我們發現，當一個問題困擾你很長時間，且經多方努力仍無法解決時，使用頓悟之道特別有效。在許多情況下，企業內部已具備了解決問題的條件，只是這些分散的要素沒有得到適當的統配。我們很難在進一步的學習和分析中找到問題的解決方案。而頓悟——解決問題的新視角——正是我們所缺少的。當然，這通常也是企業解決其他問題的有效方法。所以，對於棘手的問題，你不要吝嗇地使用頓悟的方法。
我們很難在進一步的學習和分析中找到問題的解決方案。
在幫助客戶使用頓悟之道解決問題時，我們堅持不用常規手段解決問題。相反，我們希望客戶訓練自己深入探求尚未瞭解的事物，充分發揮自己的注意力和想像力，而使新的思維和頓悟出現。我們下一步要做什麼並不是由之前的設定所決定，而是由此刻出現的新思維來指導的。
來看一家國際食品企業的經歷。儘管經過3年奮鬥，但這家企業想要進入中國市場並將其作為全球生產基地的嘗試還是以失敗而告終。於是，來自全球各地的8個人組成了一個團隊，想用三天時間解決這個問題。這個團隊的每位成員身份各異、閱歷深厚，但他們除了讀過現有的數據分析和文字報告外，之前並沒有做其他準備。
在聽了一些關於頓悟之道的背景知識介紹後，該團隊成員重新確認了這家企業在中國發展的定位，並開始研究當前的實際情況和他們已經掌握的情況。他們並沒有拿自己預先得出的結論互相說服對方，而只談自己認為應該知道的客觀事實和新的想法。所有人都把自己認為存在的問題說出來。毫無疑問，在某種程度上，他們看法不一致。於是，該團隊開始尋找關於這個問題的新解讀。
大約90分鐘後，他們盤點了討論的內容。有哪些觀點達成了共識（他們意識到「團隊思考」的風險，而事實上這種認識並不正確，暫且把這些擱置一旁）？又有哪些觀點不一致？把那些通過分析說明能夠解答的問題也先暫且擱置一旁。他們中途休息了一會兒，返場後，將注意力集中在兩方面：一方面，他們認為，最好通過新的想法和頓悟來解決仍然有分歧的問題。那麼，哪些能用來解釋理解上的偏差呢？通過不同的視角、對於這個問題的不同描述能解決這一衝突嗎？另一方面，他們不瞭解的或許就是有必要去瞭解的。
隨著討論的深入，我們發現，越來越多的對現實的不同解讀浮現出來。該團隊有幾張填滿了新問題的活動掛圖。幾小時後，團隊針對實際情況確定了市場計劃。這家企業需要製造一款具有一定含水量的產品，而每家試圖進行規模生產的企業都因質量原因和運輸成本而放棄。接下來，他們認為這個問題可以輕鬆解決。製造這款產品有不少技術上的問題，但工程代表都認為有解決問題的辦法，而解決的前提就是把這個問題放在第一位，而且工程人員應該停止其他30個項目。同時，製造這款產品還有生產方面的問題，但幾個月前，這個問題剛好被印第安納州的一家新工廠解決了。這個團隊馬上就意識到，他們已經獲得了解決問題的方案。
第二個頓悟出現了。是的，他們審視了這個問題，顯而易見，早已有解決辦法的預案。就在此時，他們又面臨了一個其他企業幾乎都存在的問題：他們為了給消費者提供專門的技術支持，而對這種不必要的服務付出了沉重的代價。
他們還必須考慮問題的解決方案，而解決的辦法如此簡單，很可能使執行委員不敢相信，導致其不予支持。在接下來的三天裡，他們努力尋找這個方案的漏洞，但並沒有找到。於是，他們把這個方案提交給執行委員會，同時與企業裡一些掌握實際權力的領導維護好關係。最後，董事會認為解決方案簡單有效，決定給予支持。這個六西格瑪項目得以順利開展，最終，整個問題都解決了。
頓悟與解決問題有何不同
正如羅伯特·弗裡茨（Robert Fritz）在自己的《創造》（Creating）一書中所提到的，創造的目的是把無形變為有形，而解決問題則是把有形變為無形。頓悟之道在本質上就是一種富有創造力的活動，從未知到已知是一種不可思議的方式。然而，解決全然新奇以及以前看不到解決方案的問題，這種過程更像是玩七巧板，你在遊戲的過程中就收集了已知的部件。所有部件都拼接完成後，你會很高興。而如果換做頓悟，你會時常被自己震驚到。
頓悟之道補充了那些常見問題的解決方法。
頓悟之道補充了那些常見問題的解決方法。人們經常將其用在「發散」階段，目的是獲得更多可能的解決方案。儘管這些方法在「統一」階段用得並不多，但卻更加重要。它就好像七巧板，人們通過篩選、分析、檢驗，最終才證明其可能性。不論是在不斷尋找新想法的過程中，還是在獲得頓悟的過程裡，你都將受益匪淺。
以頓悟之道為導向的會議旨在獲得頓悟，並為後續分析設置多個解決方案。人們經常會有分歧，但並不總是這樣。當你靈光一閃時，有分歧的觀點也有可能統一。它們並不是互不干涉的兩方面。
頓悟之道與頭腦風暴有何不同
某企業的員工被訓練成專門為他人提供想法，從某種程度上來說，這是一種準則，也確實是一種被頻繁運用的策略。因此，這家企業的會議進度相當快，想法頻繁出現，但出現的並不都是新的想法。凱是該企業的一位資深員工，也是唯一接觸過頓悟之道的人。在會議上，她一直在安靜聆聽，但最終還是忍不住打斷了。她說了五個字，使房間突然變得異常沉默，在別人分享想法時打斷別人是一種不尊重對方的行為。凱接著說：「這些都不是新的想法。」之後，她便把說話機會留給了下一個要發言的人。整個會議室陷入了幾秒鐘的沉默。終於，有人打破了沉默：「我有新的想法。」從那之後，新的想法層出不窮，又不斷有人加以完善。也許他們沒有意識到，但其不一致的觀點的和已成型的想法充實了這些討論。
與頭腦風暴相比，當會議進行至適當的階段時，一個團隊所具備的頓悟思維就會表現得非常不同。頭腦風暴的典型特徵就是節奏很快，整個過程沒有間斷。頓悟思考則正好相反，它相對節奏較慢且間斷更多，旨在保持人們擁有一種沉思的狀態和愉悅的心情。在頭腦風暴的過程中，大家不會刻意尋找記憶思維，頓悟思考也不歡迎陳舊的想法。這兩種模式儘管互不相同但卻互補。如果你來回變換使用，或許會發現自己使用的頭腦風暴變得越來越平和，自己也越來越有思考力。