我們所學的原則如何帶我們走出創造力的迷宮？
並非任何東西都能被商品化，只不過表面上看上去是那樣罷了。
網絡化世界的奇跡之一，就是買家對自己所買商品已有詳細的瞭解，這對曾經指望靠顧客的無知來發財的無數商家來說是一個大麻煩。大多數人仍然不會直接在網上買車，但他們在買車之前會上網挑選；接下來，你會看到他們帶著從網上打印出來的訂單，走進某家經銷店。這就改變了力量平衡。處方藥在加拿大價格較低，已經持續很多年，這一現象在網絡時代前對藥廠毫無影響，現在則不然。有孩子上大學的家庭長期被大學書店裡高昂的課本費困擾，但他們有什麼辦法呢？現在，他們知道上網花少得多的錢，就能從英國訂購相同的教材。
在如今的數字化時代，所有能被比較的都會被比較，而且所有可以被直接比較的產品都會被商品化。最殘酷的是，這種現象現在以反向競價的方式出現。例如，一個汽車製造商需要100萬個注塑部件，它指定8個值得考慮的供應商來競爭這單生意，告訴他們所需產品的規格、交貨時間和地點以及付款條件等，然後讓所有供應商在週二早上8點上線，在一個小時內競價，一個小時之後，價格最低的投標者獲得訂單。
以前，人們認為只有少數低質低價產品才會用這種方式購買，但實際上很多購買者已經習慣了這種方式，也就是說，一切東西都已經商品化，包括高質量的服務。泰科國際公司（Tyco International）採用反向競標方式，來選擇律師事務所處理自己的產品責任訴訟案。最後，位於堪薩斯城的一個名叫SHB（Shook，Hardy & Bacon）的律師事務所，以18個月的固定收費獲得了這單生意。
為什麼創新是當今商界最熱門的話題之一？為什麼主流雜誌充斥著與創新相關的文章？為什麼會展公司竟然會對有關創新的研討會門票要價2700美元？為什麼一流的咨詢公司在設計針對創新的解決方案？因為在這個一切都被推向商品化的社會，創造一些與眾不同的新東西是唯一的生存之道。一個與眾不同的獨特產品是無法被商品化的。深深觸及購買者心靈的服務，永遠不會只是因為價格而被購買。創造這樣的產品和服務一直是有價值的，在今天，它已經變得至關重要。
如果無法持續不斷地創新，那麼與商品化對抗不會有什麼好結果。企業絕不能停止創新，因為產品的生命週期正在急劇縮短。在過去的好日子裡，箭牌公司生產的三種口味（荷蘭薄荷味、雙重薄荷味、多汁水果味）口香糖在長達59年的時間裡取得了如此大的成功，以至威廉·裡格利（William Wrigley）在芝加哥建立了一幢非常雄偉的辦公大樓，又買下卡塔利娜島等。相比之下，看看21世紀箭牌在芝加哥的鄰居摩托羅拉公司所創造的傳奇。摩托羅拉是手機業的先驅者，但它未能迅速過渡到數字手機，成為被嘲笑的失敗者。在開發出RAZR滑蓋系列手機後，它再次成為業界翹楚。但之後它無法繼續創新，再次成為競爭的犧牲品，最終宣佈完全退出手機業務。摩托羅拉過去創造了許多卓越的手機，只不過還不夠多。
與產品和服務的生命週期大為縮短一樣，銷售企業的商業模式的生命週期也縮短了。過去，一個好的商業模式可以讓你舒舒服服地過上30~40年，有時會更長一些。受到政府嚴格管制的公共服務行業模式，如AT&T（美國電話電報公司）和很多電力公司就運轉了近百年。但現在，我們聽到了首席執行官們的驚呼聲，他們公開承認過去的商業模式行不通了。保羅·阿萊爾還是施樂公司首席執行官時就大聲宣告了這一事實，邁克爾·阿姆斯特朗在AT&T公司時這樣說過，比爾·福特在福特公司也這樣說過。如今，那些曾以擁有最成功商業模式而驕傲的企業也不得不改變自己。西南航空公司曾以低價模式成為美國最有價值的航空公司，但他們拒絕給商務旅客任何特別優惠。後來，該公司的利潤開始下滑，現在，它開始給商務旅客提供特別優惠。戴爾公司憑其獨特的針對終端用戶的直銷模式，且只有直銷模式，成為世界上最大的個人電腦製造商。後來惠普公司也向這種模式挺進，現在戴爾通過百思買[2] 和其他零售商銷售產品。阿德裡安·斯萊沃斯基（Adrian Slywotzky）曾經給美國最大企業做了30年的咨詢顧問，他說，許多大公司現在不得不每隔三四年就更新商業模式，因為「在當今時代，8~10年已經是天堂」。
創造和創新可能成為美國及其他發達國家未來經濟繁榮的關鍵，至少從某一方面來說是這樣。儘管這種理論有些激進，卻與多種趨勢產生共鳴。說它激進，是因為300年來，經濟優勢明顯來源於領先的科學技術，技術最發達的國家和地區也是最繁榮的。但現在，相當一些分析家，包括丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）在他的《全新思維》、弗吉尼亞·波斯特萊爾（Virginia Postrel）在他的《美學的經濟》[3] 中都提出，這個時代也許到頭了。他們說，科技將被中國和印度商品化，因為科技創新一出現便被分享和立即採用。來自正確思維的力量，包括創意、想像力、同理心、審美等，都變得越來越有經濟價值。
最典型的例子就是蘋果iPod。蘋果並不是第一個發明MP3（音樂播放器）的公司。在人們還沒聽說iPod的時候，市面上就有好幾種類型的MP3好幾年了，但沒有一個公司在這方面成大氣候。蘋果公司拿過來一款現有的產品，給了它優雅的外觀設計，打造了一個簡單直觀的用戶界面，增加線上音樂商店的新式業務，並且以極酷的方式把整個產品打包，推向市場。結果是，蘋果公司佔據了音樂播放器和在線音樂銷售75%的份額，讓音樂行業重新洗牌，蘋果公司的市場價值暴漲了數十億美元。在這裡，技術不是最關鍵的。最關鍵的是創意，以及對消費者心理的深切體察。
在另一個領域，塔吉特百貨（Target）作為一個折扣零售商，卻能夠與沃爾瑪這個規模比自己大5倍多且由當今世界最先進的零售業計算機系統操控的巨鱷相抗衡。它是如何做到的呢？部分原因是，他們聘請一些世界頂級的設計師，像邁克爾·格雷夫斯（Michael Graves）和伊莎貝爾·德·博升格拉夫（Isabelle de Borchgrave）等為公司設計一些最時尚的產品，比如茶壺和麵包籃，然後以折扣價大量出售。按照這個策略，塔吉特絕不會被商品化。
這種現象如此普遍，以至對那些想在商界大展拳腳的年輕人來說，MFA（藝術碩士）是MBA（工商管理碩士）學位之後人們首選的另一個碩士學位。紐約大學已經開始提供MBA和MFA的雙學位。
創造和創新一直以來都很重要，與過去相比不同的是，如今創造和創新在經濟上變得更有價值了。現在的問題是，企業和個人如何應對。為了幫助他們，所有的顧問公司、研討會、書籍和雜誌聯合起來形成了一個廣泛的創新行業，給他們提供幾乎無限多的建議和指導。我們的任務不是去檢視它，這是費力不討好的事情，而是想看看傑出成就原則是否可以向準備在創造和創新方面取得成就的人提供有用的洞察力。答案是肯定的，這些洞察力非常有價值。這與很多人的固有想法是截然相反的。
[2] 百思買，Best Buy，全球最大的家電和電子產品零售、分銷商。——譯者注
[3] 《美學的經濟》中文版已於2013年1月由中信出版社出版。——編者注