董明珠堪稱是中國家電行業的風雲人物，是一位時刻把自己置身於風口浪尖的商海女性。她以「代表消費者利益，代表商家利益，代表廠家利益」為行為準則，獨創了以資產為紐帶、以品種為旗幟的區域性銷售公司的營銷模式，讓格力在全球開設經銷網點超過20000家，格力專賣店近10000家，專業售後服務網點超過5000家，專業售後服務人員30000多人。這樣的一組數字，足以讓格力成為中國空調行業的霸主，成為世界空調行業的「冠軍」。
創新的營銷模式，奠定了格力電器在業內的領導地位，從而保證了格力的跨越發展。董明珠所創立的區域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為「二十一世紀經濟領域的全新革命」。這是美國《財富》雜誌對董明珠的深邃評價。空調的業內人士認為：董明珠是一位有著傳奇色彩的市場營銷高手，從1995年開始，她所領導的格力電器一直佔據著年銷售量、年銷售收入和年市場佔有率的全國同行業第一。而從2005年開始，格力就超過了LG，成為全球最大的家用空調生產和供貨商。
在空調市場風起雲湧、競相殘殺、概念炒作和口水大戰層出不窮的環境下，格力爭取銷售市場的表現，讓業內同行在吃驚的同時，無不感受到格力所具有的深厚的內在功力。這種感受是真實的。在格力處理與經銷商關係的過程中，就可以看出格力在同行中的領袖風範。應該說，格力所提出的「格力代表經銷商的利益」，是格力的主動代表，而不是被動地維護。由此，格力才對經銷商形成了強大的凝聚力和感召力。
實踐證明，董明珠是一個有著極大遠見的部門經理和領導者，善於站在長遠的角度來看問題，來維護企業的長遠利益。在別的公司，營銷業務員的待遇是按照經銷額來確定的，營銷業務員的崗位是公司裡油水最肥的崗位。而在格力，營銷員的待遇卻是不同的境遇。董明珠認為：格力空調的暢銷，是格力公司生產一線工人的功勞，是科研開發者的功勞，而不單單是營銷者的功勞。因此，營銷員拿數目可觀的營銷報酬是不合理的。
為此，董明珠規定：凡格力的營銷員，除了正常的收入外，都不許拿回扣。如果發現拿回扣的問題，即使是1分錢的額度，也要對其進行開除處理。對銷售員的考核，也和以往不同，不是按照銷售額來衡量，而是看與經銷商溝通的工作量和市場調研、價格監督的工作量來確定。最後的結果是，格力即使做得再大，也只有23名營銷業務員。這些業務員每人負責一個省。而且是只負責協調，不負責發展銷售網絡。而銷售商的等級確定上，又分為一級和二級，每個地區都只有幾個有限的一級經銷商，由一級經銷商來發展和管理二級經銷商。不同的經銷規模有不同的返利標準。這樣，一級經銷商把經營的精力主要用於擴網沖線，格力的經銷網絡也就實現了迅速的擴充膨脹。
董明珠還明確規定：一級經銷商必須負責監管二級經銷商。如果哪個二級經銷商出現安裝問題和服務問題，就要負連帶管理責任，就立即叫停對一級經銷商的供貨。
董明珠雖然是銷售員出身，但是，她接任格力電器經營部部長的職位後，不僅限制了銷售員的權力，並大量削減銷售員隊伍。最終，她只保留了23名銷售員。這一舉措，為格力節省了高達上億元的營銷費。節省下來的費用，董明珠全部用來補貼經銷商，讓經銷商獲得了更大的利益。這樣，董明珠始終以23名銷售員與業內同行總數達上千名的銷售員隊伍抗衡。為此，董明珠創立了全國獨一無二的格力營銷模式。
董明珠用看似不合理的改革措施，一舉贏得了廣大經銷商的擁護和愛戴。這與有些公司的銷售模式形成了鮮明的反差。有些公司的營銷員與經銷商爭利益，甚至形成了銷售人員自己開營銷公司搞銷售的局面。據統計，某品牌空調在重慶建立的銷售公司，共有150名銷售人員，每年的營銷費用高達2000多萬元，而格力電器在重慶只有5名銷售員，銷售額卻超過了3億元。
業內人士都知道，空調銷售的季節性很強，每年的9月到來年的3月，是空調銷售的淡季，而4月到8月，則是空調銷售的旺季。為了節約開支和減少庫存，淡季的時節裡，工廠就會策略性停產；而到了旺季的時節，工廠往往會24小時加班加點地突擊生產。由此，對於廠家來說，淡季生產資金短缺和旺季供貨不足、庫存壓力過大都是不好解決的實際問題。
為更好地解決空調生產的淡、旺季問題，1995年，接任格力電器經營部部長的董明珠創造性地實施了「淡季返利」策略，用一種非常靈活的方式，很好地把經銷商和企業拴在了一起。淡季時，經銷商向格力電器投入資金，格力電器以優惠的價格把生產出的空調發給經銷商。這樣，既解決了格力電器淡季生產資金短缺的問題，又緩解了庫存壓力和旺季供貨不足的壓力。而對於經銷商來說，既保證了貨源的充足，又可獲得合理的價格優惠。
就是這一模式，讓格力電器在1995年實現了淡季回款11億元，向經銷商讓利6000萬元，實現了廠商雙贏。淡季返利策略極大地刺激了經銷商加盟格力的熱情，有力地擴大了格力的銷售市場。
董明珠的淡季返利政策既很好地解決了格力電器淡季資金的需求問題，又牢牢地把經銷商與企業拴在了一起。由於經銷商把資金先期投入到了格力，就沒有更多的資金再投入到其他品牌，格力因此擴大了市場的佔有率，真可謂是一石二鳥。
緊接著，董明珠又推出了「年終返利」策略。所謂的年終返利，就是在一個年度開始時，格力通過一定的方式，向經銷商做出一定的承諾，根據不同的銷售額度，在年終給予不同額度的利潤返還。銷售的額度越高，年終獲得的返還點數也就越高。這是一種典型的鼓勵多銷、培植大戶的策略。這種營銷策略，可以扶持一些更有實力的經銷商擴充營銷網絡。網絡越大，獲得的返利就越多，從而形成了一個良性循環。
1995年格力的銷售年度結束以後，董明珠的「年終返利」策略得到了具體落實。格力從企業的利潤中拿出整整一億元，專門用來獎勵經銷商。這種獎勵，是在經銷商沒有思想準備的情況下發放的，著實讓廣大經銷商喜出望外，一些銷售大戶面對巨額獎勵更是目瞪口呆。這一奇招，使格力的廣大經銷商對格力的信心進一步增強，也讓同行競爭對手吃驚不已。
在隨後的一個時期，董明珠也發現了「年終返利」策略所存在的弊端，就是一些經銷商預先估計到格力能給他們獎勵5個百分點的年終返利，他就會在銷售格力空調時，主動降低3個百分點，把利潤讓給消費者。而有一部分經銷商，乾脆什麼價進貨，就什麼價銷售，他們不但向自己所負責的區域內市場供貨銷售，還偷偷地向區域外市場沖貨銷售。
當然，這些經銷商所賺的不是市場的錢，而是格力電器的返利錢。這種做法，雖然不損害經銷商自己的利益，也不損害消費者的利益，卻嚴重損害了格力電器的利益。如果格力電器的產品價格在市場上出現混亂，無論對格力空調的信譽，還是對格力市場的穩定，都會帶來不可估量的影響，其後果不堪設想。
於是，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。在她的倡議下，格力產品的生產開始實行條碼制。條碼制的目的就是對產品進行限定區域銷售，不允許跨地區銷售，從而嚴格控制產品流向，預防沖貨現象的發生。
1996年，董明珠又創造了「退後一個月進入旺季」的銷售策略。其實，旺季與淡季的分法，既無法定的認可，也無科學的論證，而是空調銷售中一種約定俗成的思維慣性。所謂旺季，指的是4月到8月這個時間段；而所謂淡季，則指的是9月到來年3月這個時間段。淡季賣低價，旺季賣高價，利用價格槓桿來調控空調的供求彈性。正常規則下，經銷商都是提前調集資金，在旺季到來之前大量以優惠的價格吃進貨物，然後在旺季到來時以合理的定價賣出去。這種情況下，產品的製造商總想把旺季提前，把賺錢的月份提前；而產品的經銷商，卻希望把旺季錯後，以降低經銷成本。經銷商和製造商，都為實現自己利益的最大化打著算盤。
對此，董明珠卻偏偏反其道而行之，她不但不把旺季提前，還把正常的淡季向後延長了一個月。就是這一個月，格力又把兩個百分點的差價讓給了經銷商，讓經銷商增加營銷利潤數千萬元。這種做法，也意味著格力電器減少利潤數千萬元。
誰也沒想到，董明珠的這個大智若愚般的神奇策略，讓經銷商們既喜出望外，又心生敬畏。中南某公司原打算在4月份吃進三個品牌的空調，分別是美的、日立和格力。而格力突然宣佈淡季向後延長一個月，就意味著在大多數空調都在以旺季價格出售的時候，格力空調卻仍然以淡季價格出售。於是，這家公司的總經理立即打電話通知部下，他們公司在4月份全部購進格力空調，並一次性打款8800萬元。
當眾多空調製造商和經銷商回過味兒時，為時已晚。源源不斷的訂貨款，都已經打到了格力的賬上。
董明珠不斷表現出她與眾不同的逆向思維。這個滿腦子絕招兒的女人，讓所有既有實力而又懂規矩的經銷商都切切實實地認識到，銷售格力空調有著較高的利潤空間，而且銷售量越大，獲得的返利也越多，跟著格力走，就可以得到穩定的收入。於是，這些大戶都紛紛拿出資金，去積極發展下級經銷商。
由於二三級經銷商往往會因為自身實力的原因，為維護自己的利益而放棄原來的供貨商，轉而跟著上一級的大戶跑。大戶銷售網絡擴張的過程，實際上就是格力銷售網絡擴張的過程。為此，格力才在很短的期限內，就完成實現中國空調行業銷量第一的業績，並連續18年雄踞第一寶座。目前，格力已成為全球最大的集研發、生產、銷售、服務於一體的國有控股專業化空調企業。