我們經常會說，有多少戰略顧問，就有多少戰略方法。這些方法都是經過大量分析後才得出的，因此具有科學性。概括來說，他們通常會創建一系列的戰略選項，然後，運用複雜的數學和分析程序來確定使用哪種方法，從而決定成本和經濟價值。當選定好最佳戰略，如何執行就成了他們下一步要考慮的問題。一旦生產線和其他資產被賣出或被獲取，就要面臨整頓問題，他們通常會努力做出文化上的轉向。一旦企業成功實施了所有程序，在未來幾年裡，我們都會維護新戰略的實施，保障它的有利地位。只有當新戰略變得不堪一擊時，我們才會通過相似的程序再次將其修訂。
在過去幾年裡，儘管這個戰略的知識產權一直都受人誹謗，但它仍然不受影響，並有很多融入頓悟之道的機會。其中一個極有價值的地方就是這個過程中包括建立使命或願景，深入且有創造力的討論能夠激發新的想法。
來看一個例子，其中所用的戰略是基於頓悟的。早在1977年，迪克·科瓦切維奇（Dick Kovacevich）就擔任了花旗集團紐約銀行分部的總裁。那時，花旗集團儘管佔有1/3的市場份額，但每年卻要損失1億美元。像其他聰明的執行總裁剛進入新組織一樣，迪克與領導們談過幾次話，目的是找出企業究竟哪一步出現了問題，應該如何有效地更正。通過調查後發現，市場被專門定義為個人支票賬戶。而且他還發現，花旗銀行的市場份額太高，導致無法解決利潤分配問題。接著，他得到這樣的頓悟：如果更廣泛的市場定義包括客戶定期購買其他理財產品和服務，那麼花旗銀行的市場份額就可能增長3%。之後，他又獲得了更大的頓悟。他認為，大多數花旗銀行的客戶都已經購買了這些產品與服務，但他們是從其他銀行而不是從花旗銀行購買的。
於是他制定的新的策略簡單易懂：把已經在其他銀行投資的現有客戶拉回花旗銀行。顯然，這個策略是可操作的。如果它能獲得成功，那麼銀行至少在5年內都會有好的收益。銀行無需進行實質性的預測和研究，而只需讓分行的職員直接把額外的產品賣給客戶。這個策略實施後很快就有了成效，並且他們發現，把相同的新產品賣給現有客戶只能獲得賣給新客戶利潤的1/10。在迪克升職3年後，花旗集團的市場份額足足增長了11個百分點，年收益超過1億美元。
讀完這個故事，你可能會思考：這是一個偉大頓悟造成的例子，還是一個描述頗具見識的好領導的例子呢？畢竟，這樣的奇跡只會發生在那些運轉良好的銀行裡。然而，這正是問題的關鍵。頓悟，看起來就是一些普通的常識而已！但如果這個策略是如此唾手可得，那麼為什麼花旗銀行在100年裡沒有獲得如此成功的業績呢？20世紀70年代後期，這個策略的影響力依然超乎我們的想像。甚至在當今世界，各大銀行都在為此努力奮鬥。
故事並沒有結束。1986年，迪克加入西北銀行（Norwest Bank）後，成為該行的執行總裁。當時的西北銀行還只是一家瀕臨破產的小地方銀行，受到來自大規模的、資金雄厚的國家銀行的激烈競爭。西北銀行為了求生存而艱苦奮鬥著。迪克憑借在花旗銀行任職期間的豐富經驗，信心滿滿地推出了被稱為綜合交叉銷售的營銷策略。
迪克告訴我們：「在獲得頓悟之後，事情能否真正成功全在執行上。但你要明白，這意味著我們要做很多工作。」來西北銀行的3個月裡，迪克與執行團隊成員走訪了西北銀行的全部273家分行，召開了無數次會議，向全體銀行員工傳授綜合交叉銷售策略。在會議過程中，迪克的團隊又獲得了新的頓悟，即西北銀行應該學會把大銀行的產品和服務推廣給小銀行的客戶，這些服務比國家銀行更加人性化。他們能「把國家銀行去本土化，把本地銀行去國家化」。
正是憑借「國家銀行去本土化」的理念和綜合交叉銷售策略，西北銀行盛極一時。多年來，它收購合併了包括美聯銀行（Wachovia）與富國銀行（Well Fargo）在內的多家銀行，並保留其原來的名字。它從最初一家資產不過10億的小型地方農業銀行，搖身一變，成為市值1900億的全球最具價值的金融機構，其中還不包括兩個在中國部分所有的銀行。在過去25年裡，這種建立在頓悟基礎之上的銀行零售策略還一直留存至今，未曾改變，並拓展至其他商業銀行業務和金融服務裡。
頓悟之道常被視為團隊進程的一部分（像中國項目）。有時，執行主管們將這個策略穿插在與同事的談話中。一位叫特裡·安（Terry Ann）的主管，她在制定企業政策的過程中，堅持使用頓悟之道：
大約一年前，我還用自己的老方法——為了開發一個新策略而寫了很多筆記。而就在幾個月前，我決定坐下來靜觀其變。我與同事們分享了很多自己的想法，比如我們真正想做的是什麼以及是什麼讓我們與眾不同。過了很短一段時間，我想出了新方案，或許是我摒棄了以往「一定要想出來」的習慣，而並沒有想太多，也沒有分析太多。然而，新方案就這樣自然而然地從頭腦裡浮現出來。
這些故事都告訴我們，基於頓悟的戰略和基於分析的戰略之間的主要區別。前者是指你先要想出點子，然後做出必要的分析，以確保其可行性，並找出紕漏之處。然而，並非所有的備選方案都很棘手。在西北銀行的案例中，零售銀行業務部門沒有做任何重要的戰略研究。這意味著企業要做的工作量很少，也意味著戰略的形成速度非常快，通常只需3個月的時間。特別是，企業內眾多成員都參與政策的制定，他們經常會在頓悟的指導下即刻行動。因此，執行力指的就是，當戰略一經正式採納就立即行動，而不是一直拖延。在我們熟悉的案例中，當人們試圖用以頓悟為基礎的戰略來影響企業變革，而其結果卻是從未發生過變動，甚至連「文化轉向項目」也是這樣。西北銀行自始至終也沒有讓自己或其繼任者在被迫的發展中變得有所不同。
我們無法得知是否能使用分析的方法得出好的戰略，但如果使用頓悟之道，參與者們都表示這將更容易讓戰略迅速付諸實施。
或許，在支持尋找「一個改變規則的頓悟」的過程中，身價上億的企業本不該放棄其既有的運作規程。然而，作為現有分析型策略的補充，或作為一個現有戰略的中期評估環節，頓悟之道絕對值得特殊產品或經營單位對其做出嚴格的檢驗。
如果決定朝著這個方向繼續前行，那麼首先要遵循我們之前提到的相同規定和指導方針來進行一系列的談話。我們可以召集同事們，問他們一些能更加深入瞭解現狀以及未知的問題。我們可以用學者和實踐者們多年來研發出的許多其他策略方面的問題，詢問他們有關策略性情境的新想法和如何完善工資的建議。正如目前你可能已經注意到的一樣，其中的細節遠不如伴隨在這一過程中的精神和感覺重要。所以，在獲得頓悟前，我們要多多交流和進行探究。
指導同事
當與他人一起工作時，頓悟之道會展現出其特別激動人心與豐富多彩的一面。假設你的一位同事向你尋求解決問題的方法。這個問題可能是技術方面的問題，也可能是有關職業指導方面的問題，又或者是下一年度的工作安排。它有可能是你的同事有意提出的，也可能是在討論某個具體問題時無意間提起的。如果你是一名出色的解決問題專家，那麼你亟待解決這些問題。你很激動——期待在問題解決後收穫那份愉悅。而這次，你換了一種方式。你沒有為同事提供具體的解決辦法，也不給予其任何建議，而是馬上進入了頓悟聆聽狀態，指導同事產生新的想法，就如同你在「教你獲取新的想法和頓悟練習」中所學的那樣。
保持輕鬆開放的談話氛圍。
保持輕鬆的談話氛圍。繞開不成熟的問題解決方案，而去引導你的同事產生新的想法。這樣，他就有可能獲得頓悟，或找到問題的解決方法。作為一名經理，道格告訴我們：
當我付諸實踐時，我會從人們真正需要的部分入手，聽聽他們有什麼建議。如果有我在場支持他們，他們多半會獲得頓悟，並找到自己需要完善的解決方法。
這種方法讓他們自覺地發現自己知道的東西。我覺得自己已經不再是他們的裁決者，而更像是一個觀察者。
另一位經理戴夫對此則這樣說道：
在與別人聊天的過程中，談及頓悟，我最先注意到的是瞭解自己的心境。一般情況下，我非常冷靜與專注。我把大多數精力都放在談話本身上，欣賞這種談話方式及其個性化的談話內容。所以，我能同別人聊的更多，也能明白其所說的意義。這樣，我就能與別人進行更好的互動。