在我們使用筆記對思考進行整理和深入挖掘的時候，經常會使用各種各樣的「圖解」來作為輔助工具幫助整理，但實際上用來讓思考更清晰的圖解種類並不多，而且也沒有必要使用太過於複雜的圖解。
讓思考更加清晰的圖解主要包括「分組歸類」「矩陣」「商業模型」三種。
麥肯錫有一個資源庫，裡面裝著很多輔助工具，每一名麥肯錫的員工都需要徹底地學習裡面的內容並使其變成自己的東西。
每一個麥肯錫的新人都是從查閱這個資源庫，利用裡面的工具將信息整理到筆記本上開始的。
當你不斷重複在筆記上書寫的過程時，身體會記住這個動作。久而久之你就會條件反射般地想到「整理這個信息，應該用這個工具」。
圖解 1 分組歸類（grouping）
這是最簡單也是最常用的圖解。在本書之中就經常出現「箭頭思考」「空·雨·傘」等分組歸類的圖解，這也是整理思考的基本方法。又被稱為「BOX·AND·ARROW」。
在明確「So What（發生了什麼？）」「Why So（這是為什麼？）」等因果關係的時候，也可以使用這種簡單的箭頭來讓自己的思考可視化。
因為這種分組歸類的圖解方法與人類大腦中用來處理信息和思考的系統有很多共通的部分，所以最好在日常的工作和生活中經常使用。
舉一個通俗的例子，當我們去超市買東西的時候，如果沒有一個明確的購買計劃，那可能會看到什麼就買什麼，結果卻忘記買最關鍵的食材。所以我們應該在紙上分類整理需要購買的食材，按照「蔬菜」「魚」「肉類」「調味料」等進行分組，這樣我們的想法就會被放進分組歸類的收納箱裡，從而不會忘記購買關鍵的食材。
圖解 2 矩陣（matrix）
在麥肯錫，會議中在討論許多問題的時候，大家會頻繁地詢問「核心是什麼」。這裡所說的「核心」指的就是「突破口」。
假設你認為自己分配時間的方式不對，應該做的事情卻沒時間做，想要解決這個問題。那麼你可以將自己應該做的事以「重要/不重要」「緊急/不緊急」這兩個核心突破口來分類，這樣你就能夠發現哪些事情是既緊急又重要的，這就是你真正應該做的事情。
「矩陣」原本有「母體」和「基質」的意思。
利用矩陣圖解，根據你選擇的核心突破口不同，可以發現很多之前一直沒有發現的問題，所以使用起來非常方便。
重要的是以什麼為切入點來設定矩陣的軸。咨詢顧問們為了發現新的切入點而製作筆記。
也就是說，使用矩陣圖解，可以產生出解決問題的 Issue（最重要的課題）。
圖解 3 商業模型（business system）
所謂商業模型，就是按照功能區分開做一些事時必要的要素，連續的「流程概括」。
比如某企業要推出一款新服務或者新商品，首先應該從調研準備開始，依次進行開發、市場調查、銷售、促銷、售後服務等行動，每一個要素都必須以實現最終目標（實現令顧客滿意、提高銷量等目標）為目的連續推進。
如果其中任何一個要素出現停頓，或者走向錯誤的方向，那麼整個商業流程都會失敗。
因此這個商業模型在解決問題的時候，也可以用來明確「本質的重要課題」。
比如公司銷售部門的顧客反饋非常不好。
在這種情況下，可以先寫出公司銷售部門「應有狀態」的商業模型的流程。
·明確本公司商品的強項和賣點（研究開發）
·明確本公司的銷售體制和銷售系統（商品企劃）
·找到能夠靈活應用本公司商品的潛在顧客（市場調查）
·製作提案書和企劃書（銷售企劃·促銷活動）
·向潛在顧客推銷商品（銷售活動）
·聽取顧客的需求和意見（訂購活動）
·向顧客提供售後服務（顧客服務）
如果只以取得訂單為最優先的考量，可能會遺漏掉本應進行的流程步驟中的要素。
有時候就算針對潛在顧客開展銷售活動，但由於「聽取顧客的需求和意見」這一步驟做得不到位，那麼可能會導致顧客對公司的評價降低。
使用商業模型在筆記本上將問題點分類，研究對策的時候，有一些需要注意的技巧。
明確思考的「3 個圖解」
不要只對產生問題的步驟做改善，而應該回到前面的步驟，對前面步驟中應該做的要素也做改善。比如前文中的這個例子，如果只對「聽取顧客的需求和意見」這一步驟做出改善，向顧客提出「都存在哪些需求和意見」這一問題，那麼很可能讓顧客產生出「只想著銷售自己的商品」「完全不瞭解我們的需求」之類的牴觸情緒。
為了避免出現這種情況，我們需要追溯到之前的步驟，在「找到能夠靈活應用本公司商品的潛在顧客」的階段就對顧客的需求和意見做出仔細的調查，這樣才能夠更好地跟上顧客的節奏。