菜蟲平時一個很喜歡的娛樂，是在電腦上看動畫片。一般都是爸爸打開電腦準備工作的時候，菜蟲就過來了，先是圍著爸爸繞圈，接著對爸爸的衣服拉拉扯扯，接著就爬到爸爸膝蓋上，接著就是跟爸爸商量，然而是不容置疑的口吻：「爸爸，看一集動畫片吧！」
爸爸當然是無法拒絕的，因為這是個以溺愛出名的爸爸。為此，爸爸媽媽決定買一台新的筆記本電腦。經過商量，爸爸媽媽買的新筆記本，是戴爾。為什麼最後選擇戴爾呢？因為從性價比來看，相似的品牌，同樣的配置，戴爾最便宜，並且，戴爾的保修做得很好，爸爸媽媽信任這個品牌。這樣，當菜蟲要看動畫片而霸佔一台電腦的時候，爸爸就可以在另一台筆記本上寫作了。
關於戴爾這個品牌，它的創業過程非常有意思。戴爾的商業模式跟微軟、星巴克、沃爾瑪都不同，他靠創意，建立了新的電腦營銷模式。
現在，個人電腦幾乎家家有、人人有，可實際上電腦發展歷史很短。電腦本身起源於第二次世界大戰，起初只是專業用的電腦，沒有大眾化的個人或家庭電腦。1977年，蘋果公司推出一種基於視窗界面的電腦，便於普及，成為第一代個人電腦。
1981年，IBM也進入個人電腦市場，推出第一代IBM個人電腦。IBM是計算機行業的龍頭，歷來以製造大型計算機而出名，它的進入標誌著個人電腦走上正式舞台。當時，IBM個人電腦商業模式是自己設計、製造，多數通過零售渠道向中小企業、個人用戶銷售。
不過，IBM公司太大，大型計算機是主業，對個人電腦的推銷力度總是有限，難以兩者兼顧。相比之下，1982年新成立的康柏計算機公司則沒有歷史包袱，只從事個人電腦的製造和銷售，輕裝上陣，很快趕上IBM的個人電腦銷售量，成為該行業的老大。
但是，由於IBM和康柏公司都是通過零售店銷售電腦，這種商業模式成本很高。
第一，從組裝電腦到銷售、再到拿到現金，這中間的時間太長。也就是說，IBM造好電腦後，先在倉庫放著，再運到各地商店，由於商店收貨後往往不能馬上賣掉，要租地方存放。不僅庫存空間需要支付成本，而且要用大量流動資金支持貨物的儲備，成本會不低。第二，電腦技術變化很快，庫存時間越長，技術過時的可能性越高，折價和報損的程度會很高，這又會增加成本。第三，由於是通過商店出售，店面本身又需要成本，所以，電腦製造商需要給代理商不低的佣金。結果，不僅IBM、康柏的贏利空間受限，而且使電腦價格太高，不利於個人電腦需求的增長。
戴爾電腦公司的機會就是這麼來的。戴爾出生在得克薩斯州。十五歲時，他出於好奇，買了台蘋果電腦搬回家，他把新電腦拆了，試試自己能否再裝好，結果試成了。沒想到的是，那次經歷鋪下了致富之路。1983年，戴爾十八歲，是得克薩斯州立大學一年級學生。那年，他成立了自己的公司，白天上學，晚上和週末幫其他公司更新個人電腦操作系統。隨著業務的擴展，他開始僱傭員工。到1985年，在他還是大學二年級學生時，他的公司收入已達到一千六百萬美元。
在創業的過程中，戴爾發現IBM和康柏的商業模式過於呆板，既不能根據用戶的需要為用戶量體裁衣組裝電腦，同時資金周轉速度太慢，庫存電腦太久、太多，零售店面佔用太多，成本過高。於是1985年，戴爾公司改做電腦，其模式是「先拿到客戶訂單，收到錢，再組裝電腦，然後發貨」。也就是說，顧客先打電話下訂單，告訴他們所要的電腦配置、存儲器大小等，交好錢，然後戴爾電腦公司才開始組裝，裝好後寄到你家裡。
這樣，戴爾不需要太多流動資金，沒有庫存，沒有零售店面成本，更沒有電腦技術過時的風險，因此也沒有降價風險。既有滿足用戶需求的靈活性，又大大降低成本，這使戴爾有很大的降價空間，即使他賣的電腦比IBM、康柏的便宜很多，公司也照樣能盈利，而同樣的價格在IBM、康柏卻有可能虧損。有了這種「定制加直銷」模式，戴爾不勝出才怪呢。
降低成本是企業經營的核心之一。要麼有技術優勢，要麼有成本優勢，當然最好兩者都有。有意思的是，雖然戴爾的電腦業務1985年才開始，到年底，他的銷售額已達七千萬美元，1990年的銷售額為五億美元。到1999年，戴爾電腦超過IBM、康柏、惠普，成為最大的個人電腦商。對於客戶而言，他們不僅可以根據個人需要定制電腦，付出的價格也最低，而且一有問題，還能直接跟製造商交涉，而不是與零售商打交道，這很有吸引力。
20世紀90年代中期，戴爾的平均庫存時間是六到十三天，而競爭對手的庫存時間為七十五至一百天。電腦淘汰速度、降價速度一直很快，這種庫存時間優勢對戴爾的成功極為關鍵。