很多人都認可直截了當的態度，但只有少數人會這麼做，為什麼？直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」。
德國足球運動員托馬斯·穆勒，俄羅斯總統弗拉基米爾·普京，及落選的德國社民黨總理候選人的妻子戈爾烏特·施泰因布呂克，他們有什麼共同點？答案是：他們三人近期在媒體上發言，都開始有話直說了。
不是所有人都能做到清晰表達
比賽結束後，運動員們解釋他們為什麼和球門或者獎牌擦肩而過；政客們通過外交手段呼風喚雨，並公開地談論他們的政治要求；名人的妻子哭訴與被野心腐蝕的另一半一起生活是多麼艱難。如果這些表達是清晰明確，那真是荒謬！
我在網上做過一次系統的調查研究，接下來的幾點是我所注意到的：
1 清晰明確的表達並不是常態，而是一種例外。當有人總是直接說出一些事的時候，這些內容就不可能登上報紙。如果昨天還是含糊不清，今天卻突然有一說一——轟，頭號新聞！
2 「有話直說」時常出現在一些負面信息當中：酒鬼或者癮君子，過激、任性的青少年，這些人往往經常被冠上「口無遮攔」的名頭。
3 在比賽中失敗後我們才會聽到真正的實話。孩子掉到井裡時我們才會說出實情。出現危機時我們才會實話實說，這是什麼樣的感覺？
當您對清晰明確持有些消極想法的時候，那麼嘗試一下改變自己的看法。我對清晰明確的看法如下：
1 清晰明確必須是一種常態，而不是特例。它不應該再是報紙上轟動的大標題，而應該純粹地成為（商業上）每天的日常行為。
2 「有話直說」不應是負面的，而應當是建設性的。它會有所傷害，但沒關係，最終每個人都會從中受益。
3 在沒有足夠的準備前，人們不能過早地嘗試直截了當。在產生危機的時候，刺耳的話語大多只是口無遮攔的指責，並不是直截了當。
您在網上找到有關「清晰明確」或者「直截了當」的正面例子了麼？找到了？那真是感謝上帝，還存在著對這種態度表示歡迎的積極跡象。是啊，有些地方甚至對直截了當求之不得呢。例如：「職工們要求管理層最終做到清晰明確地對話。」（但是請注意這句話中「最終」這個詞——為什麼到了這個時候卻仍舊沒有直截了當地表達？）在討論中有時會聽到一句「請您現在把話說明白了」，或者人們會要求政治人物把話說清楚了。對此我的印象首先是：這時其實已經太遲，一切事實已經被迷霧所籠罩，沒有人可以看得清了。其次，這些要求已經很難發揮成效，事情已經發生，開弓沒有回頭箭。
這直接促使我產生了疑問：當媒體聲稱某人「有話直說」的時候，背後是否隱藏了什麼？我不想進行過分的概括，但人們在新聞、脫口秀或者新聞發佈會中總是能聽到如出一轍的說法。他們努力地想要爭取到觀眾、聽眾和讀者的注意力，並大言不慚地宣稱這就是真相，對此我只能表示遺憾。
還有一個現象，讓我覺得很好笑：球隊管理層中總有著一些保持沉默、卻又嚮往著「有說直說」的人。這些人從不向下屬表達真實的想法，對管理團隊中的同事也是如此，更不要提面對公眾了。但是，他們每年會花重金聘請企業顧問，希望能直截了當地指出球隊存在的問題——但必須閉門長談！最好連門鎖都鎖上。
為什麼有話直說就這麼難
當人們不喜歡去做某些事的時候，有兩種可能性——人們在刻意迴避這些事，因為它是不好的、令人痛苦的、危險的，至少是讓人害怕的。例如夏天的時候，很少有人敢跳進萊茵河裡洗澡。雖然近些年萊茵河的水質好了很多，但與埃菲爾山區 [1]的清澈湖水相比，還是太噁心了，而且萊茵河中段的湍急水流也是有危險的。跳傘從某些方面來講真的不比駕車更加危險，但大多數人還是對這一躍充滿了害怕。
害怕還是阻滯
另外一種可能，是因為某些事物難以被人們把握，從而使人產生了迴避情緒，心理學家稱之為「阻滯」。某些事情毫無疑問是好的，是有積極作用的，卻往往沒有人去做。舉個例子，幾乎沒有誰會否認體檢對於癌症預防的意義。雖然醫療保險會承擔費用，但沒有多少人真的會去。為什麼呢？因為麻煩而且會花費很多時間麼？的確如此，但這並不是「阻滯」真正的原因。倒不如說，人們對於「癌症」這個主題並不關心，於是寧願在不清不楚中迴避它，至少在表面上可以繼續開心地生活下去。儘管人人都明白，「清晰」與「明確」才能使人從擔心中解脫出來，而「含糊」與「迷茫」只會使負擔越來越重。
對於企業來講，清晰明確的作用也是相同的。沒有哪個管理者會否認直截了當是有益的。既然很多人都認可直截了當的態度，但只有少數人會這樣去做，為什麼？
直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」，是鋌而走險。
舉個極端的例子。作為一名拜仁的球迷，我清楚地記得，在2007年11月召開的拜仁慕尼黑年度全體股東大會上，烏利·赫內斯 [2]那段堪稱傳奇的發言。那段發言使得現場的氣氛很糟糕。在球迷中一直對成功的聯賽俱樂部有許多詬病：這些俱樂部都非常商業化，都拋棄了舊的傳統，昂貴的比賽門票，體育場裡越來越多花裡胡哨的玩意（對此，那些「真正的」球迷卻並不買賬）。而現在的德甲俱樂部卻把奉承球迷變成了一種常態。什麼「沒有你們的話我們什麼都不是」，或者「你們是世界上最棒的」，如此這般。而烏利·赫內斯卻打破了禁忌——他批評了自己的球迷。原話是這樣的：
應該對你們那糟糕情緒負責的人是你們自己而不是我們。你們怎麼不想想，是誰整年努力地讓你們只花7歐元就能在南看台看球？你們怎麼不想想，到底是誰為你們支付了這些錢？這些經費都出自那些坐在包廂裡的贊助商，沒有他們就沒有這座安聯球場 [3]，你們現在還在冰天雪地裡看球，只能去看像博爾頓 [4]那種只有12000名觀眾的球隊……我聽到有人說「這樣對於慕尼黑1860隊 [5]來說已經很好了」……這一點都不好！任何俱樂部或多或少都會輸球，但我們仍舊生存著。誰應該對這些負責？是球迷，那些還活在過去的球迷。
哎喲！這話真是太傷人了！侮辱球迷是絕對不行的，憤怒的浪潮緊隨而至。那麼烏利·赫內斯其實都做了什麼呢？
1.清晰的想法。赫內斯沒有討論俱樂部過度商業化的問題。相反，他識破了球迷們不切實際的願望：球迷們想要那個頭銜，那個「第一名」的頭銜，但又覺得做到這些是不用花錢的。這當然不可能，這是赫內斯的觀點。
2.想=說。當時的拜仁隊主席顯然沒有和他的這位新聞發言人有過足夠的溝通。照常理，他們應提前定好有哪些內容、哪些想法可以現在說而哪些不可以。但是不，烏利·赫內斯把他想的一股腦說了出來，他太衝動了。
3.叫板。想要討論問題，就應當表達真實的想法，而不是拐彎抹角地兜圈子。空話、套話和弱化的形容詞是無法讓討論進行下去的，甚至有時候發生爭論都是好的。我相信烏利·赫內斯只是太關心這件事，關心他那畢生的心血，而本身並沒有想冒犯任何人。
現在我問您：為什麼沒有一個美國通用公司 [6]的管理層可以像赫內斯那樣，讓位於德國波鴻市的歐寶 [7]工廠的工人們知道，他們的工廠現在是否要關閉 [8]。如果要關，什麼時候？例如有人可以站出來說：「大家聽著，不管你們如何去想，工廠已經難以維持下去了。明確地說是出於以下原因：第一、第二、第三……」讓真相取代那些含糊其辭的安撫，讓清晰明確隨著底特律 [9]河的河水流進歐洲，流進德國，流進波鴻。
我聽說，大多數被歐寶解雇的工人很難在魯爾區 [10]的其他地方找到工作。這並不是因為沒有新的工作機會，產業的結構變化創造出了很多新的工作崗位而是因為這些工人很多年，部分人甚至幾十年都沒有接受過新的培訓，所以無法適應新工作。表面上，他們有了一份穩定的、可以一直做到退休的工作，於是大腦就切換到「待機狀態」，不再學習新的知識了。為什麼沒有管理者敢站出來承擔？為什麼沒有人敢說出來：「夥計們，你們只把自己看作受害者，但你們這些年原本可以去繼續深造，而不是只知道為了更多的薪水和更少的工作時間去罷工。如果不是這樣的話，你們現在在別處已經找到工作了……」哦，天哪，這話太傷人了！這就是打破禁忌。
如果您問我的個人意見：我不認為通用公司的管理者缺少叫板的勇氣，他們只是不知道自己想要什麼。
沒有立場就沒有清晰表達
不清晰明確是不行的，而沒有立場就沒有清晰明確。原則上來講就這麼簡單。當某人不知道自己想要什麼，卻仍要表達某些內容的時候，那麼他只能拋出一些含糊不清的言論。停！此時唯一合適的選擇，就是坦言自己的構思還沒有完成。可是有多少次您聽到上層管理者或者政客們說：「我們還在考慮，遲一些當我們有了明確的意見之後會將其告知。」很少見，不是麼？最常見的是，即使他們還沒有計劃，也要裝成策劃者或者知情人，好像已經有了想法的樣子。這種管理者在表達的時候一會說東，一會說西，總是不斷地改變著立場，不知何時就陷入了自相矛盾。
我喜歡《圖片報》 [11]，他們的口號「展現給你，你的想法」非常棒。思路清晰是《圖片報》的一貫風格。但更重要的是，《圖片報》始終擁有一個明確的看法，對此我可以從個人的角度判斷是與非。就這點而言，《圖片報》促使它的讀者建立起了自己的看法。
最近有一項深入研究，是關於為什麼推特網 [12]在德國相當失敗。在德國，所有人都喜歡用臉書 [13]，約90%的社交媒體用戶（覆蓋了約70%的德國人口）都使用臉書。而另一方面，推特的使用率只有24%。即使是極度無聊的就業門戶網站XING [14]，也比推特有著更多的用戶者。相較於推特在全球的巨大成功，這24%簡直少得可憐。有人認為，推特在德國失敗的原因之一是德語相較於其他語言，例如英語，更為複雜。這真是胡說八道，哪怕是個孩子也可以用140個字符發表自己的看法。
這項深入研究發現了推特失敗的主要原因，發人深省：推特是一個可以傳播與討論看法的平台。美國人和英國人喜歡這樣做，他們喜歡表達自己的觀點並圍繞這一觀點開始討論，甚至從孩童時期，還在學校學習的時候他們就開始參加辯論俱樂部了。而德國人呢？顯然他們不喜歡這麼做。他們更願意在臉書上上傳一張今天午飯的照片，或者是上一次登台發言的照片，或者是和安克·恩戈爾克 [15]的自拍合影，其他人看到以後留言評論說「我喜歡這個」，或者「多美啊」「好可愛啊」……這是多麼地人畜無害啊！
架構一個想法和交流一個觀點是要消耗精力的。無論如何，肯定要比把一張無聊的照片或者一句心靈雞湯式發送給全世界更費力。
人們在臉書上做些什麼，我並不關心。我只是想在本書中說說企業中的狀況：越是位高權重的人，越是那些可以宣佈「會議到此結束」的人，就越容易沒有立場。那些已經成功甚至被視為專家的人，那些每天打著價格不菲的領帶上班的人，他們可以在會議中滔滔不絕沒完沒了直至地老天荒，卻不願將自己的觀點清晰明確地表達出來。我經歷過這樣的會議：人們先是極為小心地試探，如果老闆看起來持懷疑的態度，那麼接下來他們就會口風一轉變換方向，與老闆保持一致。會議就這樣繼續下去，直到最後沒有人再想要發言了，事情也就如此這般被敲定了下來。隨後，會議記錄再次以電子郵件和複印件的形式發送給幾十人反覆咀嚼、研究、整理。我不禁要問：這種狀況是否應該存在？
那麼問題是：在事情不能保證正常運轉的情況下，人們如何能勝任自己的工作？作為基本原則，每個人都必須知道當前是什麼樣的狀況。什麼是今天要做的？眼前的開關是否應該按下？貨物是要存進倉庫還是發往別處？工程該用混凝土還是木質結構？
試想，有沒有專家或頂層領導會私下與工匠溝通說：「我們是否應該對產品做些調整？」有沒有人會問企業顧問：「我們是否應該做些什麼來提升企業形象？」再想想，是否有人對他的園丁說「隨便把花園弄漂亮一些」，或者走進汽車經銷店說「我想要買輛車，但還不清楚我有多少預算，讓我們找個時間來談談」？
顯然，在任何情況下都不可能發生這樣的對話！最基本的，您必須首先明白自己想要的是什麼，然後再清晰地表達出來。
再舉一個粉刷匠的例子。我說「我想把這個房間刷成紅色」，然後工匠就可以從專家的角度給出意見。他可能會說：「對於這個房間我不建議這樣做，不然會影響到自然光線。」那麼我就可以考慮，要麼接受工匠的意見，要麼堅持我自己的想法。無論是哪種，工匠最終都會按照我的決定去完成任務。又或者我走進保時捷專賣店說「我想要一輛911 [16]，但支付條件必須合理」，然後客戶顧問會從專業的角度告訴我，租賃或者貸款購買哪一個更有利，最終由我來做決定。
清晰明確並不意味著人們馬上要有一個正確的答案，也不意味著要搞清楚每一件事。人們在開口之前要有一個自己的觀點。清晰明確也意味著，一個可以溝通的觀點，在與他人討論，聽取他人建議的情況下，是可以被理解和改變的。
在新的柏林—勃蘭登堡首都機場工地停工以後，有媒體報道指出，工程存在約65000處缺陷，而另外的消息來源則說是150000處。這些缺陷是如何被定義的並不是重點，重點是，這個重大的項目就如同在沙灘上蓋高樓一般，沒有做好任何基礎工程，甚至連建造者們都不知道他們應該做的是什麼。
讓我們來看看到底發生了什麼。在監事會裡，管理者、政客、投資方們相互間沒有基本的溝通，只是自顧自地說著自己的想法。項目管理團隊中，構想被不停地改來改去。機場的建築師格康曾抱怨「在建造階段有數以百次的計劃更改」，並且在此期間始終「缺乏溝通」。其結果就是：從根本上，沒有人知道自己在工地上應該做些什麼、怎樣做。那麼那些「狡猾的」工人們是怎麼做的呢？他們只是隨隨便便應付一下，甚至把樹都種錯了！他們的口號是——就這樣吧。
這樣當然不行。這一切的混亂，都是在浪費納稅人的錢。
將責任作為敲門磚
按照說的去做
日常中清晰明確的溝通開始於責任感。當然，它指的遠遠不只是清晰和有責任感的溝通。但是，在那些不把清晰明確作為溝通原則的日常商業活動中，責任感已經不存在了。例如，他們會用「您會收到我們的答覆」來代替更加清晰明確的「最遲下週三以前我會將決定告知您」。他們會用「這聽起來很有趣」談的話來回答別人，而他們真實的想法卻是：「我對此完全沒有興趣。」
責任心是必需的。想要成為有責任心的人，首先必須擁有一個自己的觀點。沒有觀點就沒有規劃，責任心也就無從談起。其次，責任心意味著按照說的去做，兌現曾經的承諾，即使在這期間情況已經發生了變化。在維基百科 [17]中，「責任」是這樣解釋的：
責任，是指一慣性、毅力，或更確切地說——堅定。一個人即便是在不利的情況下，仍舊按照允諾或者已聲明的意圖（統稱為「諾言」）
去為某人或某些人完成某事。
美國人的表達則簡單很多：walk your talk。按照你所說的那樣去做，並且不要突然且毫無理由地做出改變。
不負責任會讓人非常惱火。如果不涉及利益，它至少是無害的。讓我們回想一下那位准客戶讓我等待了半年的故事。故事的最後是我雖然很生氣，但最終沒有什麼損失——我又得到了另外一位客戶的委託。
如果涉及利益，那麼不負責任造成的後果，就嚴重了：一位實習期的女員工從老闆那裡聽說，老闆計劃與她簽訂長期工作合同。於是她把丈夫和孩子們接到了公司所在地安家。然而，在實習期結束前的一周，她再次從老闆那裡獲悉，老闆覺得她現在並不是那麼優秀了，所以要和她中止工作關係。有人會說了：「她就應該等到實習期結束再決定。」我不完全同意。法律和規定雖然都是好東西，但一句承諾也應該是可以讓人信賴的，應該在企業運轉中擁有類似於法律般約束力的。當這關係到上千個工作崗位與幾十億經濟價值的時候，管理者的決定顯得尤為關鍵。
承擔責任
當這本書出版的時候，不知卡爾施泰特 [18]是否還存在。如果存在的話，那真是個奇跡了。2010年，一位投資者幾乎以被贈送的方式得到了這個瀕臨破產的集團公司，他向員工、客戶和債權人承諾，會將所有事務公開化。這是一個多麼棒的表態！多麼好的傳統！有多麼偉大的意義！然而後來的事實證明，這裡面哪有什麼清晰明確？哪有什麼真正有責任感的承諾？完全是錯誤的範例！
四年後，《經濟週刊》披露了真相：
有人說，我是個億萬富翁，我是個投資者，我是個無私的人，稱讚我瞭解經濟、金錢與企業重組。當那些對卡爾施泰特公司長年的危機已經無計可施的負責人們與我商談這個集團未來的時候，卻反過來這樣說：「我們決定將它送給你，投資人，以一歐元的不切實際的代價。你不必冒著風險接受，不必投資，如果你不接受，也不會有任何損失。但相反，如果有一天它開始盈利了，那麼這份盈利就是你的獎金。親愛的億萬富翁先生。」
在卡爾施泰特這次的大事件中，不同人對於清晰明確和責任的態度反差是顯而易見的。某些完全沒有責任心的人卻差點承擔起了對17000名員工的責任。當然，只是在媒體關注他的那段時間裡。在之後公眾的批評紛紛襲來的時候，他就退回自己的小公司裡去。人們應該慶幸，沒有在購物網站上把卡爾施泰特冠以「贈送或只售1歐元」的標題賣掉。清晰明確的表達起始於日常中的責任感，除此以外別無其他。
結論
通過自我思考來判斷一個觀點，再把自我理解的內容通過討論表達出來。這並不意味著我們要馬上同意別人的意見。我們公開討論，為的就是完善自己的想法——這是我所理解的「清晰明確」。不論是誰，都要對他清晰和負責任的言論承擔義務，儘管這是種很死板的思考方式。責任心的前提是，我們的觀點必須經過深思熟慮，這意味著：我們應該自我思考，而不是借用別人的想法代替自己的。「清晰明確」需要把覺悟與內省作為前提。
在企業中，清晰表達原則上是為了兩個目標：一是為了做得更好，二是為了解決問題。
多米尼克·穆特勒