關鍵 1 事前在筆記上做好提問列表
主要使用的筆記 「橫線筆記」
STEP1找出真正的問題⇨STEP2建立解決辦法的假設⇨STEP3驗證假設（本節）⇨STEP4取得成果
要想知道在 STEP2 中通過分組找出的與解決辦法相關的「假設」是否正確，我們需要將這個「假設」帶到現場進行驗證。雖然還有其他驗證假設的方法，但帶著假設和筆記本親自前往現場是最基本的做法。
在這個時候，麥肯錫的員工一定會使用「橫線筆記」，使用這種筆記即便在辦公室之外也能夠將信息一字不漏地全部記錄下來。根據我的經驗，當需要記錄大量信息的時候橫線筆記是用起來最方便的。
當然也有使用錄音筆來記錄之後總結成問題的方法，但我認為還是實時觀察對方的表情、語調以及態度然後進行記錄的這種做法更容易找到有價值的線索。
為了在現場驗證「假設」，事先準備一個「提問列表筆記」尤為重要。
在麥肯錫有一條很重要的法則，那就是「沒有『提問列表筆記』就不能去現場調查」。
為什麼「提問列表筆記」這麼重要呢？因為要想讓「Where（問題所在）」「Why（原因）」「How（對策）」這三個要素完美地結合起來，必須充分地準備提問和做假設。
比如為了提高「A 商品」的銷量，建立「加強城市部專賣店的銷售支援」的假設，接下來必須通過對「Where（問題所在）」「Why（原因）」「How（對策）」提問來驗證這個假設。
假設
加強對城市部專賣店的銷售支援可以提高 A 商品的銷量
針對「Where（問題所在）」的提問……
城市部專賣店接待顧客的平均時長是多少？
平均 30 分鐘（量販店平均不到 10 分鐘）
針對「Why（原因）」的提問……
城市部專賣店的接待內容是什麼？
大部分時間都在對顧客詳細地介紹商品的有效使用方法和具體用途。
針對「How（對策）」的提問……
如何應對顧客的疑問？
將用戶活用商品的事例整理成小冊子在店舖內發送（因為這種小冊子只能在專賣店內得到，這也會成為顧客來店的動機）
驗證假說的提問列表筆記
如果「加強對城市部專賣店的銷售支援和客戶服務」與提高「A 商品」銷量的假設有關係，那麼通過對一系列提問的回答，可能會找到與「Where（問題所在）」「Why（原因）」「How（對策）」相關的靈感。
也就是說，從針對假設提出的問題之中得到的回答，如果相互之間沒有矛盾，那就能夠驗證這個假設，迅速執行解決方案。
為什麼像這樣的驗證非常重要呢？大家或許都有過這樣的經歷，那就是當我們遇到某種問題的時候，往往會首先想到方法也就是 How（對策）。
有一位麥肯錫的前輩，在他還是一名新人時去到現場做調查，結果被經理批評說「你一直在說 How（對策）」，他直到現在還對這件事記憶猶新。
比如面對「必須早起，但卻起不來」這個問題，人們往往會首先想到「只要早點睡就可以了」的 How（對策）。
但在這個問題的情況下，「早點睡」這個「How（對策）」是否有效，完全是由「Where（問題所在）」決定的。如果早上起不來的「真正的問題」在於沒有認識到早起的必然性，那麼就算早點睡也只不過是延長了睡眠時間而已，並不能解決早上起不來的問題。所以，必須針對給早起創造必然性的「Where（問題所在）」來思考「How（對策）」才行。
之所以會出現這種情況，是因為當人類的存在「明明必須這樣做，但是卻做不到」這種自我矛盾心理時，會因為這種狀態產生不快，希望盡早消除。
這在心理學上被稱為「認知不協調」，面對自身存在的矛盾，人類首先想到的不是這個矛盾是否能夠真正消除，而是專注於「想要消除這種不愉快的心情」這件事，所以就算無法解決本質上的問題，也會第一時間想出一個對策。
同樣的現象也會出現在解決問題的時候。
如果在 A 商品銷量不佳的地方量販店對店員詢問「你們認為這個商品為什麼賣不出去？」，或許只能得到「與競爭商品相比價格太高」「與競爭商品相比功能太少」「本來就不怎麼受歡迎」之類的「Why（原因）」。
當你進一步詢問「希望採取什麼樣的促銷政策」的「How（對策）」時，很有可能得到「希望降價」「希望增加功能」「希望用更受歡迎的商品取代」之類立刻就能夠想到的回答。
在這些「How（對策）」之中，如果有你比較感興趣的內容，那麼你可能會產生出「這個辦法或許可行」的想法，但實際上這樣做是否能夠解決你真正想要解決的問題呢？
在這個時候，驗證針對「Where（問題所在）」「Why（原因）」「How（對策）」提出的假設就顯得至關重要了。
關鍵 2 通過不斷的追問讓提問進一步昇華
主要使用的筆記 「橫線筆記」
那麼，如何有效地驗證假設呢？最基本也是最簡單的方法，就是在現場對假設提問時不斷地提出「優秀的問題」。
一個「優秀的提問」，不能是單純得到答案後就結束的提問，而是能夠引發出更多的問題從而接近本質的提問。
比如對 A 商品銷量不佳的商場做出「有沒有與 A 商品相似且銷量很好的商品？」的提問。如果得到「B 商品銷量很好」的回答，那麼應該根據這個回答繼續提問「這是為什麼呢？」「顧客都怎麼購買 B 商品」。
結果會得到「很多人在試用過 B 商品的樣品後就會選擇購買」的回答。由此可見，A 商品明明比 B 商品價格更低但是卻銷量不佳的原因，即沒有試用品。接下來就應該對這個 Issue 進行驗證。
像這樣的提問，基本是根據豐富的經驗在現場隨機應變提出來的，但關鍵在於不要只滿足於提出一個問題，而應該保持追問的態度，針對得到的回答做出「這是為什麼呢」的追問，一步一步加強驗證的深度。
在解決問題的現場，為了找出本質的原因，必須「重複五次為什麼」。比如對「B 商品銷量很好」這個回答追問「這是為什麼呢」，可以得到更進一步的回答「因為顧客可以試用樣品」。如果再重複一次「為什麼」進一步追問「為什麼試用樣品能夠增加銷量？」就會得到「通過試用樣品可以使顧客獲得安心感」這個想要得到的最終答案。
有時候為了驗證假設，還需要改變場所重複問同樣的問題。
比如對經營二手貨商店的連鎖企業進行的提問。對於二手貨商店來說，如何收購到優質的二手商品（質量好而且有市場需求的商品）是經營中的重要因素。
那麼希望加強收購的想法和店舖收購率不高的現實之間存在的矛盾就是非常重要的課題。為了驗證「收購率不高是不是因為收購的價格太低」這個假設，需要通過對各個店舖提出許多問題來進行調查驗證。
對位於城市中心的 A 店提出「來店舖的顧客中，購買和出售的比率各為多少」的問題，得到的回答是「來購買的顧客占 40%，來出售的顧客占 60%」。
同樣位於城市中心的 B 店也做出了同樣的回答。如果同樣位於城市中心的 C 店也做出相同回答的話，那麼這其中就很有可能存在某種共同點。
在這種情況下，就算對其他位於城市中心的店舖提出同樣的問題，也很有可能得到同樣的答案。
接下來，為了使提問進化，可以提出「來出售商品的顧客的活動範圍大概有多大」的追問。
結果發現與城市部店舖設定的商業圈相比，實際前來出售的顧客的商業圈範圍更小。通過這個答案可以建立起「城市部前來出售二手物品的顧客一般都沒有車，所以難以將想要出售的東西拿到店舖。為了應對這個問題應該加上「加強上門收購服務」這樣一個解決辦法的假設。