所有的說服都有一個基本的道理——不要一直強調我需要什麼，而是要想辦法找出對方需要什麼。甚至有時候，為了要達成這個目的，我們在真的找不出對方需求的時候，還要想辦法為對方創造一個需求。
而最常見的需求往往都是來自最基本的安全、舒適與自我實現。
如何說通年紀大、地位高的人
〈誤區〉
試圖輸出價值觀
生活中我們會發現，人年紀越大、地位越高，往往就越保守。我們的父母、老師、領導，基本上都會覺得年輕人的想法太激進、不靠譜；而這些人又掌握著話語權。於是問題就來了：計劃書能不能通過、想法能不能得到賞識、冬天能不能不穿秋褲……往往都是這些人說了算。
我們跟他們爭吧，他們是長輩；不爭吧，活活憋死自己。那麼，我們就要想一些辦法，能夠讓他們認同我們的觀點。
很多人都會覺得，長輩之所以不同意自己的觀點或者方案，是因為價值觀的差別，因此他們會試圖向長輩解釋自己這麼想是對的。例如，冷一點其實沒什麼，但是穿秋褲顯得胖不好看，對我來說好看比較重要。類似的情況也出現在公司的上下級之間。但其實領導也是從基層做起的，父母也經歷過年輕的時候，他們又怎麼會不懂呢？他們完全知道我們的價值觀，只是他們現在不認同而已，因此，輸出價值觀其實是沒有意義的。
〈小訣竅〉
用對方的視角看問題
找到長輩能聽進去的理由
不管是長輩還是領導，之所以聽不進去我們的理由，主要是因為他們與我們看問題的角度不一樣。我們暫且先用公司領導和員工來舉例。
比如，員工做具體工作，專注於技術問題的解決；領導負責全局統籌，專注於宏觀態勢的把握。看問題的層次不同，做決策的時候優先級就會不一樣，即一個看重於把事做成，一個看重於別出亂子。這才是領導之所以比較保守的根本原因。
一般情況下，領導能夠明白員工為什麼這麼想，員工卻很難知道領導真正關心的是什麼。如果我們不試著從一個更高的層面去理解，只知道掰扯自己的道理，就算領導駁不倒我們，我們的溝通也一定是無效的。這就需要把我們的道理用領導層次的視角轉換一個說法，讓他能聽得進去。
比如，《西遊記》裡「三打白骨精」的故事大家都熟悉，可是我們有沒有想過，唐僧為什麼死活聽不進孫悟空的意見呢？表面上看，他是不相信孫悟空的專業水平，其實真正的原因是他們想問題的方向不同。
孫悟空的角色相當於我們現在的專業技術人員，只負責降妖除怪、保護師父，見妖怪就打很正常；可是唐僧是什麼人？他是十世修行的金蟬子，輪迴過那麼多次了，安全問題真的不是他的第一考慮。唐僧當然知道孫悟空是專家，然而問題是，萬一孫悟空錯了呢？唐僧的十世修行就會付諸東流。被妖怪吃了不要緊，大不了再輪迴一次；可是萬一錯殺無辜，取經這事就算徹底泡湯了。所以，唐僧的真實關切絕不是孫悟空站在自己那個層面就能理解的。
如果我們是孫悟空，又要打死白骨精，又要顧及師父的面子，該怎麼辦呢？我們就應該站在唐僧的高度來分析裡面的利害關係。比如，孫悟空可以這樣說：「師父，我知道您是怕我萬一看得不准就會濫殺無辜。可是您也要想想，萬一我們被外表迷惑錯放走了妖精，受苦的可是周圍的老百姓啊。多少生靈塗炭可都要算在我們頭上，到時候在佛祖面前如何交代啊！」這就相當於是一個員工，從領導真正關心的問題著手去提出自己的訴求。就算這時候唐僧還是猶豫，至少也不會念緊箍咒了。這才是真正意義上的有效說服。
當然，領導不一定像唐僧那麼嘮叨，他的考慮也不一定像唐僧那麼高大上，但是道理是一樣的，就是上下級想問題的角度不同。領導想問題跟我們的優先級是不一樣的，我們得跳出自己的專業局限，才能找到他聽得進去的理由。
找到對方感同身受的痛點
找到對方感同身受的痛點是什麼意思？先說個冷知識。
據調查統計，面對重大疾病選擇治療方案的時候，與普遍人相比，醫生這個群體往往會選擇比較激進、風險比較大，但是如果實施成功，效果會比較好的方案。為什麼呢？因為醫生見過的病人多了，完全知道生病有多痛苦，所以他們寧願選擇一個要麼快點死、要麼好好活的方案，也不願意接受拖一天是一天、持續處於痛苦之中的保守治療。而作為普通人，因為這種大病之前也沒得過，沒有切膚之痛，所以往往不太敢選擇激進的方案，自然比較傾向於保守的治療。
可見，很多人之所以保守，之所以覺得還能忍，是因為不知道有多痛。作為領導，年紀比我們大，地位比我們高，我們的很多痛點他是沒感覺的。就像我們在烈日下騎著電瓶車等紅燈，他們在烈日下坐在豪華汽車裡等紅燈，同一個紅燈，不同的世界。工作也是一樣，我們覺得不改不行的地方，比如作風太官僚、手續太煩瑣，而領導覺得沒有什麼不妥。所以，我們必須要觸及他的痛點，他才能採納我們的意見。
比如，在工作中，很多基層工作者最頭疼的就是辦事手續太煩瑣，而讓領導簡化流程又很難推動，因為領導辦事的時候手續並不煩瑣——沒有痛點嘛。怎麼辦呢？讓他痛！
我們要把話說成這樣：我們也是被逼無奈；我們也得走流程、按規矩來；這也得簽字，也得批示；這也要開會，也要打報告的。也就是說，我們不能白忙，要拉著領導一起忙，直到領導不堪其擾，說出那句我們等了很久的話——「這點小事也要來麻煩我？」
妥了！現在我們就可以說出憋在心中很久的那句話了：「唉，我們不也是沒辦法嗎？程序就是這樣規定的，我不天天找您我擔不起這責任啊，要不咱們考慮考慮簡化一下流程？」這個時候，跟我們有一樣痛點的領導，自然也就比較容易點頭啦。
又比如，我們要推進一個項目，但是領導覺得風險太大。那我們要清楚，領導和我們的痛點是不一樣的。錯過一個好項目，對他來說也心疼；可是萬一搞砸了，我們倒是可以辭職走人，領導捨不得啊，所以他的痛點在這裡。所以，在勸領導的時候，我們不要太多強調收益，更多地要強調風險規避；不要太多強調創意（什麼行業先行者啊、領先多少年啊，這些會讓領導越聽越害怕），更多地要強調市場的可行性（即別人也有幹成過的）。這才是找準了領導的痛點來進行說服，效果會好得多。
給對方一套完整的解決方案
保守派想問題，一向是從最壞的情況出發，而要應對最壞的情況，預案就需要比較完備。說個生活中的例子，媽媽要兒子穿秋褲，怎麼辦？說「我不冷」有用嗎？沒用！
可是，如果兒子方案比較完備，那就不一樣了。比如他可以這麼說：
「等會兒出門打車，我會等司機到了再下樓，不會在外面待太久。」
「我去的那個地方暖氣很足、人很多，穿多了不舒服。回來時也是離地鐵幾步路而已，凍不著。萬一要在外面走路，我就叫個專車直接門口到門口，您就放心吧。」
兒子的出門方案如此完整，媽媽就是再擔心，也說不出什麼來。
總之，家長、長輩和領導比較容易保守，這是人家的天職所在。要說服保守派，我們就要找到他們能聽得進去的理由，讓他們能切身感受到痛點，並且提供一套完整的方案。
〈使用注意〉
很多人會覺得和長輩說不通道理，其實不是的，只是因為他們有自己的一套道理而已。所以說服長輩的核心，其實不在於具體的語句，而在於你要去瞭解他們的「三觀」。在日常生活的點點滴滴中，你要清楚地知道他們是如何看待各種問題的。這樣才能有機會說服他們，不然難免會巧婦難為無米之炊，無從下手。
常用句型
● 您總教我……很重要，可在這件事情上……
歸納對方看重的要點，隨後提出在這一點上的不同意見，用長輩的視角來闡述自己的觀點。
● 您是不太清楚，其實我也是沒有辦法……
藉機說出自己的難處，讓長輩感受到自己的切身之痛。
如何催促拖延症老闆
〈誤區〉
扮可憐，求老闆
現代社會，很多人都有拖延症。有人認為，拖延症就是懶；但是心理學研究表明，拖延症沒這麼簡單，它的本質是為了消除恐懼和焦慮而引發的逃避行為。加利福尼亞大學的資深心理咨詢師簡·博克和他的同事曾經整理過拖延者的信條，他們發現，拖延者往往追求完美、害怕失敗，也因此對即將到來的任務產生焦慮，為了緩解這種焦慮，只好一拖再拖、逃避問題。
在職場中，每一項工作或任務都離不開團隊配合。在幾乎人人都有拖延症的大環境中，我們自己的拖延症尚且有截止日期來救，但是如果我們的老闆有拖延症，誰敢給他定截止日期呢？就算他自己定了截止日期，往往也是說改就改，比如：
「我這幾天太忙，來不及看，你要的文件再往後放放。」
面對老闆如此拖延，很多人都會說：「那就求唄！」對老闆不能強硬、不能黑臉，所以就應該努力放低身段，可憐兮兮地求老闆把該看的看了、該審的審了；中間再加一段緊急情況說明，試圖來撇清「不是我催您，是情況所迫，所以您別怪我」。
我們可以想想，這樣做，雖然沒對老闆黑臉，但是卻讓老闆變成了壞人。我們求得越可憐，讓老闆這個壞人當得越徹底；描述的情況越緊急，越是在變相暗示老闆整的爛攤子有多大。這時候，不僅工作沒推進，還可能因為不會說話而與老闆產生嫌隙。
〈小訣竅〉
減少焦慮，提供動力
第一步：真誠表示體諒，實現低阻力溝通
以我們《好好說話》為例，每週的音頻錄製出來，聽審小組會給意見，無論修改還是送剪，最後拍板上線都要經過漸彪的審核，如果他拖拖拉拉不聽、不看、不拍板，那麼最壞的結果就是當期的音頻無法上線，「開了天窗」。
假如此時漸彪真的拖延了，我們就可以這麼說：「漸彪，最近你要忙的事情好多，還hold（掌控）得住嗎？我看你又是跑高校宣傳，又是和投資人協商，還要錄製自己的音頻，你要是有時間審我們的音頻就見鬼了。」
請注意，在這裡，我們沒有說現在離音頻上線的截止時間，也沒有讓他該拍板的時候就快點拍板，而是先羅列他目前在做的很多工作，表示他的辛苦我們都看在眼裡，所以非常理解他到現在還沒聽審音頻的原因。
這樣的對話，會讓領導感覺下屬不是來責難他的，因為責難就意味著對立和攻擊，人面對攻擊的本能反應就是開啟防禦模式，不但會產生抵抗情緒，還會自我強化之前行為的合理性，表現出來的就是死要面子不認錯。老闆一旦不認錯，而且甩出大段理由來合理化之前的拖延，我們再往下接難度就會變得更大。所以，開個好頭很關鍵。
第二步：提供後備方案，清空焦慮內存
剛才我們已經體諒了領導的拖延原因，上面這則案例接著就該這麼說：
「看你忙得沒時間，所以我想了一下，如果你覺得實在來不及聽審這周的音頻，咱們還有一個方案，就是把後備音頻調上來，新的音頻可以以後再審。」
這就是提供後備方案。有人可能覺得，我們是想催老闆加快速度，怎麼反倒幫他找起後路了？這就是後備方案的意義——不在於領導會不會真的選擇它，而是幫助領導緩解當前開天窗的壓力，讓他覺得其實這件事沒有那麼難辦。一旦領導的壓力得到釋放，反而能在心情上緩解焦慮感，更願意面對和處理當前的狀況，甚至提供更好的解決方案。
所以，要想說服一個有焦慮情緒的老闆，最重要的就是給他安全感，最大限度地緩解他的恐懼與煩躁，釋放他的不安情緒。這個後備方案未必完美，但它的作用只是想讓領導知道，它起碼是個兜底方案，是不會出現最壞結果的。
第三步：點明短期收益，激發主體動力
還是接著上面的案例，告訴了漸彪這個後備方案之後，就可以接著跟他分析：
「不過，如果這期趕趕工，上新的音頻，那就正好符合咱們職場周的主題。那些後備的音頻跟職場的關係不大。你看你只需要擠兩個小時出來，就能讓咱們這一周的產品更貼近主題，剛好也回應了上周聽眾的意見。」
這麼說有兩個關鍵點。第一，不拖延的好處在短時間內就有立竿見影的效果，這對領導來講誘惑力更大。因為恪守業務流程、樹立高層權威，這些都是高大、長遠、宏觀的好處，不如眼前本周的好評率和收聽率更為直接和貼近。第二，它強調了不拖延並不需要付出很大的代價，只需要多花兩個小時，這完全在領導的能力範圍內。兩者結合，給領導一種「踮起腳尖就能立刻摘到蘋果」的感覺，領導就有了做事情的動力。
〈使用注意〉
很多人覺得，老闆拖延我們員工不方便催，但在合作社會中，每一個人都應當盡力為自己的工作負責，員工不僅僅是為老闆工作，更是為公司、為自己工作，所以有需要催促老闆的情景就大膽且有技巧地催促就好。更何況，「催領導」是催人的最高境界，你連領導都敢催，還有什麼做不到的呢？
同時，操作步驟的順序很重要。
很多人覺得，既然點明利益這種方式簡單易操作，又何必多做前兩步白繞圈子呢？我們要清楚，溝通說服要根據對方的處境來擬定策略，一上來就分析利弊得失，一般人很難聽得進去，更何況是一位注意力和判斷力已經被焦慮感所佔據的領導。但有了前兩步做鋪墊，領導就清理了足夠的認知內存，這時候再給領導一個推動力就水到渠成了。
常用句型
● 您最近這麼忙，工作又多，應付得過來嗎？
● 您要是沒時間處理這個事，我們用方案B怎麼樣？
● 不過如果您能抽時間處理這個事，我們能獲得更多的好處喔。
如何說服比自己更專業的人
〈誤區〉
用感受評價專業，用命令逼迫服從
在這個高度分工的社會裡，人人都需要與專業人士合作。但因為專業性的差距，往往使這種交流困難重重，尤其是當你要說服一個比你更專業的人接受你的意見時，則更是如此。
以和設計師溝通為例：甲方與設計師合作時，一方面，甲方覺得自己出了錢，就應該想怎麼改就怎麼改；另一方面，甲方卻感覺設計師用專業築起了高牆，就算沒有徹底拒絕甲方的要求，也總讓甲方覺得溝通困難。
那麼，一般人在說服專業人士的過程中存在哪些誤區呢？仍然以與設計師溝通為例：
很多人在勸設計師改東西時，總喜歡一上來就表達自己主觀意願上的不滿：「你這個方案不好看，具體哪兒不好看我也說不上來，就是感覺不夠高端、大氣、上檔次。」然後就開始亂出主意，要人家東改西改——「要不你試試把logo（標識）放大一點？還有標題要放大，二維碼也要大，同時要留白哦……」（完全沒意識到「放大所有內容」和「留白」有多矛盾）最後就開始下命令，威脅設計師說：「你到底改不改？不改不給錢啊！」
在這裡，甲方犯了三個錯誤：一是評價作品時只說主觀感受，讓人不服；二是提出修改建議時糾纏細節，且矛盾重重；三是用下命令的方式逼人服從。後果可想而知。但是甲方也覺得自己很委屈，因為方案的確不符合要求，不改甲方也沒法交差。
〈小訣竅〉
尊重專業，達成共識
還拿上面這個案例來說，設計師是一個仰仗創意的職業，讓他們帶著痛苦的情緒或受迫的感覺去工作，就會影響工作品質。所以，我們要學會「無痛」勸導設計師修改方案的方法。
克制直接表達主觀感受的衝動
什麼叫主觀感受呢？它有標誌性的「三個字」特徵——「我覺得」。
「我覺得不好看。」
「我覺得不大氣。」
「我覺得不夠有內涵。」
……
通常設計師心中的反彈會是：「你覺得不好看，但別人可能覺得好看啊！你覺得不大氣，你又不是專業設計人士，你的審美靠譜嗎？」
討論一旦落到主觀判斷領域，我們和設計師就很容易陷入各說各話的爭執。而且，在我們沒有撕破臉表示不改不給錢的情況下，設計師完全可以用自己在設計領域的豐富經驗把我們說得無話可說。更何況，主觀感受通常十分模糊，缺乏能夠準確傳遞想法的信息媒介。試想，如果領導或合作夥伴只知道跟我們說：「我覺得你這個方案不太行啊。」我們能瞬間準確地捕捉到他們話中的要旨嗎？所以，初步接觸一個設計方案，就算再不滿意也要沉住氣，把主觀上的不滿意細化成客觀和具體的問題。這樣，設計師才能得到修改的線索，才能進行下一步的討論。
比如，設計師交來網站改版方案，可是我們覺得「土土的」，這個「土土的」就是一個模糊的主觀感受，聽了不僅不知道問題在哪裡，還會讓人有一種無端被指責的感覺。我們應該跟自己印象中那些「不土」的設計進行比較，並告訴設計師，是字體太過古板和常規，還是配色太沉悶，抑或是排版太密集。就算在腦海中搜索不到什麼可以對比的案例或進行描述的詞語，我們還可以上網搜索一下類似的設計，以供設計師捕捉我們的想法。
為了更好地設計方案，這點兒功課還是值得做的，而且還能向設計師傳遞出我們的友好和誠意。但是請注意，我們所說的具體看法只是要求盡量多提供一點兒細節，而不等同於要提供專業意見。
提出抽像需求，而不是具體要求
需求和要求的區別在於，需求是整個設計項目應該達到的總體目標，比如，塑造有親和力的品牌形象、提升某個鏈接的點擊率，或者是吸引用戶在頁面停留等。要求則是指對設計方案中某個細節的具體安排，比如，背景顏色要是白色，標題要使用細明體，或者logo要大等。
我們要知道，設計師總是傾向於迴避問題和拒絕修改的，這是人之常情。所以我們提問題的時候不具體，就容易因為失焦而被迴避。但說到修改建議的時候，我們如果陷入細節的糾纏，不僅會捆綁設計師的手腳，導致最後的修改方案偏離應有的軌道，還會給我們彼此的溝通帶來很多摩擦。說個真實案例。
有一位設計師，把「五四」青年節的專題配色搞成了黑色。板塊的編輯就不樂意了，說：「青年節的主題色怎麼能是喪禮黑呢，必須給我改成綠色。」設計師同事立刻反駁說：「綠色不好，青年節怎麼能變綠帽節？」於是，兩人就黑色和綠色哪個更不吉利爭論了起來。
實際上，編輯完全可以只講內容需求，編輯可以這樣說：
「今年『五四』青年節的主題跟環保與社會責任結合得比較緊密。你做的這個黑色是挺有個性的，現在的年輕人也挺喜歡黑色，但和咱們這個設計的主題有些不太吻合。你能不能建議一些可以實現這個需求的方案呢？」
然後，等設計師羅列出什麼橙色、藍色、綠色的時候，我們再從裡面挑出綠色說：「我覺得你用的這個綠色就挺好，不如咱試試？」
同樣都是改成綠色，與其直接要求設計師改，不如讓設計師提供可行性方案讓我們來挑。採取後一種溝通方式，設計師改起來一定痛快得多。當然，我們也不排除可能提出一個設計師也很認同的修改方案。這裡的關鍵不是誰來提方案，而是彼此之間要認同。
不要下命令，要嘗試在探討中達成共識
作為甲方或合作方的上游，面對設計師或其他合作方，最終的話語權其實是在我們手裡的，這一點毋庸置疑。所以，把一部分話語權交給設計師，設計師不僅會對我們心存感激，而且更傾向於做出對我們有利的決定。如果我們希望設計師不是推一下、動一下的做事風格，那就把權力交給他，這樣，才可能激活設計師的創意和潛力。
〈使用注意〉
所有和專業人士的溝通交流都建立在前期明確傳達需求的基礎上，掌握說服技巧的同時，我們更需要在前期溝通上多付出一些努力，將方案需求描述得更清楚，甚至通過提前熟悉對方領域或找類似風格作品等方式向對方傳達需求，避免後期反覆修改的麻煩。
常用句型
● 你做的這個方案也挺不錯的，只是和這次的要求有一點出入，你能不能根據這次的主題建議一些新的方案呢？
● 你覺得這個配色方案怎麼樣？要不咱們試試？
如何鼓勵不求上進之人
〈誤區〉
不懂人心，再多激勵也無力
我們周圍都有這樣的朋友，他們看起來蔫蔫的，日子也過得渾渾噩噩，看著就讓人覺得不踏實。身為朋友，遇到這種情況不能不勸。可是，每個人的生活狀態都是自己選擇的，我們就算想勸，又該怎麼開口呢？
在很多人的想像中，勸導一個沒什麼上進心的人可以採用這些方法：
針對普通青年——打雞血，說類似「加油」「努力」「不要害怕失敗」的話。
針對文藝青年——喝雞湯，說類似「你可以成為一個更好的人」的話。
針對不務正業者——罵人，說類似「瞧你這
樣，沒出息」「你看隔壁老王混得多好，再看看你自己」的話。
然而事實上，這些招數拿來對付自己可能還行，用來鼓勵別人，別人用一句「我只想做個平凡人」就能把我們噎得接不上話。「做個平凡人」這種話有很多變體，比如「我想做自己」「那些不是我想要的」「每個人都有自己的選擇」等，遇到這些說法，我們可能會覺得這個人沒救啦。但歸根結底，誤區在於我們其實並不知道，這些看起來「不求上進」的人心裡究竟需要的是什麼。
〈小訣竅〉
針對不求上進者心理的三步搶救法
降低對方對結果的恐懼
能說出「我不想那麼努力，就想做個平凡人」的人，其實是出於防禦心理。因為「不努力」往往是一個人最後的安全區——遇到挫折，他們會想：這不是我的問題，只是因為我還沒認真對待、還沒開始努力罷了。
人們都喜歡說「別怕失敗」，但往往不懂，真正令人害怕的不是失敗這個結果，而是「我怎麼努力也沒有用」這個結論。因為這是對一個人更全面、更徹底的否定。所以，鼓勵那些不求上進的人的第一步應該是消除他們對後果的恐懼，只有這樣，他們才可能走出安全區。
比如，對於一個成績不好也不努力的孩子，我們不要跟他說「考上大學很重要」「只要努力就一定能考上大學」這樣的話，那只會加深他的恐懼，他會想：「萬一努力了也沒考上呢？那樣我不僅人生完蛋，我這個人也一無是處了。」
我們應該這樣說：「有考試，就有人得第一，也會有人墊底。即便結果不如意，也未必是你的問題，可能是運氣，可能是環境，也可能是別的什麼原因。總之，考不好不意味著對你個人的否定。很多人說什麼一考定終身，你別信！」
有人會擔心，這樣說會讓孩子徹底放鬆、不去學習了吧？其實不會，相反，他很有可能會放下原本對努力學習的牴觸和抗拒。
用可能性代替目的性
眾所周知，目標有實現不了的風險，但可能性就沒有這個問題。爬不上珠峰，這是目標沒實現，但是路上你總能欣賞到各種不同的風景吧，這就是可能性的擴展。後者比前者更誘人，壓力也會小得多。
此外，目標會讓人覺得乏味，可能性才更有想像空間。實際上，你掰著指頭數一下人生目標的種類，不外乎這麼幾種：考上好大學，進個好公司，升職加薪，理財買房，最多再加上嫁給「高帥富」或者迎娶「白富美」。想想看，這樣的目標確實挺單調。
而一般人都不太願意直接模仿別人的成功路徑，因為那樣即便獲得成就，也會覺得那不是自己的。所以，鼓勵人的時候最忌諱的就是做比較，他們會覺得：「我不想做別人的追隨者，我寧願跟他保持差距，這樣至少可以說我們是完全不一樣的人。」
所以，我們應該順應這種心理，對當事人說：「你不要去做隔壁那個家財萬貫的老王，你人生的可能性至於這麼狹窄嗎？你的潛力那麼大，只要你願意，完全可以做點別的有意思的事兒嘛。」不用擔心這會讓他不務正業。當一個人真的打起精神要幹點啥的時候，他的選擇不會太多，畢竟「條條大路通羅馬」嘛！
營造願景而不下指令
有人可能會問，剛用「可能性代替了目的性」，怎麼又要找目標了？這一步是說，之前的目標之所以要被換掉，是因為它要麼來自我們的灌輸，要麼來自外界的參照系；現在我們說的目標，是他自己的選擇，嚴格來說是「願景」。
《小王子》的作者聖·埃克蘇佩裡說過：「如果你想造一艘船，不要抓一批人來收集材料，不要指揮他們做這個、做那個，你只要讓他們渴望浩瀚的大海就行了。」人都是這樣的，我們越要他去做什麼，他就越不樂意去做什麼；但如果我們談的不是去做什麼，而是去玩什麼、吃什麼、享受什麼，他不僅樂意聽，還可能為了實現這些願景而去嘗試、去努力。
比如我們《好好說話》的主創邱晨，小時候特別害怕說錯話，所以很討厭跟人說話和舉手發言，在課堂上老師都點名字了，就是不肯站起來。老師鼓勵說：「要努力啊，不然不會講話以後怎麼跟人交流、怎麼生活？」可是邱晨根本不在乎。
而邱晨的爸爸就不這麼勸，直接給她看國際大學生辯論賽。因為那個時候娛樂也不多，有電視看總是高興的。爸爸陪邱晨一邊看，一邊誇裡邊的辯手，而且他不是誇他們厲害，而是誇他們的生活有意思。比如，他們可以去新加坡；他們可以穿西裝而不是校服；他們旁徵博引啥都知道，是不是看過很多奇奇怪怪的動畫片，等等。
邱晨當時喜歡看動畫片，但從沒出過國，而且校服是黃綠兩色那種比較醜的搭配，所以她非常羨慕那些辯手的生活。直到很多年後，邱晨才發現被騙了，因為新加坡不好玩，西裝不好穿，打辯論賽也沒時間看動畫片。但是，這些已經不重要了。
邱晨爸爸曾對她說：「你是不是熱衷於舉手發言，我是無所謂啦，那是你們老師的事兒。我覺得，你也不需要當蔣昌建那樣的好辯手……只是，他們做的事好像還挺好玩的，可以去很多地方、見很多有趣的人，你要不要也試試呢？不過是說說話而已嘛。」
後來的事兒大家都知道，邱晨不僅成為一位身經百戰的辯手，而且還拿到了第二屆《奇葩說》的冠軍。
〈使用注意〉
很多企業家在激勵員工時也會營造願景，但聽起來會特別像開空頭支票。因為他們動不動就用公司上市、財務自由來忽悠薪資不高的員工，讓員工無償為公司瘋狂加班。而這其中的區別就在於，願景應該是感召，而非承諾；激勵的本質應該是對個體可能性的探索，而不是鼓吹甚至脅迫人完成任務的工具。所以，在使用營造願景這種方法的時候要特別注意。
常用句型
● 就算……也不會怎麼樣嘛！
講好處之前，先削弱後果的嚴重性。採用這種句式，可以削弱不求上進者的畏懼心理，免除後顧之憂，讓他們願意一試。
● 我倒覺得你是能做到很多事的，未必要像他……那樣。
用「未必要這樣」「誰說非如此不可」之類的講法，反其道而行之地否定標的，用可能性代替目的性，增加對方對你勸說的接受度。
● 哎，這樣……也挺有意思的嘛！
不做任何明確的勸導，避開「你應該如何」「我覺得如何」這樣帶有明確誘導性的表述，而僅僅是看似客觀地描摹一個願景，引起對方的興趣。