3.4.1 什麼是一致性
一系列相互影響的心理因素歸結為一點就是，我們討厭犯錯。首當其衝的就是認知失調。人類最不擅長的就是同時容納兩種或多種相互衝突的信念。因此，如果有新的事物來挑戰固有觀念時，人們要不放棄他們的舊有觀念，要不就是讓新事物與已有觀念保持一致。後一過程就叫做合理化。由於人類對一致性的渴望，這就更加妨礙了人們對長期已有觀念的改變。為了避免我們的信念遭到挑戰，我們會想方設法搜集證據來支撐它們（證實傾向），如果我們在這上面投入了很多時間和金錢的話，我們就會將這種不好的決定繼續堅持下去（sunk-cost bias，沉沒成本偏差）。簡而言之一句話，要想改變我們的想法是需要花很大工夫的。
這些特徵在陰謀論者身上最為常見。任何與他們信仰相牴觸的證據都要避免，他們要麼斷定證據有誤，要麼會讓證據顯得與自己的信仰相符。一個人對某一信念相信的時間越長、投入的精力越多，那麼這人就越不可能改變。這在商務領域或日常生活中非常常見。我們看看力挺新產品的管理層在產品銷售不佳時的表現是什麼樣的。銷售不佳的這一證據與他認為的偉大產品的信念是相悖的，這就導致了認知失調。他的思考過程大概會是這樣的：
·「我現在不能取消該產品，我們已經對它投入了好幾百萬」（沉默成本偏差）。
·「取消該產品會讓我們顯得意志薄弱、優柔寡斷」（一致性）。
·「銷售額的下降可能與5月份的天氣潮濕有關」（合理化）。
·「銷售比1月份提高了20%!」（證實傾向）。
你有時候很想弄清楚人們為什麼會在面對確鑿的證據時仍然堅持他們原有的觀點。這實際上就是人的大腦在獎勵你找出一種堅持自己信念的方法，即使這需要對證據進行不合邏輯的扭曲。這就是為什麼要說服有強烈觀點的人是非常困難的。
這很有可能是因為大腦進化到避免認知失調就是為了將事情搞定。在早期的人類發展過程中，果斷是很關鍵的（例如，是戰還是逃），並且對選擇的不斷分析也是性命攸關的。也就是說，如果決策失誤太多的話，這樣是很要命的。因此，一旦一種信念形成後，堅持這一信念通常都是很明智的選擇。雖然我們的生活方式已經改變，但是我們對一致性的渴望卻沒有改變。
3.4.2 利用好一致性法則
作為寫作人員，你可以創造認知失調也可以強化合理性。通常前者更難一些。我們重新看一下前面提到的新產品實例。你需要給管理層寫一封建議，建議他們取消這一產品線。瞭解了以上決策偏差後，我們就能知道管理層在想什麼：
·不想犯錯。
·他們不想聽到別人告訴他們自己已經錯了。
·他們會牢記支持繼續開工的那部分統計數據。
·不想看到與之相悖的言論。
·不想讓自己覺得浪費了時間和金錢。
你可以在寫報告時逐一反駁以上條目，這樣就能最大限度地減少管理層的認知失調並且更好地應對以上事項。你可以從這幾方面入手：
·管理層當初的判斷並沒有錯，只是現在的情況有所改變。
·你強調的是情況的變化，而非決策錯誤。
·宣稱統計數據可能會被誤讀，並且給出與管理層相對立的另一看法。
·在說明事態已經改變之前，要在文檔中向管理層說明過去的選擇是最優的。
·向其展示現在果斷取消該產品線的話，會節省多少損失。
最重要的是挑戰觀念，而不是挑戰有這些觀念的人。
能打破一致性的另一方式就是利用類似情況。例如，描述一個對關鍵特性相同的決定，但是是在非商業領域（例如，買一套新廚具）。在這一類似的情況下，讀者通常都會做出正確的決定。如果你此時告訴他們這兩種情況有多麼類似的話，他們就更有可能在決策時改變他們的想法。這是因為你將讀者的注意力拓寬到了當前情形之外的情況，並且會將決策過程與其他經歷相類比。這一內部證據要比你簡單地重複自己的觀點更容易說服讀者改變想法。當然，通過類比做一個不符合邏輯的決定也可以減輕一些認知失調，此時，我建議你可以立馬試著賣給他們一套廚具……
當然，很可能你也想保留這條產品線，即使它會最終失敗。這種情況下，你就需要保證整個報告能被管理層解讀為非常積極的信息。將複雜的分析放在附錄中，要多說目前已投資了多少錢，而不要說未來會節省多少錢，並且將所有合理化的證據都擺出來，所有這些都有助於你達到想要的效果。
理解了認知失調可能引起的問題後，你就可以提前構思自己的寫作內容，並對文字進行相應的調整。儘管如此，最關鍵的還是要理解讀者。例如，對強硬的讀者講一些挑釁意味很強的言論的話，只會強化他們固有的觀點，而不會讓他們有所改變。