清晰表達是做出決定和制定戰略的基礎，它可以產生解決方案，引導出新的想法，並提供新的視角。
企業裡總是會面臨各種選擇：實行還是放棄？A、B還是C？投資還是不投資？僱傭還是解雇？創新還是保持現狀？
每一個決定只有以清晰表達為前提才是足夠好的。清晰表達是做出決定和制定戰略的基礎，它可以產生解決方案，引導出新的想法，並提供新的視角。沒有清晰表達的決定，將缺少顯而易見的觀點。因此，清晰表達是一種為決定而準備的戰略。
讀到這裡，您也許已經發現：本書中出現的關於清晰表達這個主題的例子，大都涉及某些需要立刻做決定的狀況，有採取行動的迫切需要。我建議您將其中一些例子牢記——
面臨倒閉的歐寶汽車：也許幾年前通用公司就已經考慮關閉歐寶汽車位於波鴻的工廠。然而當歐寶的困境迫在眉睫時，這個議題才被真正地放到檯面上來。
過時的軟件：問題是緩慢醞釀出來的。並不是因為超過了交貨時限而使這款軟件失去了用處，而是因為越來越多的人的工作體驗變得糟糕，甚至不知何時才可以完成工作。
糟糕的作品：程序員，圖形設計師或者建築師交出了一團廢品。但這究竟是怎麼發生的？誰選擇的合作夥伴？誰下達的指令？又制定了哪些目標？
大陽能設備市場不景氣：太陽能設備的製造商在數年裡都運作得超級良好，但接下來市場敗落了。首先沒有人想要說出事實，只有當迫在眉睫的時候，才開始清晰明確地發言。
新的規則：以前人們獲取任何內容幾乎都要花錢——因為內容必須印刷出來。之後，突然在互聯網上所有的東西都免費了，通過搜索引擎你可以找到任何感興趣的內容。報紙出版行業現在應該做些什麼？
清晰表達有助於作出決定
通過這些例子您將看到：您所處理的所有事大部分處在運營層面而很少在戰略層面。
對於運營問題，清晰表達必須迅速產生效果：瞭解問題，主動清晰明確地表達並要求其他人也這麼做，一起尋求解決方案，進而實行。這是針對日常業務中問題發生時，清晰表達所扮演的角色。清晰明確的表達在這裡開啟了大門。
但這並不是清晰表達在企業中的全部作用，它也會在戰略層面上產生效果，只是產生效果的過程會很緩慢。此外大多數企業只將清晰表達運用在了運營層面。很多企業中長期的戰略計劃也只是個模糊不清的概念。倘若人們完全致力於戰略發展，那對各方面都將會是有好處的。
在戰略層面上的清晰表達
我所認識的一些企業家被日常業務耗費了全部精力。戰略？啊，我們必須找一個週末來談論這個事情，但今年是不可能了，所有的日程都排滿了。當運營出現狀況時才會產生一個觸發點，戰略性的主題才會被拿出來討論，當然這已經太遲了。
戰略性的主題需要通過清晰表達來為長期的決策做準備。
現在大多數企業僅僅在面臨抉擇的時候才會有話直說。越是接近光源，人們才越能更好地看清真相。而離得越遠，人們就越是沒有興趣去關心。
專心從事於能延續至未來的某些事的人，謂之戰略家。每個企業都需要戰略家。每一位戰略家都應該清晰明確地表達，並要求其他人也這麼做。
一家能夠做到清晰表達的企業任何時候都是將此作為企業文化的。在逆境中如此，在順境中也是同樣的，哪怕是在極為順利的時候。即使是火燒眉毛的時候，也要首先將它放在視線可及的地方。
任何人都可以是清晰表達的類型。誰都不是天生就如此，但可以訓練自己去清晰表達。戰略家往往將清晰表達作為自身的哲學。通過哲學來制定戰略。
這是最艱難的挑戰，在順境時就要開始！越是良好的盈利狀況，就越是難以將清晰表達作為企業中的戰略行為。
蘋果的創新精神已死
注意，現在蘋果的例子來了！經濟類書籍很樂於收錄一個關於蘋果的酷酷的故事，或者史蒂夫·喬布斯生活中的一條軼聞。對此我不想表現得苛刻，但舉蘋果的範例是為了說明什麼？當然為了說明成功。在歷史中有一家企業累積過這麼多資金嗎？在2013年，蘋果公司有超過三分之一的市值是以現金的方式存在於銀行賬戶之中的，總計大約1500億美元。這太瘋狂了！同時，蘋果品牌閃耀著前所未有的光輝。Interbrand和華明通略兩家市場研究機構，每年都會各自計算品牌價值，並編寫出世界上最有價值的品牌名單。這兩份名單幾乎從未一致過，而在2013年卻是完全一致：蘋果是無可爭議的第一名。
到2007年為止，蘋果品牌還籍籍無名。也許您還記得，在2007年秋天，第一代蘋果手機面世了。2008年，蘋果已經迅猛增長到華明通略的世界最有價值品牌排行榜第8位，在2011年奪得第1位。Interbrand在最初更謹慎一些，但蘋果在榜單上進展得很快：2011年蘋果排在第8位，2012年上升為第2名，2013年成為第1名。還有比這樣一個品牌的成功更加壯觀的例子麼？
不過我並不想分析蘋果取得成功的原因——這很乏味。很多人都嘗試過，而至今沒有人能說出有說服力的內容。
我想要表達的，是在蘋果瘋狂成功的制高點背後所產生的問題：蘋果所仰仗的創新精神，已經死了。
在2013年，蘋果在業務經營上打破了一個又一個的紀錄，可是史蒂夫·喬布斯去世以後，有過什麼針對未來的戰略嗎？
蘋果手機是對現有技術的一種創新組合，同時這也是蘋果公司最近一次真正的創新。在iPad之前已經有平板電腦出現了，只是沒有人喜歡。蘋果以其巨大的品牌效應協助平板電腦產生突破，並開拓了一個前所未有的市場。必須有人首先這樣去做，但這與創新無關。
早在2013年人們就可以預見到今後移動終端市場的持續性分化。平板電腦領域其他很多品牌也都在涉足。總是有更多針對所有領域的應用軟件被層出不窮地開發出來，這一點蘋果也不是獨一無二的。音樂和電影的流媒體市場也有很多其他的企業在做。那麼電子書呢？亞馬遜公司做得更好。2015年我們迎來了蘋果手錶，但這能算是創新嗎？據說蘋果現在正在考慮非常新的一項數字服務，讓我們拭目以待。
蘋果這個例子說明什麼？說明早就在成功將要從身邊溜走的時候，我們就需要清晰表達。
在蘋果公司內部，人們很早以前就知道史蒂夫·喬布斯生病了。但即使沒有嚴重的疾病，也沒有人能永遠地活著。如果所有的創新都只依賴於一個人，是遠遠不夠的，何況這個人隨時可能江郎才盡，比如有一些天才的企業家在某些時候厭倦了或者變得瘋瘋癲癲了，像萊昂納多·迪卡普裡奧在電影《飛行家》中所扮演的那位企業家一樣。
蘋果在2013年以前就應該長時間地自問：未來我們將要向哪裡去？當耗盡了所有天才的想法之後，我們要做些什麼？面對暴風驟雨，我們要投入所有的資金來應對嗎？這些問題只有清晰明確的表達能得到答案，而我個人很懷疑蘋果公司是否有清晰明確地表達的習慣。
在順境中也要清晰明確地表達
讓我們先把蘋果放在一邊，加利福尼亞太遙遠了。我知道很多運轉順利的德國中小型企業，無論它們現在有10000還是1000名員工，都面臨著同樣的挑戰：需要清晰表達來應對眼前的成功。清晰表達是達到目的的手段，使企業能夠實現長期的戰略目標。企業發展最終總是會產生一個問題：我們要走向哪裡？我們的方法是什麼？清晰明確地表達可以引導出答案。
在順境中清晰地表達——這意味著什麼？我們再回顧一次清晰表達的五項原則：
明確
俗話說：「成功使人盲目。」恰恰有些蓬勃發展的企業經常會忽視這些：市場的變化、下一次的創新飛躍、框架條件的變化。成功就像毒品，而沉迷毒品的後果是：狹隘的視野、短視、扭曲的看法、狂妄自大。越是面對偉大的成功，企業中人們對於危機的準備也就越發重要。宜家公司就有這麼一批人。宜家公司從20世紀70年代不斷成長，時至今日收益達到30億歐元。即使在股市繁榮的高峰期也從未上市。宜家創始人英格瓦爾·卡姆普拉德是這樣表示的：「我做出決定，股市不是宜家的選擇。我知道，只有一個長遠的眼光才能保障我們的成長計劃。」
這就是明確。現在宜家屬於荷蘭的一家註冊基金會，並且運轉良好。
誠實
說實話，在順境中誠實地對待自己和他人——不是那麼容易。目前看起來，德國經濟大體上還是讓人滿意的。但如果我們誠實一些，就會意識到，危機不會突然消失：專業人才短缺、過度依賴出口、歐洲南部疲軟的經濟，等等。同時還有新的危機將要到來，例如即將發生的房地產泡沫。保持誠實，即使眾人皆醉我獨醒。但在家庭和朋友圈中，要慎重。
我的一位女性朋友最近剛剛陷入戀愛，看所有的東西都是透過一層名為「愛情玫瑰」的有色眼鏡。對此我的評論是：「我認為你們不適合。」這是我真實的想法。幾個月後她和男朋友分手了。朋友圈中的其他人開始表達「同樣的看法」，認為他們不適合。但他們卻沒有在一開始就對這位女性朋友明確地說出來。他們是對的，在這種問題上，如果像我一樣耿直的話，友誼的小船說翻就翻。
勇氣
維護自己的觀點，當大多數人都有不同的想法以及一切情況良好的時候：這需要的不只是誠實，還有全部的勇氣。這種勇氣並不是每個人都能擁有，托馬斯·安德斯在他的發言中已經很清楚地說明了：
我觀察了很多人，只有少數人有勇氣捍衛自己的想法，並且在討論中保持堅定。換句話說：很多人擺出了一副「我值得相信」的樣子，假裝自己是有話直說的。如果失敗了，他們就可以退縮回去並轉而擁立與其他人感覺相似的看法。
企業在順境中需要的不只是經營者，而是面對一切都充滿勇氣的戰略家。這種人不只要有清醒的頭腦，保持批判性和誠實，還要有勇氣面對未來的風險。這種充滿個性的人，他們能笑看一切，因為他們知道，其他人還沒有那麼長遠的眼光。
責任
在逆境中，很多人對於企業的責任感來自於對失去工作的恐懼。理想的僱主無論如何都會保證員工和管理層的責任心。阿爾諾·岑森與他的賽車團隊，保時捷公司以及谷歌公司——這些都是少數真正擁有熱情員工的企業。如果一個企業運轉得非常良好，而工作的人們卻沒有熱情，後果將是災難性的。也許這份工作不是世界上最吸引人的，但良好的工作狀況會保障員工有一份可觀的收入。舒適的企業是一個安全區、安樂窩。在這裡所有人都很開心，一切都順利地運行。但是，要想這一切在未來也能繼續，就需要一位戰略家，來解決未來發展方向的重大問題。在德國還有很多的企業家，只是偶爾去公司看一眼，將公司事務放手交給僱傭的管理人員，自己卻跑去玩帆船或者打高爾夫。在順境中缺失的責任感將會在逆境來臨的時候造成惡果。
同理心
誰會喜歡在其他人的湯裡吐唾沫呢？在順境的時候有人直截了當地指出問題，那麼他馬上就會成為一個掃興的人。這個話題我在前文中已經提到過了。那些在順境中想要擁有長遠戰略以應對未來的人，應該多多考慮這些問題：是什麼使我們良好運作到現在？面對未來我們還需要些什麼？在成功的時候，我必須始終對促使我們達到成功的因素保持尊重。我必須承認貢獻出自己力量的那些人的功績。我談論危機，是因為我想要聽到問題的答案，我想要知道應該如何繼續進行下去。這樣做從不是為了破壞人們的成果，而是為了在成功中繼續批判性地進行反思，不被安逸的環境沖昏了頭腦。
我知道一個在順境中也要清晰明確表達的人，那就是瓜迪奧拉。
時間閃回到2013年，從拜仁慕尼黑隊的「好日子」開始說起，當時這支球隊成為德國第一支三冠王球隊、國際足聯世界俱樂部杯冠軍——沒有哪支俱樂部球隊能做得更好了。這是一個幾乎無法超越的成功歷史和一場球迷們的歡慶會。不過瓜迪奧拉在這勝利的歡呼聲中保持得極為冷靜。他說出了一些在當時沒有人想要聽到的話：「如果我們不做好預先準備，那麼在世界盃之後我們就會出現問題。」
幾乎沒有人同意瓜迪奧拉的懷疑。但這位主帥沒有因此而卻步。他仍舊進行著準備。這就是拜仁慕尼黑隊可以在德甲2014—2015賽季中如此迅速地成為榜首的原因。瓜迪奧拉在順境中也保持清晰明確的發言，並據此採取行動。當有人處於成功的頂峰時，仍舊有勇氣直截了當地發表觀點的時候，我會稱其為「瓜迪奧拉原則」。
清晰明確地表達是制定戰略的基礎
通過清晰表達來建立戰略，這意味著：無所謂處於什麼樣的狀況，只要保持清晰明確即可。不管是在運營層面還是戰略層面，不管是順境中或者逆境中。清晰表達都會首先確保日常業務更好地運行。這並不只是指業務流程層面的，同樣也包括人際關係層面。我至此尚未詳細討論從其他角度它是否也是令人滿意的，但清晰表達會保證員工們在日常運作中能夠更加快樂，更加輕鬆。的確，有時候有話直說會造成傷害，但它僅僅會造成短期的傷害，卻會在看不到的地方繼續醞釀著成功的機會。
舉一個例子：一家頗有經驗的平面設計工作室要為一家規模比較小的電力供應商製作一本宣傳手冊。由客人提供手冊的文本內容，由平面設計師將其設計成冊，這是正常的任務分配方式。但設計工作室從電力供應商那裡得到的，應該被添加到手冊當中的文檔卻充滿了文字性的錯誤。對此，設計師非常生氣。他該怎麼辦呢？自己動手糾正這些錯誤？
這家工作室是追求清晰明確戰略的，他們不怕與客戶產生對峙，哪怕是最重要的客戶。他們打電話給客戶說：「這不可行。我們需要語句完整，經過校閱的文本。」短暫的激動之後，客戶回答：「我們認為，您應該完成這項工作，不然我們為什麼要付錢給您？」而這家工作室一再重申他們的觀點：「我們是設計師而不是審稿員，請您將語句通順，沒有錯誤的文本發送給我們。」
清晰表達可以縮短流程
最終客戶同意了。他們聯絡了一位審稿人，並將修正後的文稿發送了過來。這本手冊最終的成品非常好，所有人都很開心，之前的不愉快也都被忘記了。如果當初設計師咬牙切齒地修改了文本，那麼就會留下不滿的情緒，甚至創造力也可能會受到糟糕情緒的影響。而如果設計師只是簡單地用帶著錯誤的初稿製作手冊，然後交給了客人，那麼衝突也許會升級。還好這一切沒有發生。簡單地、清晰明確地去表達，最終一切安好，所有人都開心。
如果清晰表達在日常業務中成為理所當然的，那麼它就可以進入到長期的戰略之中。例如在產品創新中：一家擁有B2C業務的設備製造商，需要花上兩年時間來說服客戶，在新的產品線上使用新的設計嗎？堅決不能，有些議題必須盡快確定下來。
擺脫慣性
一家企業良好運行了很久，現在想要做出某些改變。他們在市場、部門和技術上有所變動，從銷售額上已經可以看出變化，但效果還並不明顯。現在還有一些人簡單地繼續貫徹之前延續下來的做法，他們的口號是：就先這樣吧。
在這種情況下，就是清晰表達的出場時間了。這幾乎是個必然的選擇，變革往往都是簡單地開始實行，持續一段時間，最終又停了下來。但其實企業應該有一個針對性的決定，一個所有人都能明白的方法。在小型企業中往往更容易遇到這種狀況。例如一家零售企業的老闆，也許他已經上了年紀卻找不到合適的接班人。在他60歲的時候說：「夥計們，從現在開始我會再干5年，然後關閉企業。你們考慮一下，並及時關心下自己的未來。」這是清晰的表達。
如果狀況變得更加糟糕，但公司還想繼續生存下去，就需要明確的決定。怎樣做才能帶來轉變？為此又需要付出什麼？很多人還總是相信，面對危機他們已有了足夠的資金儲備。這些人只知道儲備，此外什麼都不做，最終會發現這些儲備在危機中會螺旋式地快速下降。我知道有些公司，他們必須基於變化的市場情況迅速節約出100萬歐元，但同時又必須再拿出100萬歐元用於改變現狀。所以實際上是需要準備出來200萬歐元。面對困難您也只能加倍努力地去和員工們溝通，這時候只有清晰表達才能起作用。
最後的階段我在本章中已經詳細講解了：一切都進行得很順利，雖然前途未卜。對於未來本身，我們無法做任何事去改變。所以我必須對風險始終做好準備。同時，如果所有人只關注在日常業務上，那麼機會就會被遺忘。例如新的產品和服務可以完美地與某些商業模式相融合。如果您遺忘了這個機會，那它就會選擇別人。譬如在德國的傳統送貨上門模式中，除了奧托集團，其他的都瀕臨破產，因為他們任憑電子商務模式的領軍者——亞馬遜公司走在了前列，但亞馬遜並不是孤身一人，同時走在前列的還有它的很多小型市場合作夥伴。這些小經營商很多不只是將亞馬遜看作競爭對手，而是也利用起了「亞馬遜市場」這個開放式平台的機會。所以它們能毫不費力地打開一個網絡銷售渠道，而其他人還在思考如何能保護自己免受亞馬遜的衝擊。
放眼未來
在最後階段至少還應該有一個問題：我們要去向哪裡？我們的目標是什麼？我知道一家有著明確目標的中等企業，成為在其經營範圍內的市場領導者。對於目標的決定不會從天而降，也不會出自於那些狂妄自大的企業領導者之口，就像這種樣子：「那個，夥計們，接下來我們會成為市場領導者，明白了嗎？」「是啊是啊，英明的老闆，我們會的，可以下班了吧！」不，不是這樣的。對於成為市場領導者的決定是企業對於情況所做的反應與明確表達的結果。一個有意識的決定意味著可以和其他人開誠佈公地交談，想成為某一領域的市場領導者，自家企業還有哪些缺點。
在持續改變的市場中，會呈現出對這些決定非常高的要求。假定眼下面對的是汽車市場。這個市場在接下來的幾年間會有著極大的改變，這是顯而易見的。但究竟如何改變？就目前所有情況看來，也許會向著電動汽車的方向發展，而另一個趨勢則是自動駕駛。從技術上來講，很久以前電腦就可以掌控方向盤了。車輛加速、剎車、發出指令信號和獨立駕駛——不需要駕駛員干預。戴姆勒公司已於2013年使一輛奔馳S級轎車從曼海姆到普福爾茨海姆自主行駛了約100公里，這次測試是在日常的交通狀況中，且沒有對方向盤進行任何干預。人們可以在網上找到這次駕駛的視頻。