」的意思是指，某人對自己的看法與別人對他的看法是完全不一樣的。假設某支不知名樂隊裡有位歌手，相信他是未來的羅賓·威廉姆斯或者賈斯汀·汀布萊克 [19]。之後他登上了「尋找超級明星大賽」 [20]節目，被迪特·波倫和其他評委迎頭痛批。最後，他只能回到老家，對著樹林怒吼發洩怨氣。
但過段時間，也許他會感謝這次挫折，因為通過那些清晰直白的反饋他會意識到：他的自我印象和外界對他的印象是不相匹配的。因此，他必須做出改變。最終他會有意識地變得更好，並獲得更好的機會。
不要描述問題，直接說答案
一個年輕的企業家打電話給我說：「多米尼克，你必須幫幫我，我要絕望了。」於是我傾聽了他的問題。他想在聯邦中央稅務局查詢稅款，但查詢過程非常複雜：他必須首先在線輸入數據，在得到了登錄密碼之後，必須要再次上線輸入密碼，然後才可以進行接下來的操作。這是一套相當複雜的手續，只有官僚主義的腦子才能想得出來。我對這個企業家充滿了同情。在這套煩瑣程序的最後他應該獲得一個證書，才代表一切都已完成。只不過，他沒能進行到最後一步就卡住了。他待在那裡不知道該怎麼做，也搞不懂是因為什麼。這時他才想起給稅務師打電話詢問。
他的稅務師是怎麼反應的呢？他把整個流程從頭到尾對企業家解釋了一遍，就好像打開了話匣子一般。可是委託人只是卡在了流程中一個很明確的位置而已，他只是想要一個答案，可是到最後他卻聽了一堆毫不相干的內容，只能打電話給我：「請直截了當地告訴我，這是什麼意思？」我承認，我也必須先仔細地想一想。但我與稅務師的做法不同，並沒有把想到的一股腦全拋出來，而是首先開始說那些我知道的答案。所以，對待問題的正確方式是：不要描述問題，而是直接給出答案。
如果這個故事不是那麼典型的話，我是不會拿出來講的。有些人將所知道的一股腦倒出來，卻根本沒意識到哪些是對方問到的，哪些不是。在會議中這種狀況尤為突出。通常占主導地位的是兩種類型：第一種類型是在會議中從頭到尾什麼都不說，他們更願意挪動椅子，使自己被其他同事的身影遮住而不被老闆看到，並且期盼著自己不要被問到。第二種類型則是不停地發言，描述問題。本來大家希望通過會議找到一個解決方案的，但他總是從很多不相干的問題上講起，滔滔不絕地分析其中與當前問題的聯繫。
毫無疑問，我對第一種類型更加有好感。至少他知道自己沒有見解，在這種情況下他做了唯一正確的事，就是閉緊嘴巴。而第二種類型雖然也沒有見解，但完完全全地缺少對於自身的覺悟。他相信，如果我們盡可能長時間去討論，那麼眼下的問題就會像它自然而然出現時那樣，也會自然而然地消失。可是他完全沒有意識到，強迫大家花幾個小時聽他喋喋不休，這會耗光在場所有人的精力，甚至已經妨礙了企業的運營。
清晰表達的三個步驟
清晰表達可以分為三個步驟：一、辨別。確定問題到底是什麼。二、自我思考。是否有了自己的想法。但注意，自己的想法不代表可以重複別人剛剛說過的話。三、讓建議盡可能精確地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。
有些企業的管理者在第一步的時候就已經失敗了。他們從一開始就無法確認正確的問題是什麼。近期我在和一個企業合作，這個企業最近決定建造一個新的公司總部。建築用地和建設許可證都已經準備好了，現在的問題是，應該選擇哪一位建築師。但我在那都聽到了什麼？人們竟然開始討論應該用什麼顏色的地毯！這只會使人想起身離去。
第二步也並非沒有必要：清晰表達包括了之前我所定義的、擁有一個屬於自己的、經過獨立思考的觀點。但也許當人們在食堂裡和同事邊吃邊聊的時候，才會把獨立的想法拿出來與別人切磋一下，然後被大多數人的意見所同化。又也許像之前所說的，僅僅是將剛剛別人發表的觀點進行簡單複述，只不過用的是自己的表達方式罷了。必要的瞭解應當首先以清晰明確為基準，而那些大家都已經知道了的內容對此並沒有什麼幫助。當還沒有形成自己意見的時候，則應當沉默、傾聽和持續的思考。
如果誰做到了第三步，那就真的為目標的達成做出了巨大的貢獻。現在要做的是抵制住誘惑，把答案（或想法和觀點）用最有可能吸引別人關注的方法包裝起來，也就是說，要麼用形式新穎的方式來敘述，或者在最終切入正題前再次扼要地回顧一下整個問題討論的經過。
對於很多德國中小企業的領導者們來講，清晰表達的效果是不言而喻的。他們既不在拐彎抹角上浪費時間，也不在於問題無關的描述上被干擾。他們對剛剛發生的問題有一定瞭解，而且渴望答案。至少在小範圍內他們可以做到清晰明確地交談。在我看來，清晰表達是他們成功的秘訣。
然而相當一部分企業家、管理者與員工卻並不能做到這樣。他們少有精闢的發言，卻聲稱自己是最喜歡直截了當的人。他們這麼說可能有兩個原因：要麼他們所謂的「喜歡傾聽清晰明確的意見」只是對待別人時的一種姿態，是純粹的自我表演；或者，雖然他們真誠地想要做到有話直說，但他們的同事卻並不喜歡這麼做，這是一種「單行道現象」。
那些「故作姿態者」和「偽清晰表達者」——他們擁有極度的虛榮心。而這類人又可以分為兩種類別：第一類在面對公眾時選擇有話直說，因為他們覺察到這樣感覺很好，而在其企業內部時又是另外的樣子。員工完全不瞭解他想要的是什麼，最終他也沒有對公眾做到直言不諱，這些只是一場表演。這種人知道他應該說什麼，也知道怎樣通過刻意的刺激獲得媒體的關注度。他想要成為焦點，被關注的中心。他們與那些在會議中毫無觀點而又廢話連篇的員工有著一樣的心態。
第二種類型只能對別人直言，卻不能接受別人的直言。他們手下的人只能不斷地聽到譬如「胡說八道」「傻瓜」或者「廢話」這樣的字眼。但是反過來，如果員工非常直接地對他說，他的某個想法完全是廢話，那麼這位員工的飯碗也就保不住了。不是清晰明確，最多也就是口無遮攔，或者說居高臨下地叫板。這種類型的人大多是獨裁者。在他們身邊只會讓您不斷積聚負能量。
此外還有一種人，他們不是「故作姿態者」或者「偽清晰表達者」，只是純粹地忽略了這個問題。他們沒有意識到，不是只有作為上司的他們要明確地表達，他們的員工也要做到有話直說。時至今日還有許多員工存有一種要對領導極度尊重的等級觀念，無法做到有話直說。如果領導想要尋求改變，想要讓全公司的溝通都清晰明確，那他就必須要求所有人都這樣去做，否則沒有任何意義。
自省+坦率=創造性
當一個企業中所有人可以做到自我思考，並且毫不膽怯地將自己的觀點表達出來，並與他人進行意見交換的時候，那麼這個企業就會更加富有創造力，更加成功，當然也就能掙到更多的錢。這樣的企業在面對危機時，可以更好地武裝自己，也使員工更加有滿足感。企業越大，清晰明確的表達也就越重要。但恰恰有那麼一些企業，反其道而行，總是通過更加狡猾的辦法來迴避問題。嚴重的等級制度通常存在於一些日益變糟的企業中，老闆們只想依賴於員工們明確的表達，但他們是不可能以這種方法將面臨的所有問題都解決掉的。
例如，一家公司的員工仍然在使用一款非常老舊的電腦軟件，而他們的老闆因為整天都在關注其他的事情，所以完全沒有注意到這些細節。最初，雖然沒有員工抱怨，但其實所有人都在一邊繼續使用那款老舊的軟件工作，一邊等待著升級更新。漸漸地，有些人開始惱怒，可能在午餐時間裡，某些人就會一股腦地發洩出來：「我們必須用那些老舊玩意工作下去嗎？」於是所有員工的心情都變得很糟糕。其實這種情況完全可以避免。老闆只是不知道員工真實的需求，這種管理層太依賴於員工的傾訴了。
此時，雖然聽到了員工的抱怨，老闆卻依舊不明白究竟出什麼問題。員工們只是說出了「我們需要一款新的軟件」，卻並沒有說出為什麼需要，目的是什麼，怎樣才可以變得更好。當我在公司裡確定需要某些東西的時候，我會勇敢地說出自己的需求，只有說出來，才能得到準確的回復。
為什麼這種事總是要持續那麼久，直到所有的員工對此都有了意見？因為只有引發了公眾的批評，使企業發展受到了阻礙，管理層才願意收起自我中心的想法，開始有意識地明確溝通。急切地想要尋求改變，可是為時已晚。越是以自我為中心，他們就越是相信，自己對公司或部門的一切擁有掌控權。在他們的小王國中，每個批判性的觀點都被自動地視作一種攻擊，一次造反。
誰能收起自大的心態，誰就能意識到自己既不是無所不知的，也不是對所有事情都可以未雨綢繆的，更不是一直都聰明絕頂的。上層們可以嘗試在平等的基礎上與員進行明確的討論，以便及時發現問題並將它解決。
還有一種始終存在的危險，就是對企業缺點的盲目無知。有些問題其實已經很明顯，只是人們對此已經麻木，失去了辨別的意識，有些人甚至已經完全視而不見了。
在這裡我非常想要插入一個極端的例子，來反應有些高管們是多麼有眼無珠。我與一家公司合作過，這家公司的生產部門估計有100名員工，其中有6人來自於殘疾人福利中心。也就是說，這6名員工與福利中心簽訂了工作合同，每天早上他們來到車間與其他94名員工一起在這裡工作。我馬上注意到，車間裡幾乎所有的員工都穿著一件印有公司徽章的T恤衫——唯獨那6位來自福利中心的員工沒有。難以想像，這6人從3年前就在這裡工作，不顧身體的殘疾，堅定地成為團隊的一部分，卻連一件工作服都沒有。
我和管理者們，包括上層領導者、人力資源等每個部門的經理都交談過，詢問為什麼那幾位來自福利中心的員工沒有得到印有公司徽章的T恤衫。您猜我得到了什麼樣的答案？管理者們異口同聲地說：「這不可能！我們這裡所有人都有那件衣服，包括那幾位殘疾人。」
事實上，他們並沒有看到這個問題！更重要的是，他們固執己見地相信這是不可能的，是不會發生的。在週一的晨會上他們當然已經注意到，這些福利中心的員工們沒有穿著公司要求穿的服裝，但他們什麼也沒有想到，或者即使他們想到了，也從來沒有採取措施，最終變得習以為常。
我有一個針對企業的信息收集法，叫作「清晰表達普查法」。有一次，一個汽車經銷商想要對品牌做些改進，進一步擴大知名度。他們已經做得非常規範，走進他們的公司向任何一個人詢問，會發現一切都井井有條。他們只有一個很小的方面還可以有所作為，那就是哪怕已經面臨著極為窘迫的情況，在這家公司裡也很難聽到自我評價。
首先我們安排了一次研討會。兩個小時以後我說：「夠了，停，這沒有意義。」因為我們一個解決辦法都沒有得出。這家銷售商從來沒考慮過如何對他們的品牌做出改進。
於是我說：「現在我們開始試試『清晰表達普查法』。」這種方法的本質是通過一系列的採訪，與不同的人進行交談，從而得到不同的信息。我和三組人員進行了交談，即普通員工、客戶和汽車產業相關的非客戶人員。
當「普查法」的結果出爐以後，最吸引管理層的內容是客戶和汽車產業相關的非客戶人員說了什麼。這對我是真正的當頭一棒，因為在我看來，最應當首先引起關注的當然是員工們都說了什麼。員工們所反映的內容才是管理者應該優先知道的事情。
而管理者在看到員工的意見反饋時，反應果然和之前殘疾工人的T恤衫那件事中管理者的反應一樣：「這不可能！」
只有盡早瞭解員工的意見，提出具體的改進方法或者其他促進發展的方法，才能讓企業運營得更好。我必須說明：採用「清晰表達查法」收集不同人群的意見是百分之百行之有效的。當員工們在紙上對各種實際情況打下1～5星評價的時候，他們是感到滿足的。如果管理者真的想要瞭解或改變什麼情況，那麼可以多次使用這個方法，效果會越來越好。在我所合作過的企業中，使用這種方法進行內部交流溝通後，大部分問題都得到了解決。在此之前他們只是缺少清晰明確的表達。
清晰表達的三個階段
在企業中，清晰表達並不是規定，也經常被人與心直口快相混淆。怎樣做才是恰當的呢？如何才能解決問題或者讓情況變得更好？根據不同的情況答案也是不同的。對一家還沒有明確發展方向的企業來說，清晰表達意味著在擁有了關於發展的初步預想之後，應當列出具體的計劃書，並最終由某些人去執行。當每一個人對不明白的事都能清楚明瞭地去詢問，直到沒有什麼情況需要瞭解，沒有什麼行動受到質疑的時候，那麼無論是解決問題還是企業進步，都指日可待了。
企業內無法做到清晰表達，往往是由於沒有抓住核心問題。例如，在一家公司中人們面紅耳赤地討論著關於廣告宣傳單的問題。有人說：「這份宣傳單完全不可行。」還有人說：「美工設計太差了！」一個人認為文字介紹太長了，而另一個又覺得格式不正確。
但沒有人提出真正重要的問題，即這份廣告單本來的目的和用途是什麼？我們要用它來做什麼？事實是，他們不知道這次宣傳具體的意圖是什麼，公司現在的問題是什麼。是庫存過多，想要把它們都銷售出去，還是通過宣傳單擴大品牌影響，又或者通過一系列的宣傳，最終傳達企業的新形象？不論是哪一個，都應該用對於核心問題的思考，來取代那些關於版面設計的膚淺爭論。
假定宣傳的目的是推動銷量，那麼問題就應該是：我們應該怎麼做，才能讓產品更多地銷售出去，而不是：我們下一張宣傳單應該是什麼樣子。
也許有些人會認為我覺得他們很愚蠢，因為我所講述的都是很基礎的知識。對此我只能說：我在這裡寫下的內容，是在企業中每天都會發生的事情。就在剛剛我還聽到一場從一開始就走錯了方向的討論。這再次證明，80%的企業在清晰表達這個問題上表現不佳。
根據清晰表達的實施狀況我將企業劃分為三個階段：
第一階段：如果硬要我評價的話，那他們已經無藥可救了。清晰表達在這裡是不受歡迎的，一個人在口無遮攔地發表意見，而全場也只有他在講話。其他人要麼腦袋空空，要麼只知道沉默和服從命令。
第二階段：在這個階段，清晰表達是有可能的，但並不是隨處可見，而且明確的實話總是來得太遲，只有當危機發生了才會被想起來。很多討論走向了錯誤的方向，太多人對自己所處的立場沒有自信。清晰明確在這裡也不是真的被人們所期望。
第三階段：在此階段，清晰表達已經是慣例，已經形成了一種文化。通常情況下沒有人認為有話直說是多麼偉大的一件事，它在這裡是理所當然的，是被人們所期盼的。
處在第一階段的企業領導往往是持有者型的。也就是說，創始人（或者他的繼承者）決定所有事，有時他甚至是如國王一般的存在。這種管理者信奉一條座右銘，正如德國前總理施羅德 [21]所說：「夠了！照著我說的去做！」
注意：有時這種類型的人是天才，典型的人物如史蒂夫·喬布斯 [22]。對此每個員工都要想一想是否天才的獨裁是正確的。
「清晰表達」練習
處於第二階段的企業佔了所有企業的80%，而就是為了這80%我才寫了這本書。他們非常需要清晰明確的溝通，但卻缺乏勇氣，也不知道如何去做。這些企業從手工作坊到大型集團企業，涵蓋了所有的規模和行業。對此我給出的建議是，先建立清晰明確的意識。在開始的時候，多多進行自我檢視與意見交流，將自我印象與外界印象做比較校準。再做一些諸如「清晰表達普查法」之類的練習。保持對清晰明確地溝通的渴求。要有信心，沒有人會因為直言不諱而受到懲罰。