企業認識到，建立一個培養人才的好名聲所帶來的優勢，比他們曾經認為的大得多。美國人力資源咨詢公司RBL宣稱，這樣的好名聲使這些公司具備了「首選的優勢」來吸引最優秀的大學生和商學院學生。通過不斷吸引那些最有潛力的大學畢業生，並繼續培養他們，這些公司最終將變得更加成功，並進一步鞏固他們對優秀人才的吸引力——這是讓公司長期保持行業龍頭地位的良性循環。
精英企業運用傑出成就原則，主要遵守以下幾個重要準則：
明白企業的每個人不僅是在做一份工作，更是為了獲得發展和成長
那些傑出企業給員工分配工作的方式，與體育教練或音樂教師給學生選擇練習的方式非常相像，都是把他們剛好推到他們現有能力的邊緣，然後強化那些最重要的技能。禮來公司總裁李勵達（John Lechleiter）曾描繪過這樣一種典型的模型：人才發展，大約2/3來自精心的工作安排，1/3來自指導和教練（我們將會更細緻地分析），只有很少一部分來自課堂訓練。
通過工作分配來培養人才在理論上是可行的，但在實踐中卻很難。企業傾向於按照人們的長處來給他們分配工作，而不是根據他們需要提高的地方來分配工作。殘酷的競爭使企業很難安排那些已經把某項工作做得很好的員工去做他們可能需要學習提高的工作。為了更加成功，這是每個企業都要克服的問題。
在運用傑出成就原則方面，沒有哪個公司比通用電氣做得更好。它有著超過很多公司的優勢，因為它的業務範圍涵蓋了很多行業，能給員工提供非常豐富的經驗。它最大限度地利用這個優勢，創造了一些全世界最全面和最受追捧的經理人。
通用電氣發展人才的秘密武器之一，是執掌位於賓夕法尼亞州伊利湖的通用電氣交通運輸集團，它生產的是火車頭。想一想讓管理人員得到提升的方式吧，這裡應有盡有：購買火車頭對公司客戶來說是一個很大的決定；所以，管理這個企業的人是在通用電氣工作21年的老員工約翰·迪寧，他有著與客戶公司的首席執行官直接打交道的經驗。這個企業的員工都是工會會員，所以他學會了勞資談判。該產品非常複雜，供應鏈廣泛。伊利湖是一個相當偏遠和沒有特色的地方，所以企業領導人可以在沒有全美媒體留意的情況下進行培養。如果這個領導人被證明不能勝任工作就會被掃地出門，通用電氣具有足夠強的力量來處理這樣的麻煩事，不會傷及利潤。
迪寧經營火車頭之前的職業生涯是通用電氣能做到的典型事例，也是許多其他公司拚命努力的方向。迪寧曾經是通用電氣家電和塑料業務的經理，這兩個都是非常有價值的培養性職位，一個是製造消費產品，一個是製造工業產品。他還曾經在幾個金融職位上工作過，這也使他在通用電氣培養了非常重要的技能。他還在亞洲地區承擔過兩份重要工作。這已經是一個人所能做到的最好程度了。
那些最成功企業的核心培養方法是，刻意地把經理們放在一些拓展他們能力的工作中，讓他們去學習和成長。這種方法不是自動發揮作用的，需要應用這些被提及的練習才會奏效。但是那些公司懂得讓員工們在真實世界做出真實決定，這項練習能讓他們得到成長。一些公司詳細規定需要什麼經驗才能被提拔，例如，一名高管需要在兩個市場工作過，或在兩個行業工作過。其他公司的規定雖然沒有這樣正式，但仍然遵循這些原則。
高管們報告說，最具挑戰性、最困難的經歷最能幫助他們自己。寶潔公司總裁雷富禮（A. G. Lafley）曾經在日本發生大地震和亞洲經濟危機時期主管寶潔公司亞洲區的業務，他說：「你在危機的時候學到的知識，10倍於正常情況下所學到的。」
他的危機經歷是偶然發生的。雖然危機不能被操控，但危機經歷可以。1988年，通用電氣發現數百萬的冰箱壓縮機有缺陷而必須被調換，危機悄然而至。當時的首席執行官傑克·韋爾奇和人力資源總監比爾·康納狄決定派傑夫·伊梅爾特負責召回這些產品，雖然他根本沒有有關家電以及召回的經驗。伊梅爾特說：「那就像一次颶風。但韋爾奇和康納狄知道他們在做什麼。毫無疑問，如果我當時沒有被派去處理那件事，我今天也不會成為首席執行官。」
想方設法在工作崗位中培養領導者
我們已經看到，在任何行業中，特殊技能都是很有價值的。在商業活動中，這種價值似乎正在增加。許多傑出公司發現，讓人們轉換崗位以培養他們和讓他們留在一份工作中培養經驗，這兩者之間存在矛盾。這可能是全球經濟競爭進一步激化所致。很多公司每隔18~24個月就換部門經理，造成這個部門很難保持高競爭力，而這種現象在很多企業都很常見。所以挑戰在於，如何不頻繁地把人們調來調去，而仍然給他們安排新的拓展性任務，讓他們得到鍛煉和成長。
禮來公司是努力實現這個目標的眾多公司之一。其技巧是：短期工作分配。經理們不離開自己的職位，但接受自己專業經驗或者興趣之外的額外工作任務。這樣做會增加員工的工作負擔，因為他們做著不同的工作，而且還有額外的工作。但管理人員似乎並不介意，因為他們知道，他們是被挑選出來迎接更多發展機會的。企業說這個方法很成功，諾基亞公司也在嘗試同樣的事情，並宣稱有相似的反饋。
鼓勵領導者積極參與自己的社區工作
這樣做對公司來說有很多優勢。大多數公司已經確定了一些價值觀，包括尊重個人、好的公民行為以及誠信等。當公司領導人也成為慈善機構、學校或其他非營利組織的領導人時，他們會顯示出對這些價值觀的認可，這對員工會產生鼓勵和激發作用。
其他的好處更為實用。社區領導的角色能為員工提供機會，讓他們鍛煉一些有價值的技能。例如，大多數員工或許永遠沒有機會擔任公司董事局成員或其他重要領導職務，但他們許多人都可以擔任本地非營利組織的領導人角色，這對提高他們的策略思維、財務分析和其他方面的技能有很大作用。在通用磨坊食品公司（General Mills），在老闆為員工制訂的發展計劃中，一個明確的部分就是讓員工在非營利組織裡服務。
懂得老師和反饋的重要作用
我們已經看到，偉大成就源於精心設計出來提高某個特別技能的練習，而在許多時候，老師或教練在設計活動方面非常有用。在大多數組織中，沒有人扮演老師或教練的角色，沒有人告訴員工哪種技能對他們最有益，更沒有人告訴他們如何培養這些技能。但大多數傑出企業都有著清楚而明確的教練和指導計劃。在這些企業中，精心的工作安排和其他大規模的指導項目，決定了人才發展的大方向，教練也詳細指導員工目前需要特別掌握的技能。當許多這類型公司的首席執行官被問及為何能達到高峰時，他們都會講到相似的故事，那就是得到了幾個關鍵導師的長期指導和幫助。惠而浦公司首席執行官傑夫·費蒂希（Jeff Fettig）就是一個典型例子：「我能有今天，很大一部分原因是得到了幾個人的幫助，尤其在我出名之前的漫長生涯中，他們給我提供了指導和咨詢。這對我的發展有很大幫助。」
另一方面是反饋。我們已經詳盡研究了經常、快速、準確的反饋對提高業績的重要作用。在提供誠實的反饋信息方面，大多數企業都做得很糟糕。年度評估時間都很短，而且拐彎抹角。員工無法得知自己真正的工作情況，所以無法得到改善和提高。
然而，除了習慣和企業文化外，沒有什麼可以阻擋經常性的、客觀的反饋。文化的力量是非常強大的，但它可以改變。任何想擁有真正開放的文化氛圍的企業，都能得到這種氛圍，沒有理由不去擁有。那些傑出企業就是具有這種文化的企業。例如，通用電氣首席執行官伊梅爾特說，那些向他匯報的人「每次看到我，都能從我這裡得到指導」。
許多公司都可以為建立坦率的企業文化做出更多努力。美國軍隊的戰後總結系統極具威力和潛力。托馬斯·科爾迪茨（Thomas Kolditz）上校領導位於西點軍校美國軍事研究院的領導力開發項目，他說在過去的25年裡，「它從根本上改變了軍隊」。這個概念很簡單。在任何重大行動後，不管是在演習還是實戰中，士兵和軍官都會聚集在一起討論。他們摘下自己的鋼盔，這個行為象徵著在這個房間裡沒有軍銜區別。科爾迪茨說：「批評直截了當，毫不客氣。如果軍官做出了一個錯誤決定，下屬就會指出來。」這個會議不是為了責怪，相反，正如一個軍方培訓課程所描述的那樣，它是「一個專業討論」。它最強有力的部分，就是及時全面地獲得反饋信息。「它的好處在於，那些普通士兵總是知道最新形勢，」科爾迪茨說，「如果你讓他們暢所欲言，他們就會毫無隱瞞。」
軍方發現戰後總結還有一個好處：當人們真正瞭解最新形勢的時候，他們就渴望做得更好，這就強化了傑出成就原則。就像軍方培訓課程所描述的那樣，當戰後總結做得好的時候，「不但每個人都知道發生了什麼事情，沒有發生什麼事情，而且還知道背後的原因。最重要的是，每個人都強烈希望有再次實踐的機會」。
戰後總結是「一個非常有用的過程」，科爾迪茨說。它對企業以及其他組織的潛在價值顯而易見，許多企業都已經在嘗試運用它，但結果截然不同，問題多出在文化方面，但文化可以隨著時間而改變。為了獲得真正有深度和廣度的反饋，那些頂尖企業願意做出很多必要的事情來改變文化。
及早發現有前途的員工
對這個問題，我們已經看到了一些眉目，將在後面詳細討論。及早培養有前途的員工會創造巨大優勢。在得到韋爾奇的「戰地提拔」後，通用電氣副董事長約翰·賴斯的職業生涯開始起飛。他說：「在工作的第一天，就能看出一個人的領導力如何。」對許多員工來說，第一天並不是真正的第一天，他們在通用電氣至少實習了一個夏天，公司已經可以看出他們的工作能力。一個有力的判斷指標是，這些實習生在沒有任何權威的情況下，是如何讓別人和他們一起工作的。通用電氣看到的另一個信號是，實習生在大學是否參加過集體運動項目，以及他們擔當何種角色。
及早開始員工發展，對很多企業而言都是一個大改變。在傳統上，他們都把發展機會留給至少在企業裡工作幾年的精英人才。許多傑出企業都嘗試跨越這個階段，他們堅信，更早培養人才，可以形成更大、更好、更可靠的頂尖人才輸送管道，為企業創造可持續幾十年的競爭優勢。
人才發展最好通過激勵，而不是通過懲罰
刻意練習強度之大，沒有人可以在缺乏激勵的情況長期堅持下去。一個企業如何才能提供這樣的激勵呢？傳統答案是，通過解雇、降級或其他懲罰，讓員工做企業希望他們做的事情。這樣做永遠不會奏效，尤其在今天的信息經濟時代，員工不再僅僅轉動扳手，而是運用人際關係和知識，他們創造的結果並非一天半天就能看到。正如寶潔公司前總裁雷富禮所說的那樣：「領導者的命令和控制模式，在99%的時間裡都不會起作用。」
這就是「激勵」一詞在當今頂級大企業裡大受歡迎的原因。寶潔公司開展了一個名為「激勵型領導」的發展項目，此項目明確教導領導者去激勵同事。在美國運通公司，副總裁以上職位的人都會參加一個叫作「領導人激勵和員工參與」的項目。這些企業意識到，激勵員工的最好方式就是賦予他們使命感。對一些傑出企業，例如美敦力（Medtronic）和禮來公司，使命感深深扎根於他們拯救生命或治療疾患的歷史中。對其他企業來說，發現和創造一種使命感需要深入到企業靈魂。這不是那些缺乏勇氣的人能做到的，但對於任何想有效激勵員工、成為世界級企業的組織來說，都必須這樣。
投入大量時間、金錢和精力發展人才
沒有廉價的人才發展計劃，你也不能將人才培養計劃和現有的人力資源流程捆綁在一起。那些傑出企業的首席執行官都認為，人才培養是他們工作的重心。的確如此，對首席執行官和其他高管來說，最大的投入可能就是時間。例如，麥當勞的首席執行官吉姆·斯金納（Jim Skinner）親自評估公司前200名經理的培養；通用電氣的伊梅爾特親自評估前600名經理；美敦力總裁比爾·霍金斯（Bill Hawkins）說，自己在人的問題上花50%的時間；其他許多傑出企業的首席執行官也報告了類似的百分比——這方面成了他們花費最多時間的地方。許多企業宣稱他們對培養領導人感興趣，但這個領域的權威專家、密歇根大學的諾埃爾·蒂希說：「檢驗他們的承諾非常容易，只要讓我看看首席執行官的工作日程表就行了。」
首席執行官投入時間只是一個開始。許多管理者都注意到，這些行為會產生複製效應：當直接下屬看到老闆專注於此事時，他們會自覺地努力培養人才，他們的下屬也會這樣做，以此類推。並非這些企業僅僅依賴榜樣的力量。幾乎所有公司都考核管理者在培養人才方面做得如何，包括他們自己。美國運通公司有著非常嚴格的激勵系統，管理人員25%的浮動工資取決於人才培養。
接下來的開支會非常大，但首席執行官們似乎毫不懷疑這麼做的價值。坐落在紐約市北部的通用電氣克勞頓管理學院，是一個佔地52英畝的美麗校園，很顯然它要花很多錢，但如果每年都讓數千名經理在這裡接受培訓，那花的錢就更多了。「我們無論順境逆境，都不斷注入資金，」伊梅爾特說，「我從傑克·韋爾奇那裡學到這些，現在還這樣做。」惠而浦公司幾年前決定開發自己的人才培養課程，如今這個計劃比以往任何時候都大，但在上面花的每一分錢都值得。公司首席執行官傑夫·費蒂希說：「這是我們公司做得最好的一項投資。」
使領導力培養成為公司文化的一部分
雖然傑出企業的高管們經常談到自己企業的領導力培養計劃，但他們都認為這個術語不夠準確。培養領導力並不只是一個計劃，更是一種生活方式。例如，誠實的反饋必須合乎企業文化，但許多公司並非如此。花費大量時間的指導必須被認可；為非營利性組織工作必須得到鼓勵，而不僅僅是被接受。這樣的文化不是通過簡短的通知就能形成的，而是需要時間來打造。這也是通用電氣被公認在人才培養上做得最好的原因。1892—1912年擔任通用電氣首席執行官的查爾斯·科芬（Charles Coffin）認識到，通用電氣的真正產品不是燈泡或電動機，而是商界領袖。培養商界領袖是公司從建立之初就專注的目標。