我們每天所做的任何工作，從本質上來說，都是為了解決某種問題。
麥肯錫流筆記術，就是將「解決問題」與筆記思考完美結合，同時提高工作的品質和效率。事實上，「解決問題」的問題共分為兩種。
或許有人會想，問題不就是問題嗎，怎麼還要分為兩種？但實際上使用筆記來解決問題的時候，「問題」也具有很大的區別，必須首先瞭解這一點。
比如你負責的銷售部門出現了銷售額下滑的情況，那麼這就是必須要解決的問題。
當你對部門進行內部調查、與員工溝通後，發現了以下這些「問題」。
·新商品銷量不好
·因為達不到銷售目標，所以員工的工作積極性不高
·針對取得成績的激勵不足
·銷售會議的出席率太差
·無法開拓新顧客
那麼，是否只要逐一解決這些「問題」，部門的銷售額就會得到提高呢？
毫無疑問，你經過調查後找出的這些事實都是「問題」。但這些絕對不是全部的問題。比如與顧客相關的問題，如果對狀況進行更詳細的調查分析就會發現，問題不只是「無法開拓新顧客」，實際上就連在老顧客中也存在投訴等信賴度降低、對銷售人員的滿意度下降等現象。
通過調查與交流發現的「第一種」問題，是已經發生的表面問題，如果不能夠從根本上解決問題的話，這樣的問題還會再次出現。
如果總是重複治標不治本的解決方案，那麼問題就會像打地鼠一樣反覆地出現，永遠也得不到真正的解決。
要想真正解決問題，就必須瞭解「這件事本質上應該是什麼樣的」，從根本上杜絕問題的發生。
比如剛才的這個問題，由於銷售部門的強項在於顧客服務，而不是新產品開發，因此應該暫停推銷新商品和開拓新顧客，將精力都集中在解決現有顧客的問題以及滿足現有顧客的需求。
在這種情況下，導致銷售部門銷售業績不佳的「真正的問題」，在於明確「自己在銷售工作中的強項」。這才是比表面問題更加深入的「第二種」問題，也就是本質問題。
此處的關鍵在於從「表面的問題」中找出與「應有狀態」之間的差距=「問題」，並且使其可視化。
也就是說，如果沒有人設定一個「真正的問題是這個」的 Issue，那麼這個「問題」就永遠也不會浮出水面。
讓我們一起來整理一下。
解決問題的「問題」分為兩種。
第一種是我們很容易發現的「已經發生的問題」。當 A 商品銷量不佳的時候，我們會第一時間思考「訪問次數少」「價格太高」「銷售負責人的人手不足」等問題。
第二種是我們不太能夠注意到的「真正的問題」。這時，要從「應該怎麼做」出發，思考如何杜絕問題發生。如果銷售新商品本身不是我們的強項，那麼最好是揚長避短，採取其他的方法來提高銷量。這就是思考「更深層次的真正的問題」。
對這兩種問題進行整理之後我們不難發現，對於很容易發現的表面問題，我們儘管能夠立刻採取對策，但這類問題卻像打地鼠一樣經常會換一種形式再次出現。這也是我們常說的「反應型」問題。
與之相對的，經過與「應有狀態」做對比，自己設定 Issue 的這類問題，因為是自己主動尋找出來的，所以被稱為「率先型」問題。
麥肯錫流筆記術所針對的就是這種由我們自己主動發現的「率先型」問題。
在實際工作中，與很容易被發現的「反應型」問題相比，按照「解決問題的基本流程」，通過做筆記發現隱藏在表面之下的「率先型」問題更加重要。
解決問題的 4 個步驟
接下來讓我們一起來確認一下解決問題的 4 個步驟：
STEP1 定義（設定）什麼是本質的問題？也就是說，什麼是真正的問題（Issue）
STEP2 建立假設（針對問題的暫定的解決辦法）
STEP3 驗證假設
STEP4 總結成果=製作用來發表的資料和報告的資料
在這 4 個步驟之中，分別存在 4 種不同的筆記使用方法：
STEP1 發現真正問題的筆記使用方法
STEP2 建立假設的筆記使用方法
STEP3 驗證假設的筆記使用方法
STEP4 驗證假設（解決方案）之後取得成果的筆記使用方法
按照解決問題的步驟使用相應筆記的過程大致如下。
首先，根據現場調查的結果在「橫線筆記」上寫出首級重要的信息，然後從這些信息之中找出「應該解決的真正的問題=Issue」。然後用「方格筆記」一邊整理思考一邊建立解決問題的「假設」。接下來思考故事線、驗證假設、整體設計以及想要傳達的信息，將這些都總結在「麥肯錫筆記」的圖表上。
由此可見，需要做的事情並不複雜。或許還會有人覺得，這麼簡單的事情不用筆記也能夠做到，但實際上人類的大腦很容易被「偏見」和「過去的經驗」所干擾，導致看問題不夠全面。
所以我們需要使用筆記，盡可能多地收集信息，一邊動手一邊進行理論思考，這樣才能在解決問題的時候不受偏見和過去經驗的干擾。
那麼，接下來讓我們具體地瞭解一下按照解決問題的步驟使用不同筆記的方法。
解決問題的 4 個步驟中筆記使用方法的概念圖
