3.5.1 什麼是理由和證據
為了做出合理的決策，我們需要證據。你可以擺出事實，讓讀者自己形成他們的看法。但是，更常見（同時也風險最小）的做法是給出一系列行動建議，並解釋如此行動的原因。我們不可能做出不合理的決策，因為根據我們對現在和未來的判斷，如此做會引發問題，因此我們常常會考慮為什麼會如此選擇。這也就是「因為」的力量。實際上，即使「因為」不合理，它也會奏效。Ellen Langer對複印機前插隊進行了實驗。不論你的理由合理與否（「因為我很著急」和「因為我需要複印」的效果是一樣的），人們都會讓你插隊的。
人類都想做出合理的決定（至少在他們看來是合理的），這樣大腦才會感到舒服。只要有個理由，並且沒有時間詳述其有效性，那麼大腦也會不尋找更多的證據。實際上，大腦自己會讓決策本身變得合理，並且會為其搜尋證據支持（詳見上文的「一致性」內容）。因為我們所做的大部分決策最終結果都是正確的，這一技巧加速了日常的決策過程，這樣才能讓我們更快地完成事情。
正如本章介紹部分所說，人類的決策過程依賴的是對比。如果我們沒有參考點的話，事實就沒用了。例如，僅僅知道某件東西的價格是$50，這對我們來說是無價值的證據，我們需要將其與類似的產品進行對比或者與使用它之後的收益對比，它才能真正成為我們的決策依據。有趣的是，我們會根據比例來選擇，即使淨收益相同，在不同的情境下也會做出不同的選擇。如果走10公里的成本是$10，而能省$5的話，大多數人都很樂意。但是如果走10公里需要花$100的話，能省$5時大家就不樂意了，雖然兩種情況下人們得到的優惠金額是一樣的（每走10公里省$5）。即使沒有更好的選擇，但是在第二種情況中，走10公里所省的錢還是太少了。
3.5.2 利用理由和證據
理由可用於「掩蓋」壞消息，特別是與證實傾向相結合時。例如，在呈現銷售數字時，你可以如此解釋：
「部門1超額完成了20%的指標,部門2低於銷售目標20%，部門3剛好完成指標。」
然而，這就會讓人好奇，為什麼部門2的業績要低於預定目標。也可以換一種說法：
「部門1超額完成了20%的指標，部門2因為一些不利的因素，銷售業績稍微低於預定目標，部門3也完成了指標。」
這樣，我們並不僅僅給了一個「因為」，我們也去掉了與壞消息相關的百分比，這樣業績完成情況就聽起來更好些。由於這類文檔的讀者多數都不願聽到壞消息，只要有個理由就足夠了。我們也可以利用人們對百分比的偏愛來更好地呈現我們與同行的對比結果。例如，如果有個部門提升了200萬英鎊的銷售額，而你只提升了150萬英鎊，那麼，只要你提升的百分比更高的話，你也會比對方看上去更成功。