規範行為，敢做行業領軍者
董明珠是一個在工作和生活中都習慣於嚴格要求自己的人。對於工作，她心中只有格力；而對於家庭，她心中只有兒子。在嚴於律己的同時，她還是一個嚴於律人的人。如果她僅僅是公司的一名普通員工，她也許會安分守已地做著自己的事，不會遇到那麼多的詰難與麻煩。而她偏偏是一個有著責任擔當的領導者，律己律人的同時，就不可避免地影響到相關人的行為和利益。
1996年，董明珠從經營部部長位置上被提拔為銷售公司的經理，地位比以前高了，職權比以前大了。可在董明珠的眼裡，這種職位的變化並不是權力的變化，而是責任的變化。這變化預示著自己所擔當的責任比以前更大了。她對經銷商的態度仍然像以前一樣，公平對待，一視同仁，並沒有隨著權力的增長而改變，做到了不蔑視，更不歧視。
評選1996年度優秀銷售商時，曾經連續三年名列前茅的華東的一家公司，經銷業績一下子滑落到「十強」之外。格力公司一直對優秀的經銷商給予厚重的獎勵。看到業績下滑至「十強」之外，這家銷售公司的經理感到很沒面子，就找到了董明珠，希望能把江蘇另外一家公司的銷售業績劃到他們名下，這樣既不算作弊，也能確保讓他們進入「十強」。他們也不是完全為了獎勵才這麼做，他們是想保持自己在同行中的面子。
董明珠與這家公司有著不一般的關係。當年，董明珠在江蘇開拓市場時，與這家公司合作得非常愉快，與公司經理的個人感情也很不錯。但是，為了維護公司公平公正的形象，她斷然拒絕了這家公司經理的請求。從個人感情角度，董明珠也非常希望這家公司能夠進入銷售業績「十強」行列，可作為公司的管理者，她必須拋棄個人感情因素。她認為，格力要發展壯大，一切都必須嚴格遵守相應的規章制度，一旦開了破規矩的先河，以後再想堵上，那就難了。
這位經理遭到拒絕後，心裡非常不是滋味，總感覺董明珠做得有些過分。把江蘇另外一家公司的銷售業績劃到他們的名下，是處在一個合理和不合理之間的事，不應該過於較真兒。於是，那位經理開始不搭理董明珠，擺出了斷絕關係的架勢。可董明珠卻不與他計較。她決不會因為對方的不理解態度而心存芥蒂，進而對他另眼相看。她拒絕這位經理的請求，是因為她對這位經理比較瞭解，也比較信任，把他當成可以長久合作的夥伴。同時，她也想通過這件事讓更多的經銷商知道，要想得到自己想要的東西，就要遵守格力的規章制度，靠正當的手段來獲得，靠自己的實力來獲得。
董明珠並不在意對方對她的不滿，而是心平氣和地做對方的工作，幫助他們分析經營上的空白點，並建議他們加大網絡開發力度，建立零售市場網絡，從而改變伸手向別人要的不良行為。在激烈的營銷戰場，也只有董明珠這樣有大氣度、大胸懷的人，才能做到這一點。董明珠的努力沒有白費，1998年，華東的這家公司再一次進入了銷售業績年度「十強」行列。
董明珠不斷以自己的行為來帶動大家，讓大家明白她不只是對別人嚴厲，更是對自己嚴厲。早在她剛剛接任經營部部長的時候，就開始用嚴於律己的理念來影響周圍的同事，並一直堅守著這一理念。凡是要求別人做到的，她自己都要首先做到；凡是要求別人不許做的，她都首先告誡自己堅決不許做。正是因為有了這樣的一個基礎，不管多大的攤子，只要董明珠接手，就能夠迅速改變現狀，使之變得規範有序。在當時的社會大環境之中，能做到這一點，確實不易。我們的社會，我們的企業，太需要董明珠這樣的人了！
在空調行業，讓董明珠感到無法釋懷的是，一些企業為了自己的利益，虛假公告等非正常手段無所不用，結果導致了所承諾的售後服務無法兌現等現象的發生。這些嚴重影響了空調行業的健康發展。她覺得，格力要想發展，不但要保證自己的行為規範，還要帶動行業的行為規範。只有大家都走上了行為規範的道路，整個行業才能得以健康發展。
格力盡心盡力地用自己的行為規範去影響行業。當消費者都認同格力的產品、都來購買格力的產品時，那些空調行業的競爭者，就會自覺不自覺地向格力看齊，以確保自己的產品能夠順利地賣出去。格力用專業的精神、共贏的原則和對消費者負責的態度，一步一個腳印地向前發展，最終成為中國空調的第一品牌，並躋身世界品牌行列，也成為了空調經銷商的首選品牌。
董明珠說：「格力的小金系列產品，實際是虧損經營的，其最終的受益者是消費者。」格力之所以這樣做，是想通過自己的行動，來糾正市場上的一些不規範現象。像市場上的一些產品只賣1000塊錢，甚至打出了999元的牌子。這些產品看上去便宜，但買回去之後可能就是一個廢品。為了規範行業的健康發展，格力必須要用自己的行動，去改變消費者的購買觀念，讓他們在實踐中領會到品牌的力量。這就是格力實施虧損經營策略的目的所在。
對格力來說，將某種產品虧損經營，並不是打價格戰，而是以此來引領空調市場進入到規範競爭狀態。董明珠說：「為了達到這一目的，格力可以用那些高端產品所獲得的利潤，來回補那些虧損經營的產品。」
在經銷商的眼裡，選擇與格力合作雖然得不到暴利，但卻能夠穩穩當當、正大光明地長久賺錢，這遠比賺到一筆錢就消失更讓人心動。有一位經銷商親身見證了中國空調製造銷售業從初興到繁榮的整個過程。在她開始銷售進口空調產品時，格力還只是一個名不見經傳的產品。僅從1994年到2003年的十年間裡，她的經銷就歷經了兩次大的轉向，一次是從賣進口空調轉向到賣國產空調；再一次就是從賣國產空調轉向到專賣格力空調。她說，她經銷最高峰時曾經賣過14種品牌的空調，但到頭來感覺還是專賣格力空調心裡踏實，賺錢也多。
這位經銷商親眼看著許多空調被大浪淘沙沖得無蹤無影，見識了那些許願後難以兌現承諾的那些空調廠家的虛偽和無能。而格力，卻一直默默無聞地跟著她，無論風吹雨打，格力品牌都給她以連續不斷的穩定回報。更讓她難以置信的是，格力幾乎沒出現過返修問題，格力品牌的兩位掌舵人朱江洪和董明珠，每年還至少要輪流到她的小店裡看望她一次，瞭解格力空調的銷售情況，這是所有的空調企業都做不到的事。
這位經銷商意識到：中國的空調行業，在多年的征戰之後，已經擁有了自己的領軍者，也讓她找到了一個可以終生托付的合作夥伴。有了格力空調，她就擁有了永遠可做的事業。
山東海陽有一位經銷商，1998年開始經營格力空調。而當時，他的家鄉已經擁有海爾、海信和澳柯瑪等與格力同樣聲名顯赫的中國著名品牌，這使得他在確定主打空調品牌時難以抉擇。他所在的海陽，距離本地空調的生產廠家只有100多公里，格力空調能否在他的家鄉衝出本地空調的包圍，他充滿疑慮。一旦格力空調在品牌競爭中沒有十足的把握，這位經銷商的選擇就注定是一個巨大的失誤，甚至遭受慘敗。他知道，經銷格力空調是要他自己先拿真金白銀買回空調後再銷售的，而不是以先貨後款的方式經銷。
而就在1998年，這位經銷商終於痛下決心，投入17萬元，租用了一間100平方米的商舖，嘗試著專營格力空調。當時他想，如果他做錯了，就自認倒霉。沒想到，試銷當年這位經銷商就取得了成功，第二年的銷售額又增加了40%。以後，這位經銷商的銷售額每年都實現了大幅度的增加。
他說：「我的專賣店，每一名員工都必須做到是格力空調的專家。我們經常把員工組織起來，進行從產品推銷到產品安裝等各個環節的實戰演練。我們不僅把格力空調的獨特優勢介紹給消費者，幫助消費者選購合適的產品，而且在安裝環節上推行清潔安裝，並搞好安裝後的跟蹤服務。每年春節期間，專賣店都要在所在社區舉辦大規模的文藝演出活動，給廣大居民送上別具一格的文藝大餐。我覺得，我們所賣的不只是格力空調，更是格力文化。這種文化，就是讓格力每一位消費者放心、安心和歡心的企業文化。」
當格力專注於打造百年企業、潛心構築百年經營渠道時，即使格力不想做行業的領軍者，但因企業擁有了高於別人的視野與目標，格力也自然而然地讓自己成為了行業的領軍者。正所謂，一個志向遠大的人，才可能成為領袖；一個志向遠大的企業，才有可能成為行業領軍者。董明珠做到了，格力也做到了。
在大力推進專賣店的同時，格力清楚地意識到了一種新的發展格局，就是從製造業的角度看，格力電器要打造百年企業，就必須建立具有持久生命力的百年經營的流通渠道，努力構建同屬於一個管理、文化和品牌體系的營銷同盟。董明珠明確告訴專賣店的投資者們：格力空調是他們永遠的選擇。在這個營銷體系內，製造商和營銷商都有一個價值取向，就是做一個有持久生命力的國際品牌。董明珠說：「格力不是為了賺錢與大家去幹一件事，而是為了與大家共同做好一件事而去賺錢。做好一件事是前提，賺錢只是隨之而來的事。」
格力電器向銷售渠道注入資金的時候，就是以格力的專營精神塑造營銷網絡的時候。在格力懷有一種甘願吃虧的精神，去追求「好空調，格力造」和「精品空調，格力製造」的時候，一流的質量、一流的技術和一流的服務，就是必然的結果。而對於經銷商來說，就是不要抱著投機的心理急功近利，而是以更加專業化、標準化、系統化和信息化的手段，把製造商的文化傳遞到市場，傳遞給消費者。
董明珠所發揮的作用是，格力電器把自己的文化灌輸到商界，讓商界與格力人一起，用共同的視野和目標來做事。她說：「走國際化道路其實很艱難，並不是像有些人所說的那樣，跟外國人一合資就實現了走國際化道路。」格力在巴西建廠，並一直兢兢業業地堅持了五年，才奠定了發展的基礎。2009年，格力獲得了巴西「年度最佳卓越商務獎」，也是空調品牌中唯一的獲獎者。格力在巴西的成功，得益於格力長期堅持的自主品牌發展戰略。格力通過在巴西當地建廠，推進格力品牌巴西本土化進程，有效地增強了格力品牌在巴西市場的競爭力。除巴西外，格力還在巴基斯坦和越南建立了生產基地。
目前，格力空調在國際市場上已經建立了屬於自己的營銷網絡。先有市場，後有工廠，是格力獨特而又永遠不變的經營思路。格力不光是為了賺錢，還是為了在國際上打造和樹立格力的品牌。格力希望通過自己的努力，讓世界認可格力，進而創造一個讓中國人長志氣的品牌。