在《眨眼之間》（Blink ）這本書中，馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）描繪了維克·佈雷登（Vic Braden）的超凡能力，他可以預測網球選手將要產生的雙誤。在網球運動中，每個運動員有兩次發球機會，運動員在第一次發球失敗後，第二次將球擲到空中、擊中球之前，佈雷登能預測這是否為一個誤球，而且他幾乎次次都說對。佈雷登當時是一個非常著名的網球教練，作為職業網球手已打球很長時間。在格拉德威爾的書中，佈雷登說他對這種能力也很困惑，他也不清楚這種能力來自哪裡。格拉德威爾不敢貿然做出解釋，只把它作為一個謎提了出來。
人們並未對佈雷登進行過詳細研究，因此我們不能準確對他下結論。但在研究其他優秀網球手時，我們發現，他們比普通球員更早知道發球的落點在哪裡，就像佈雷登一樣，在球被擊出之前他們就已經知道球的落點，他們能清楚地解釋自己是如何做到的。這很重要，因為這個例子能解釋傑出人士獲得成就的原因，並能夠消除我們一貫的誤解。
一個高水平的男球手能以接近或偶爾超過每小時150英里的速度擊球，安迪·羅迪克（Andy Roddick）保持著這個紀錄，每小時155英里。照這個速度，球從擊球者的球拍到對手的發球線，還用不到1/4秒。對這樣的速度，大多數人甚至沒有足夠時間轉過頭來，看著球從我們身邊飛過。而高水平球手則可以經常將這種球接回去。我們傾向做出的結論是，高水平球手的反應時間令人難以置信，不但能看到球飛過來的方向，而且能在1/4秒時間裡移動到合適的接球位置。
高水平職業球手確實擁有極快的反應速度，而反應速度是可以通過練習提高的，因此職業球手都很重視刻意練習。問題是，反應速度的提升遵循的是科學家所稱的「收益遞減原則」。換句話說，幾乎所有的進步都在開始的少量訓練過程中發生，之後的訓練獲得的進步就很少。高水平網球手都將自己推到了已經很難再獲得更快反應速度的臨界點上，最好的球手則發現了突破這一限制的方法。
研究者讓球手觀看對手向他們發球的錄像，並用尖端設備去精確追蹤他們眼睛的運動。普通球手的眼睛集中在球上，但在發球動作開始和球被擊中的這個短暫瞬間，也就是在佈雷登能夠預測即將發生失誤的時間裡，最好的球手往往不看球。他們看著對手的臀部、肩膀和手臂，這些部位能提前透露對手將要往哪裡擊球。就在球被擊中的瞬間，研究者暫停錄像，詢問測試者這個發球的落點會在哪裡。集中在球上的普通球手沒有頭緒，但是最好的球手能提前知道位置，他們能在球被擊出之前，就做好接球的準備。因此在球落地之前，他們就已經站在了正確的位置上。
他們發現了一個不用加快反應速度就能快速做出回應的方法。
研究者在很多體育運動和更廣泛的領域內發現了同樣的現象。在羽毛球、板球、曲棍球、壁球和排球運動中，傑出運動員總能比普通運動員更快判斷出場上將要發生什麼情況。除體育之外，在呆板但有意義的打字上，我們也看到了類似的結果。為什麼一些人能夠比大多數人打得更快？在網球運動中，反應速度的提高，充其量只能達到某個地步。速度最快的打字員通過提前看後面的內容來增加他們的優勢，這就使他們能夠提前把手指放到打字的下一個位置，特別是兩隻手連續敲擊字母時速度更快，這是他們超越普通打字員的最有效方式。當研究者限制傑出打字員提前看到後面的內容時，他們就不比新手快多少了。
傑出人士能更快和更好地理解他們所看到的東西。例如，熟練駕駛員和初學駕駛員在危險的情況下接受駕駛的測試。他們從駕駛員的角度觀看各種危險事件的影片。熟練駕駛員在限定時間內的反應並不比初學者更快，但他們能更快理解自己所面對的狀況。初學者比有經驗的駕駛員停留在危險情況下的時間更長，而高素質駕駛員會立刻理解某種狀況，所以會多出很多時間來做出正確的反應。
雜耍表演者表現出相似的能力。這是一種持續操縱、注視著球並不斷微調的技能。好的雜耍表演者不需要看到球的整個路徑，當他們的視線被限制時，他們只要看到每個球行進軌跡的頂端，就能做出相應調整。即使只看到一點點，他們也能比普通雜耍表演者看到更多，並完全知道自己需要調整哪裡。
我們一次又一次看到同樣的情形。目前，我們討論了傑出人士看到更多的一種情形，即需要快速反應的情況，但傑出人士的高超感悟能力也表現在其他很多方面。
例如，對於判斷X光片反映出的病理特徵，反應時間並不起重要作用，但差距非常明顯。在一次研究測試中，研究人員要求放射線專家和1~4年資歷的住院醫生看相同的X光片，想看多久就看多久，然後在X光片上標出他們認為的問題區域並做出診斷。在研究中使用的X光片樣本都顯示了相當嚴重的問題，諸如多種癌症或肺萎陷。
很明顯，專家組表現更出色，例如他們能更準確地看到肺萎陷的地方。但為什麼呢？
肺部中葉損壞並產生了很深的陰影，但是根據這個特徵也可以做出癌症的診斷。正確的診斷要求醫生看到更微妙的線索，諸如鄰近肺葉的極度膨脹。在對X光片的判斷中，專家能更準確地找到重要的特別徵兆，更快地發現線索幫助自己解決診斷時的疑惑，而且識別也更準確。例如，腫瘤在片子上顯示出一些模糊的點，住院醫生會把它們看作「一般的肺部陰影」，認為這意味著肺部有積水，是充血性心臟衰竭的一種症狀，而專家能清晰地看出，一個點就是一個腫瘤。
專家的眼睛並不是通常意義上的更加銳利。他們和其他人看的是同樣的片子，不同之處不在於他們能看到什麼，而是能感悟和理解什麼。
高水平人士的感悟力超強，並且不限於視覺。聆聽的時候，他們能聽到更多；觸摸的時候，他們能感受更多。訓練有素的飛行員和見習飛行員同時聽一段飛行員和空中交通控制員的對話，然後選擇最能描述當時情形的一個圖表，訓練有素的飛行員的選擇要比見習飛行員好兩倍；在檢測音節音調非常細微的區別時，音樂家比非音樂家表現好得多。這些研究中的每個人都聽到同樣的東西，但通過多年的訓練，有些人能感悟更多。
在商業中，這些發現有顯而易見的意義。傑出人士能悟出更多結論，並能直接應用於商業領域。
他們知道徵兆的重要性，但一般人甚至沒有留意到
正如最好的網球手是看擊球者的身體而不是看球一樣，其他領域的傑出人士也明白關注不明顯信息的重要性。有時，這些信號意義深遠並廣為人知。30多年前，沃爾瑪的勞資關係和現在完全不同，山姆·沃爾頓（Sam Walton）找到了一種新形式來判斷顧客滿意度。他認識到，要評估顧客的滿意度，最好的方法就是評估僱員的滿意度；管理人員對待僱員的方式，就是僱員對待顧客的方式（這或許是該企業需要反思的一個經驗）。
很多時候，這些細節雖小但往往非常重要。比如，某些零售業高管在商店停車場查看汽油漬，以此來判斷顧客對車子的維護，進而判斷他們的經濟狀況。在20世紀80年代，當健康成為流行趨勢時，一個市場調查公司在服裝銷售數據裡發現，超大號和大號衣服銷量劇增，這說明美國人正變得更胖，而不是更健康。金融分析師勞拉·裡滕豪斯（Laura Rittenhouse）統計每年「我」這個字在公司首席執行官寫給股東的信中出現的次數，並將這個數據和其他數據結合起來預測企業的運營情況（基本發現：自我主義是壞消息）。
很少有人會注意這些不顯著的細節，但它們又是如此有價值，只是我們大多數人從不瞭解它們。
一般而言，不管這些細節是不是秘密，發現和使用它們都需要大量練習。例如打網球，你現在知道了專業球手能如此好地接發球的一個方式，但這並不意味著下次你上場的時候，就能好好運用這些信息，因為你並沒有花費數百個小時去練習讀懂對手的臀部、肩膀和手臂的微妙動作。如果你想運用任何高水平人士注意到的細節，就需要大量練習。
他們看得更遠
優秀音樂家或打字員在看東西時比平常人看得更遠，他們其實是在看自己的未來。他們看到自己面前將會有什麼，並為它做更好的準備。他們或許只是超前一秒，但這額外一秒就使一切變得不同。在其他領域，這個時間也許會長得多，但同樣重要。
這與算命、占卜或星象預測無關。大部分力量來自開闊視野和獲得一個新視角，並非做一次兩次，或三天打魚兩天曬網，而是運用練習的原則經常不斷地做，以此來變得更好。在工作中，你參加的關於5年後你的業務發展遠景討論會是什麼時候的事情？15年後呢，包括企業環境、競爭對手、法規條例和其他因素等？這類討論很少發生在首席執行官職位以下的人員當中，然而傑出人士的經歷表明，這些討論能使每個人都受益。
有少數企業把更長遠地展望未來作為公司政策。研究日本的學者約翰·內森（John Nathan）回憶和松下公司創始人松下幸之助見面的事，松下幸之助是公認的20世紀最偉大企業家之一。他們坐著一艘小船漂蕩在公司的湖面上。松下拍了一下手，片刻後，一些大魚浮出了水面，這些魚顯然以為餵食的時候到了。「這些魚明白什麼是長遠，」他說，「它們能活上100年。」但松下幸之助看得更遠：他有一個500年的企業發展計劃，這個已經有90多年歷史的企業，在風雲變幻、競爭白熱化的電子行業中依然強大。
石油公司比大多數企業更著眼於未來，因為他們必須這樣做。談判一項石油採購權要花很多年，然後油田建設又需要10年，幸運的話，它應該能開採數十年。所以大型石油公司需要研究從現在開始100年內的石油供求前景。最好的企業則透過數字看到潛在的因果關係。例如，殼牌公司著名的假想規劃，讓這家公司對20世紀70年代的阿拉伯石油禁運做好了準備。沒有哪個假想告訴殼牌管理層禁運會發生，因為假想只是一些思想演習，而非預測。但是企業策略小組做出這樣一個假想：沙特阿拉伯發生了一次意外，導致油價上漲；中東的石油公司重新思考他們如何設定石油價格；殼牌公司的高層進一步分析，發現中東的石油公司會對美國支持以色列發動「六日戰爭」大為不滿，他們定會對石油進行禁運或者限制石油供應。
因為已經做了一次演習，殼牌管理人員能看到什麼事情會導致禁運，所以當這些情況發生時，他們會比競爭對手更快更好地做出反應。他們放慢了煉油廠的擴建速度，並調整煉油設施以適應各種類型的原油，而競爭者仍在猶豫不決。業界公認殼牌公司比其他主要競爭對手更好地渡過了那次石油危機。
目前，在人們只關注短期行為的背景下，普遍的疑問是，看得太遠是否值得。傳統觀點是，沒有人會看超過下個季度的事情。但是正如許多傳統智慧一樣，事實並非如此。看看股票交易表，你會發現，許多企業尤其是生物技術或信息技術公司，近期內完全不可能有利潤，也沒有獲取利潤的前景，卻有可觀的股價。投資者是看未來多年的發展來評估這些企業的。市場的潮流來來去去，未來總是最重要的；合理地看得遠一些，總是一種優勢。
他們看得少，但知道得多
在現實生活的每個領域，這種能力都是成功的必要條件，因為我們從來不會得到我們想要的那麼多信息。獲取信息有兩個限制：時間和金錢。用較低成本來迅速做出明智決定，在任何地方都是一個競爭優勢。
高成就者通過大量練習，學習在他們的領域中最重要的決策能力。警務人員學習在一瞬間決定是否開槍。橄欖球四分衛學習從非常少的線索中決定是否投球，如果投的話該投向哪裡。即使在沒有後衛阻擋你的商業社會中，用較少的信息做出較快決定，常常也是一種優勢。這在華爾街很普遍，在那裡，30秒時間就能將一項贏利交易變成虧損。這在其他行業也是一樣，只是時間沒有這麼緊張。
傑克·韋爾奇認為，首席執行官工作的核心是做出與人有關的決定，他有時會非常快地做出這些決定。在一次午餐中，他遇到了通用電氣公司年輕的審計員約翰·賴斯（John Rice）。韋爾奇後來回憶道：「我一見到他就喜歡他。」賴斯的講解給韋爾奇留下深刻印象，他當場就提拔了賴斯。從這個轉折點開始，賴斯成了通用電氣最大的明星之一，在50歲時成為公司的副董事長。當韋爾奇把賴斯送上快車道時，他對賴斯並不是很瞭解，但韋爾奇知道得足夠多，因為幾十年來，對人進行深入、系統的評價一直是韋爾奇工作的核心。
他們比普通人擁有更好的辨識力
查爾斯·雷夫森（Charles Revson）將露華濃打造成了化妝品行業內占統治地位的企業。他能夠區分不同深淺的黑色，這項技能甚至對整天與顏色打交道的人來說也是特別困難的。這種能力隱含著人們對各項事情的評價能力。例如，說某個經理是個「善於與人打交道的人」是一回事，說一個經理對他所接到的報告從不提出質疑則是另一回事。如果這樣的話，這是一個問題，還是一個機會呢？要做出什麼樣的反應呢？其有效性或無效性又如何呢？應該做出哪種反應呢？看到黑色和看到五種不同深淺的黑色是大有區別的，這種能力在評估人員、情形、提議、性能、產品或任何事情上都有用。在這些情形中，看到別人看不到的差異，是更多感悟的另一種方式。