光陰荏苒，不知不覺拉拉在DB已經工作瞭快兩年。
張東昱半年前被公司派到國外培訓，待著待著他說出來瞭：他不想回來瞭。
拉拉不願意出國，但這不是最主要的問題，因為並非全無商量的餘地。關鍵看他們有多喜歡對方，如果不是足夠滿意的話，這是一個解脫的機會—兩個人都意識到瞭這一點，包括一直對這段關系心存僥幸的拉拉。因為，事先，張東昱已經連著兩個月不和她聯系瞭，沒郵件也沒電話，特杳無音信。她嘗試過主動打電話給他，甚至把電話打到他的實驗室去瞭，找不到他她隻好留言，同事轉告給他，但他仍然沒有回電。她就明白瞭。他的想法一直比她多一些。
張東昱有時候會想起那雙真心明亮的眼睛，這時候他就會一個人發愣。可最終還是一咬牙一跺腳：罷瞭，也好！
其實，他早已經足夠堅定，隻是他需要給自己一個過程。他認為這個過程對拉拉也是一個好安排，她比他更需要那一段緩沖，從心存僥幸到心神不寧，從難以置信到不抱希望。
當他認為她準備得差不多的時候，他打瞭越洋電話。說真的，他以往的表達方式並不高明，否則他們就不會有過那麼多無效的冷戰和熱搏。但這一次，他確實做到瞭循循善誘耐心啟發：愛情不是用來考驗的，是用來珍惜的，與其遠隔萬裡，不如早早結束。
拉拉一言不發，張東昱捕捉到瞭這絲變化。以往兩人一有不痛快，拉拉總是披肝瀝膽地想講個明白，也盼他講個明白，因為她認為問題出在誤解，隻需把一切說出來就沒事瞭—沉默意味著現在她知道不是那麼回事兒瞭。
這讓張東昱有些心虛，也讓他多少松瞭一口氣：她的天地可鑒的單純以及一廂情願的真心，感動他的同時何嘗不是長期壓迫著他，使他難以啟齒說出他的心裡話—這段最初由他發起的關系，後來他的確隻有不足百分之七十的滿意度，而他期待的是一百分。他為此也付出瞭七年，盡力瞭。
張東昱耐心地等待拉拉沉思，並且設身處地替她著想：“對女孩而言，青春苦短，守著一份變數太多的愛情才是最大的危害。”
話不在多，關鍵要對癥下藥。拉拉果然聽進去瞭，於是分手表決一致通過。
不管是出於對對方尚有依戀，還是出於對自己的青澀歲月戀戀不舍，結束總是件傷感的事兒，尤其當結束意味著對過去七年的抹去，即使出於慣性，也讓拉拉對未來深感茫然，事實上她羞於說出口的是：她害怕，比茫然還糟。
張東昱引導她說：“凡事都有兩面，從樂觀的一面看，你從此獲得瞭自由，有瞭更佳選擇的可能。”
自由，誰不向往呀，詩人裴多菲說得好：生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋！
當你從十八歲開始，便和一個不單長你六歲、而且勤於思考的男人戀愛，尤其這個男人對愛人抱有很高的理想主義的期望，有時候精神上是很壓抑的。拉拉想想從此思想徹底自由瞭，痛苦當真有所緩解。
張東昱又建議拉拉：“在日歷上每天做個標記，劃過三個月，咱就解脫瞭。”他說的“咱”不是指他自己，而是指拉拉。張東昱是北京人，語言習慣使他在此用瞭“咱”，這點拉拉很清楚。
當痛苦有瞭一個時限，當事人就有瞭一個熬出頭的指望，每過一天，你都知道你正在離痛苦更遠。熬三個月而已嘛，於是拉拉果真覺得這個痛苦不是那麼令人望而生畏瞭。
未來的大科學傢張東昱成功運用“SWOT分析”（指對優勢、劣勢、機會和威脅的分析）說服拉拉，再貢獻上第三條計策道：“多參加集體活動，能加速良性進程。”
這下拉拉不幹瞭：“參加集體活動要花錢的，不如在傢看電視看書。” 拉拉明確表示反對。
作為DB的“小資”，也就是“窮人”，“自由”瞭的拉拉把自己積攢瞭五年的十二萬元，用於支付瞭一套價值三十二萬元、面積八十平米的小單元的首期，從此結束瞭租房而居的生活。
拉拉每天擠公共汽車上下班，精打細算，每年拿出收入的三分之二，用於償還為期五年的房貸。
就是在這時候，DB廣州辦行政主管的職位空缺，需要找個人頂缺。HR的人找到拉拉，問她是否願意考慮這個職位。
他們看中她，是因為她的能幹和責任心已經是被證實瞭的；她在廣州辦工作瞭兩年，對這個辦事處的人和事也熟悉；另外，這個職位需要一個英語比較好的人，而拉拉的英文在DB廣州辦即便不數一也要數二瞭。
拉拉還不懂權衡在核心業務部門任職和在支持部門任職的區別，她還不知道要緊挨著核心業務這棵大樹來發展，才不會被邊緣化並能最快地發展。拉拉隻想到一個主管的級別總是比一個助理的級別來得高的，而且，不是每一個區域銷售助理都能有機會轉行做另一個職能部門的主管的。
當時拉拉做瞭兩年銷售助理，經過兩次百分之八的加薪，年薪達到七萬（一年十二個月底薪，外加三個月年終獎金），要是做行政主管，馬上就能達到年薪八萬五，這筆賬拉拉很容易就算出來。
於是，拉拉成瞭海倫的主管，她自己向DB中國總部的助理行政經理玫瑰報告。
玫瑰長得很嬌嫩，聲音嗲得要滴水。拉拉的聲音也嗲，但是嗲不過玫瑰。拉拉本來有著中上姿色，怎奈上司、下屬都姿色上乘，搞得她華光頓失。
拉拉一上任，廣州辦要做一個小裝修，她便按照公司甄選供應商的標準操作流程，找瞭三傢供應商來報價。經過兩周的對比和談判，她挑出其中最滿意的方案報給玫瑰。
誰知玫瑰不由分說地從上海指定瞭一個供應商來做，拉拉奉命和這傢供應商接洽。
裝修就是個考驗細節的活，結果拉拉發現對方的方案總有這樣那樣的錯誤。比如，實地有一個大柱子，拉拉一看供應商在圖上標的位置，就知道畫圖的人沒有到實地認真丈量，真要按他的圖紙去預訂傢具，到時候那個位置的傢具根本就擺放不下，還得重買。又比如他們出的圖紙上，電源點的位置是離地四十公分，但是配套傢具的擋板卻離地僅三十公分，要是按圖施工，電源就會被傢具擋板擋住，必定導致日後使用者要插電源的時候，還得把辦公桌先挪開，真這樣，以後使用部門還不得把行政部罵死呀。
諸如此類的錯誤不斷發生，幾個回合下來，拉拉覺得很不得力。
這天，拉拉又在機電圖上發現，兩個經理辦公室共用的空調開關，是裝在其中一個經理房間內部的。
拉拉質問供應商：“為什麼不把空調開關裝到兩個房間外面的走道上呢？這樣兩位經理都可以很方便地去控制開關。如果裝在其中一個房間裡，另外那位經理要調節開關的時候，豈不是還得跑到別人的辦公室裡去操作嗎？這多不方便！”
供應商狡辯道：“很多公司都是把這樣的共用開關放在其中一個房間裡算數瞭，你事先又沒有說開關一定要放到房間外面的走道上呀。”
拉拉聽瞭很生氣，到底誰是裝修方面的專傢呢！拿瞭錢不就該把活幹好嗎？自己不盡本分，給他指出來，還屁話一堆！
海倫湊上去告訴拉拉，這傢供應商之前在廣州辦做出的活計就很不好，各部門都不滿意。她帶拉拉去實地看瞭這傢供應商以前的粗糙活計，鼓動拉拉把這傢供應商趕走。
拉拉不知深淺，當真把自己的感受和從海倫那裡聽來的信息直不籠統地告訴瞭玫瑰。
玫瑰勃然大怒，一頓臭罵，雜七夾八，不帶一個臟字（跨國公司文化強調尊重每一位員工，不興用罵人話罵人，誰要是用罵人話罵人，就是不融入公司文化），直罵得拉拉摸門不著。
結果拉拉隻有把頭在電話這邊點得雞啄米般，結論是：玫瑰選的供應商才是正道，拉拉自己應和指定供應商更多地溝通，以確保工程質量。
拉拉一一答應下來後，玫瑰和氣地說：“拉拉，不好意思呀，你剛上任，就幹涉你的工作瞭。”
拉拉趕緊說：“哪兒呀，我剛到這個崗位上，很多東西還不熟悉，您多提醒指點我，我才不會犯錯。”
海倫鬼靈精一樣，見拉拉打完電話臉色不好，在一旁假借打抱不平火上澆油：“拉拉，用這傢供應商，到時候工程質量有問題，還不是你來背責任嘛！”
拉拉如此鬱悶瞭幾回，總是不得要領，甚為煩惱。弄得玫瑰的電話一到，她就神經緊張唯恐要挨罵，不知道哪裡又做錯瞭。
現在的問題是，她不能正確地做出判斷，到底哪些問題該請示，哪些問題該自己做決定；在公司政策許可范圍內，到底哪些事情的處理隻要符合政策就行，哪些又該特別按照玫瑰前輩的專業經驗來處理。
有時候她請示多瞭，玫瑰就不耐煩起來：“拉拉，我很忙的，你是廣州辦的主管，你要有自己的決定嘛。”
拉拉於是自己去做決定，結果一報上去，玫瑰罵人的電話又到瞭。
拉拉能做的隻有咬死一條：在沒有搞清遊戲規則之前，將溫順進行到底。
於是，每次吃瞭玫瑰的教訓，拉拉都要當場及時做出類似“您老見教得是”的總結。
玫瑰反倒和氣地說過幾次：“拉拉，我知道你以前在臺資公司做過，對上級總是特別服從。我們是美國公司，DB的文化很開明的，提倡直接溝通，你要是有不同意見，盡管提出來大傢討論，不必太小心翼翼啦。”
拉拉心說，我哪敢跟您直接溝通呀，那不是找抽嘛。
可隻是一味地“您老見教得是”不能根本地解決問題。拉拉想，不直接溝通就不直接溝通，可她總得搞明白和玫瑰溝通的遊戲規則吧。
玫瑰手下有三個行政主管，其中上海辦行政主管是個爛忠厚沒用或者假裝爛忠厚沒用的主，拉拉是廣州的主管，還有一個是北京的主管王薔。
拉拉給北京辦行政主管王薔打電話，假借橫向聯絡，企圖試探她是如何與玫瑰工作的。
這王薔也是個受壓迫的，兩個人因為有相同感受，所以不免嘀咕瞭半日。
但是拉拉放下電話一總結談話內容，其實有價值的部分不多。她隻搞清楚：玫瑰對王薔也是那麼個風格。
王薔在DB工作瞭三年，不過向玫瑰報告的時間並不很長。據她說，拉拉的前任，就是因為和玫瑰處得不好，結果玫瑰說服李斯特同意，把人傢給逼走瞭。
王薔對玫瑰顯然不服氣，她曾經把和玫瑰的不同意見寫成電子郵件，匯報給玫瑰的上司、主管人力資源和行政的總監李斯特，但是李斯特又把王薔的電子郵件轉發給瞭玫瑰，責成玫瑰去處理。
王薔慫恿拉拉：“就我一個人提意見，李斯特可能會認為我有問題，也可能會認為玫瑰有問題；要是你和我一起提，都說玫瑰有問題，老板就會想，總不會所有的行政主管都有問題吧？”
王薔的邏輯推斷，拉拉明白。
但是拉拉想，直接和李斯特溝通，就是越級申訴玫瑰瞭。越級可是外企最嚴重的行為之一。
拉拉工作瞭五六年，見過的越級行為多半以失意告終。也許當時就那件事情本身而言，你能贏，但長遠看，基本上你還是輸瞭。
外企HR制度中的越級申訴制度，拉拉總以為更多的是起到預防告誡的作用，讓那些做頭的人，做到慎獨。一旦有人當真踏上那條申訴通道，隻是用自己的前途來維護瞭企業文化的開明形象。
申訴本身，得到公正結論的成數很高；被申訴的主管固然受到重創，而對申訴者而言，在未來，沒有人願意重用一個申訴過自己主管的人，很可能是他將要面對的結局。
拉拉覺得自己剛到任不久，還遠遠未到需要走越級申訴這步最後的棋子，應該多方設法和玫瑰磨合。
另外，拉拉隱約覺得，本部門總監李斯特並無興趣來為下屬主持公正評判是非，他更希望的是手下的人彼此好好合作，別給他找麻煩—他把王薔的郵件轉發給玫瑰處理，就表明瞭他的立場。
李斯特是美國人，年已六旬。
他在DB工作瞭二十幾年，調來中國區並不很久。對他而言，安全地在中國任上熬到退休，是他最重大的戰略目標，一切都要圍繞“安全”二字。
他盡量避免做決定。遇到事情總是讓手下的經理去找各相關部門，甚至不相幹的部門也最好全扯上，挨個兒地問過總監們的意見，最後得出個集體的決定。
面對變化的時候，他總是能拖則拖，盡量等到把局勢全面看清楚後，再決定行動方向。
拉拉剛升職的時候，到上海總部晉見過李斯特。他的領帶打得整整齊齊，頭發紋絲不亂，腰挺得直直的，雖然不年輕瞭，做派卻像好萊塢的大牌明星。
他對誰都客客氣氣，早上上班一進公司，先親切地和前臺哈羅，然後一路哈羅到自己的辦公室為止。
對於李斯特而言，助理行政經理玫瑰比行政主管王薔、拉拉們更重要，假如玫瑰離職，至少兩年內，王薔或者杜拉拉都無法承擔起玫瑰的職責，這才是硬道理。
DB是拉拉所經歷過的最好的公司。所謂好，一是收入，二是環境，三是未來。其間的很多好處，不是錢就能涵蓋瞭的，比如和你一起工作的同事都是些個素質高又專業的人，讓你在工作中更有愉悅感和成就感，這就是一種無形的福利。
五百強，全球也就五百傢，當年又有一多半尚未在華投資，在進入中國的五百強裡面，再刨掉其中的勞動力密集型企業，也就沒有剩下多少可以選擇瞭。
對於拉拉而言，這樣一個年薪八萬五的小主管的職位並不是那麼容易獲得的，玫瑰雖然不好，但隻是一個好選擇中的一個小遺憾，她可以設法避開玫瑰；而要是意氣用事失去在DB的工作機會，以後就難保再能進入類似DB的好公司。再說瞭，玫瑰再不厚道，也不像胡阿發，徹底不給活路。
總之，拉拉找王薔，隻是企圖找到一個遊戲規則，並非奢想聯手把玫瑰幹掉，那可是一個麻煩的念頭。
拉拉試圖勸勸憤怒的王薔。但是王薔有著北京式的驕傲和自信，她對拉拉的勸告不太聽得進去。
拉拉正想著和王薔的談話，海倫探頭探腦過來瞭，她骨碌碌地轉著大眼睛提醒拉拉：“玫瑰每個月都要看計費系統出來的通話清單，她很細心的，一看分機表，可能就會註意到你和王薔通話很長時間。”
拉拉很不高興海倫的鬼鬼祟祟，為什麼她和王薔剛一通話，海倫就知道瞭呢？
但是，拉拉也不得不承認，海倫沒壞心，她的提醒是對的。
拉拉心想，以後再也不和王薔進行這樣危險的溝通瞭。