任何運用這些原則的組織，都能在自己所在行業裡建立巨大優勢，因為它的人才培養將會達到一個不同尋常的高水平。所有企業都想延攬A級員工，但這還遠遠不夠。
畢竟，在組織裡，人不是單獨工作的。他們以或緊湊或鬆散的團隊方式來工作，一個團隊的業績並不完全由其成員的個人能力決定。在2006年春天舉行的世界棒球錦標賽上，很多人都認為，沒有哪個隊可以在一項美國人熱衷的運動中打敗美國隊，因為美國隊不容置疑擁有許多偉大球員，但美國隊並沒有打遍天下無敵手，居然輸給了墨西哥隊、韓國隊和加拿大隊。同樣，在2004年奧運會上，全部由NBA（美國職業籃球聯賽）超級明星球員組成的美國男籃隊，被立陶宛打敗而只獲得第三名。
把擁有偉大成員的小組變成偉大團隊，本身是一個大學問，也需要遵循傑出成就原則。所以，那些最好的團隊會遵循這個額外的規則：
培養團隊，而不是僅僅培養個人
例如，傑夫·伊梅爾特回憶說：「在我成長的通用電氣，我大部分的培訓都是以個人為基礎的。」這就導致了一些問題。他曾在克勞頓維爾參加一個為期三周的課程，但是回到工作崗位以後發現，「我只能用上所學內容的60％，因為我需要其他人——我的老闆、IT同僚——來幫助我完成剩下的部分。」然而，這些人可能會跟不上節奏。現在，通用電氣讓整個團隊進入克勞頓維爾的培訓，讓他們在真實情景中做決定。結果是：「沒有借口不這樣做。」
將傑出成就原則應用於團隊培養在理論上沒有困難。那些對個人起作用的基本要素，如精心設計的練習活動、輔導、重複、反饋、自我調節、積累知識、建立心智模型等，都能在團隊中起作用。但非常現實的問題是，這些因素往往集中在團隊內部那些妨礙傑出成就原則發揮作用的力量上。所以企業要建立最成功的團隊，就要擅長避開或解決某些對刻意練習的要素產生副作用的潛在問題：
1.選錯成員。 每個團隊都想擁有出色的成員，但在商業或任何其他領域，要使他們很好地團結起來則是一門高超的藝術。「我所見到的那些最糟糕的團隊中，所有成員都是潛在的首席執行官。」戴維·納德勒（David Nadler）說，他是奧緯咨詢公司（Oliver Wyman）的高級合夥人，和全球頂級公司的高級經理團隊工作了30多年。「如果某個組織中持續進行零和博弈，那就很難產生一個有戰鬥力的團隊。」
和諧和文化最重要。第二次世界大戰後，當亨利·福特二世感到福特公司需要一場革命時，他引進了一群由美國陸軍明星人物組成的精英團隊，其中一個是後來成為福特公司總裁、當時是美國國防部長的羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara），這群陸軍精英在部隊開始就有著共同高效工作的經驗。但50年後，當福特公司首席執行官雅克·納瑟爾（Jacques Nasser）恰當地決定公司需要另一場變革時，他卻陷入一個想維持現狀的老團隊泥潭中。像許多老團隊一樣，他們沒有準備好變革；變革遇到強大阻力，納瑟爾退出了。對福特公司來說更糟糕的是，這次變革沒有發生。
要找到選擇團隊成員的最好方法，我們可以看看位於俄亥俄州的沃辛頓鋼鐵工業公司的做法。當有新人加入沃辛頓車間團隊的時候，他有一個90天的試用期，之後團隊以投票方式決定他的去留。這樣做很有效，因為團隊收入的大部分都是基於業績，所以團隊成員都會睜大眼睛、毫無偏頗地去評價新人的貢獻。沃辛頓公司首席執行官約翰·麥康奈爾（John McConnell）在任何時候談到團隊都會這樣說：「讓一群有團隊精神的人和一群自大的天才打比賽，團隊每一次都能贏得勝利。」
1980年的美國冰球隊是美國奧運會歷史上最鼓舞人心的團隊，它擊敗了蘇聯隊。這支隊伍就是建立在類似原則之上的。當時，職業運動員沒有資格參加奧運會。更重要的是，球隊教練赫布·布魯克斯（Herb Brooks）希望團隊團結一心，並進行高強度的練習。這個故事被拍成電影《冰上奇跡》，當布魯克斯的助手看到他列出的隊員名單時，曾反對他把那麼多全美最優秀的大學球員排除在外。布魯克斯回應說：「我不是在尋找最好的球員，我是在尋找正確的球員。」
2.信任缺失。 閱讀那些關於團隊績效的資料，或與體育、商業或其他領域的團隊成員交談，我們總能得出這樣的結論：信任是一個團隊贏得勝利的最基本因素。如果人們認為自己的團隊成員說謊，隱瞞信息，或者密謀陷害，那麼團隊任何有價值的成就都無法取得。同樣，團隊對其中某個成員的能力也許會不信任。這樣的團隊根本無法創造增效協作的局面，而只會導致相反的局面。這就是所謂的減效協作，也就是說，運氣好的話，2加2充其量等於3。
所謂「夢之隊」可能從一開始就陷入麻煩，因為團隊成員常常出於某種特殊原因而讓人不信任。在賽場上，從各地球隊裡挑選出來的全明星隊員被臨時組合在一起，而他們在全年的其他日子裡卻是在想方設法擊敗對方。即便團隊成員把敵對情緒放在一邊，他們也很少有時間去培養對互相之間行為和能力的信任。在商業中也是如此：即使團隊成員沒有人為了晉陞而明爭暗鬥，也會有人被調離或被挖角。「主要問題是，人總是在流動中，」人力資源顧問拉姆·查蘭（Ram Charan）說，尤其是在一個全明星團隊裡，「到處都有獵頭，時刻都有一股力量把成員拉出團隊。不穩定是一個大問題。」這確實是一個大問題，因為信任只能慢慢建立。
許多公司都試圖加快信任建立的過程。20世紀80年代，曾流行一種學習信任的訓練方法，站在桌子上的人，向後倒在同事們的手臂中。這個方法在今天也許還有用。今天，顧問們想出許多方法，讓人們分享自己的故事，或者暴露自己的性格，這是基於一個看法，那就是相互暴露弱點是建立信任的開始。但這個過程不能急於求成。
事實上，信任非常脆弱，不易建立，在一個高層團隊中，信任很難形成。「建立一個真正高效的高層管理團隊是一種幻想。」一個非常著名的管理顧問這樣說，他不願意透露自己的名字，因為這個結論是如此令人洩氣，「如果這樣的團隊確實存在，它通常只有兩個人，最多是三個。」在最高層級很難建立廣泛的信任，因為每個人都想當明星。
可以確定，那些神話般的頂級管理團隊幾乎總是兩個人。想想可口可樂從20世紀80年代到90年代的羅伯特·戈伊蘇埃塔和唐納德·基奧，或者美國廣播公司從20世紀60年代到90年代的湯姆·墨菲和丹·伯克，或者高露潔棕欖公司合作了20年直到2005年的魯本·馬克和比爾·沙納翰，或者伯克希爾–哈撒韋公司從20世紀60年代直到今天一直合作的沃倫·巴菲特和查理·芒格。當他們剛組合在一起的時候，沒有人能想到他們會成為夢之隊，也沒有人聽說過他們。但許多年來，他們都深深信任對方，並創造了偉大成就。
或許你已注意到這些團隊的另一個特點：每個團隊總有一個非常出名的老闆，以及一個不十分出名但為了企業成功默默奉獻甘願做第二的人。這種奉獻非常珍貴，並且它點明了團隊常被搞垮的另一個病症……
3.理念衝突。 你通常無法找到最好和最差的團隊都和同一個人有關的例子，但我們來看看邁克爾·艾斯納的例子。在他掌管迪士尼的前10年裡，他和首席運營官弗蘭克·韋爾斯組成了一個偉大團隊，挽救了迪士尼公司，並且讓股東富得流油。他們是經典搭檔，有著一個清晰的第一和第二，當初他們上任時在公司以外都沒有名氣。然而，1994年韋爾斯不幸在一次直升機失事中遇難，這對本可以創造更大輝煌的合作夥伴關係戛然而止。
艾斯納後來組建了近代商業史上最糟糕的高層團隊。他任命邁克爾·奧維茨為總裁，但他的任期只持續了14個月。在奧維茨離開迪士尼之後，人們對此事壓倒性的意見是，企業理念和個人理念發生了衝突。奧維茨想收購雅虎，成為該公司的大股東，以便拓展迪士尼的出版和音樂事業，他還打算購買美國橄欖球聯盟的特許經營權，還有其他一些雄心壯志，但艾斯納認為這些都已背離公司的理念，因而統統駁回。奧維茨似乎早就知道自己的未來，他花費200萬美元裝修自己的辦公室，這令艾斯納很不舒服。最終結果是團隊解體。
這是一個常見的問題。由於那些成就非凡者對自己所在領域形成了認知，所以最佳團隊的成員也往往對本領域形成了一致的認知。艾斯納和奧維茨對迪士尼所涉及的領域以及他們各自的團隊有著重大的認識分歧。如同我們看到的那樣，當每個人都想成為首席執行官，並自認為有充分的理由這樣做時，這樣的衝突是壓倒一切的。當然，聲討政治手腕和權術很容易，但不要急於這樣做。畢竟，假如你正在辛苦地為公司工作，你的老闆被解雇了，你的職業生涯會如何呢？有些公司喜歡尋找快速升起的明星，因為這樣對公司業績很有好處；當這些經理得到快速提升時，人們都願意跟隨他們。
最具挑戰的是，如何避免個人理念不破壞團隊和諧，這也是領導者工作的一部分。例如，20世紀90年代的美泰瑞克科技（Ameritech）擁有全明星般的領導團隊，包括：理查德·諾特貝爾特,他後來歷任美泰瑞克公司、泰樂公司（Tellabs）和奎斯特通信公司（Qwest Communications）的首席執行官；理查德·布朗，後來歷任英國大東電報公司（Cable & Wireless）和美國電子數據系統公司（Electronic Data Systems）首席執行官。當時，指導公司領導力發展的密歇根商學院教授諾埃爾·蒂希回憶說，首席執行官比爾·韋斯每星期都會明確告知團隊成員，一旦他發現有人暗中拆別人的台，就會立馬將其開除。
在通用電氣公司，傑克·韋爾奇採用一種不同的方法解決與繼任者的衝突。他對自己20多年前的經歷感到非常痛苦。當時，他作為首席執行官職位最終的候選人之一被公司宣佈晉陞，並和其他主要競爭者一起到總部工作，公司政治讓他的處境變成一個冒著蒸汽的沼澤地。20年後，韋爾奇把他的首席執行官候選人安排在相隔數百英里的職位上。
即使那些自高自大的明星不是在競爭同一份工作，團隊仍然可能被另一個詛咒所毀滅。
4.衝突得不到解決。 斯塔斯·普裡茨澤夫斯基（Stas Preczewski）上校幾年前擔任西點軍校的軍人皮划艇教練，他曾面對一個很大的難題。經過精心和廣泛的測試，他確定了團隊中各個劃手的強項和能力。他通過測力計測量了每個人的力量，把隊員按照所有可能的方式組合起來，計算出每個人在不同組合下的貢獻。他能夠客觀而準確地把他的劃手按最好到最差的順序排列。然後，他將最好的8個人和最差的8個人組成大學隊和初級隊，然後讓這兩隊進行比賽。結果初級隊以3︰2的比分贏得了比賽。
哈佛商學院的一個著名案例解釋了上述結果。在水平高的團隊中，隊員常為比賽中誰貢獻更大而抱怨；在水平低的團隊中，隊員們則不怕輸，所以互相鼓勵，同心協力。但這個案例沒有告訴我們，普裡茨澤夫斯基教練是如何解決這個問題的。
一天，他把高水平劃手們兩兩一組，分成四對，告訴他們要馬上舉行一個90秒的摔跤比賽。規則只有一條：不許衝撞。他回憶說：「當時就好像在舉辦世界摔跤錦標賽一樣。」當比賽結束時，他發現沒有人能獲勝，每個人都發現，對手和自己一樣強壯且充滿鬥志。接著，普裡茨澤夫斯基讓他們交換對手，再次比賽。
到了第三個回合，他們可以自己選擇對手。普裡茨澤夫斯基說：「一個人會指著另一個人說，『你！』」等到第四和第五回合時，一個劃手大笑起來，然後所有人都大笑成一團。最後，有個人說：「教練，我們現在可以去划艇嗎？」從那個時候開始，這個隊的成績開始突飛猛進，最後打進了全美錦標賽的半決賽。
你很可能無法讓你的高管團隊成員去摔跤，雖然你很想這樣做。但我們可以通過其他方法來消除或減輕團隊力量的緊張對抗。這些對抗是由利益衝突導致的，他們都糾纏於過去，而沒有去展望將來。把他們帶出對抗，帶進一片開闊天地中，解決好這些問題，是一個團隊領導人最重要的工作之一。做好這一點，是解決團隊合作的另一個重要因素。
5.不願面對真正的問題。 人們經常用「大象進屋」來比喻這種情況。禮來公司前任總裁蘭迪·托比亞斯稱其為「桌子上的駝鹿」（北美的一種大鹿）；瑞士國際管理學院從事發展管理研究的教授喬治·科爾瑞瑟則有另一個生動的比喻：「把魚放在桌子上。」他進一步解釋說，魚的味道很腥很難清洗，但做好之後，你的晚餐會很美味。
大多數人都不想成為那個把魚放在桌上的人，尤其在那種缺乏相應文化的團隊裡更是這樣。「這是一種禮節，」戴維·納德爾說，「或者是盡在不言中的默契，我們不會在老闆面前表現出分歧。」管理顧問拉姆·查蘭在描述ABB集團一個年銷售額為120億美元的子公司正在走向破產邊緣的案例時說：「其中一個重要原因是企業在禮貌上的限制，人們對重要事項通常不會說出他們的真實想法。」這個子公司的領導人最後扭轉了危險的局面。他堅持讓他的團隊成員說出自己的真實想法，雖然第一次他把一名經理叫進房間，讓他解釋為什麼他如此生氣的時候，這位領導人不得不忍受60秒的緊張和充滿怒氣的寂靜。
傑克·韋爾奇是敢於「把魚放在桌上」的人之一——正如他說的那樣，直面現實。他創造出良好氛圍，讓團隊成員非常輕鬆地做事，但這一點經常被人忽視。通用電氣的夢之隊一直是企業執行委員會，這個委員會過去只在總部開會，只有正式的經過設計的講話，很少有真正的討論。韋爾奇做出了重大改變，把會議搬離總部，禁止預先準備好的講話，禁止穿西裝打領帶；延長了咖啡時間，鼓勵與會者進行非正式的討論。在通用電氣，這被稱為「社交建築學」。商業學者堅信，社交建築學對韋爾奇的成功改革起著非常重要的作用。
在團隊中實施傑出成就原則，不是一件簡單的事情，而是很難。但在一個競爭日益激烈的全球經濟環境中，想生存和繁榮的企業別無選擇。如果我們猜想每一個企業都或早或遲會實施這些原則的話，那麼需要記住，開始得越早，就越能積累巨大優勢。刻意練習所產生的效果是不斷積累的，企業越早開始培養個人和團隊，競爭者就越難追上來。