99個成功抵不過一個失敗
「泰坦尼克」號撞到了冰山，1500多人葬身海底。之所以會死這麼多人，除了碰到冰山運氣實在不好，還有一個重要原因：船上沒有足夠的救生艇。如果有救生艇，羅斯和傑克的人生會是另一個樣子。可是當時人們認為，「泰坦尼克」號是永不沉沒的豪華巨輪，所有設備都是全新的，怎麼可能用到救生艇呢？
然而，歷史用鮮血告訴我們：再穩固的系統，如果沒有預留足夠的安全空間，都可能導致無法挽回的巨大損失。
有一個夜晚，我從辦公室離開的時候已經11點多了。這個點，路上車輛已經很少，尤其是在這條單行道上。我一邊開車一邊聽著歌曲，腦子裡想著明天的工作。突然，對面衝過來一輛逆行的汽車，刺眼的遠光燈讓我不由瞇起眼。我下意識地一腳急剎車。伴隨著「吱——」的剎車聲，強烈的遠光燈從我車旁呼嘯而過。
什麼是安全空間？簡單說，就是為了保證系統的正常運作，或在極端情況下，為了不造成無法挽回的結果所做的準備。很難想像，在無人的街道上，一條單行道上，怎麼就會偏偏在我駛過的時候出現一輛疾駛的逆行車？可是生活就是這樣，小概率事件必然發生。
我是幸運的，避開了對面逆行疾駛的車輛，要不然你就看不到這些文字了。可是萬一相撞，後果就難以預料。
為了減少類似這樣的小概率事件造成的嚴重後果，所有的汽車都會設置安全帶和安全氣囊；當然，安全帶能夠起作用的前提是你要繫著安全帶。
我們生活中很多事情背後，都有一個預防小概率事件的備份系統。比如：汽車後備廂有一個備用輪胎；電梯如果繩索斷了，有一個緊急制動的安全鉗會起作用等等。
你是不是覺得，這都是些習以為常的事情，沒什麼了不起？可是，這個看似淺顯的道理，卻是我們在生活中最容易忽略的。
你有沒有臨到交稿或演講了，卻發現唯一的Word文件或PPT文件打不開的經歷？你有沒有看到身邊的人生了重病，卻沒有保險，跪地求救，發起募捐？如果你或你家裡的賺錢主力突然失業了，沒有了工資，你的家庭生活會受到多大影響？如果你上班的時候家裡失火了，一切付之一炬，你能微笑著在廢墟前留影嗎？
如果你有類似的經歷或者擔心，你就懂得安全空間是多麼重要了。即使我們做對了99%的事情，只要1%的事情搞砸，造成的損失就會放大10000倍，因為在一個系統中，不同的事情對結果的影響是不均衡的。這種影響力的分佈是符合冪律分佈的：那些偶然的、意外的小概率事件的結果，往往造成致命的後果。而安全空間，就是人類在無數次犯錯之後總結出來的對小概率事件的應對之道。
2010年，沃倫·巴菲特和查理·芒格來中國的時候，央視《對話》節目採訪兩人。節目中，查理·芒格發言不多，但其中有一句話是：
「安全空間」這個概念是由一位很聰明的人在經歷人生許多挫折後建立起來的，它非常有創造性。（他說的聰明人，自然是指巴菲特的老師格雷厄姆。）
如果安全空間如此重要，那如何建立一個有效的安全空間呢？
冗余備份
建立安全空間，最常用的辦法就是構建冗余備份。
一、完整備份
構建冗余備份最簡單的辦法就是：再來一瓶。我們有兩個眼睛，兩個耳朵，兩個鼻孔，兩個腎臟……除了美觀的原因，它們也互為備份。你的畢業論文，除了電腦裡那一份，U盤、郵箱和網盤裡應該各有一份。這些都是完整的冗余備份。
不過，安全和成本、效率之間往往不可兼得。不是所有的場合都有條件複製一個完整的方案，因為越安全就意味著越浪費。有時候為了安全，進行完整備份的成本是無法承受的。
怎麼辦？
二、關鍵節點備份
人們想出了退而求其次的辦法：不備份整個系統，而是備份最關鍵的部分。
飛機上的關鍵部分，如全數字電傳操作和液壓系統，會被一式三份地進行備份，專業術語叫「三重模塊冗余」（TMR）。在三個替補部件全部發生故障前，系統能夠一直保持正常運轉。
微信在春節這樣的流量高峰期，對服務器的響應能力需求是平時的幾十倍。如果依靠新增服務器來保證系統像平時一樣流暢，姑且不說耗資驚人；就算能夠花得起這錢，那也是巨大的浪費——平時根本不需要這麼大的處理能力。
那怎麼辦？騰訊採取的策略是：優先保證核心功能的運行。比如，在高峰期，一定要確保發紅包的數據準確，因為把錢弄錯可是大問題。這個時候，微信系統對文字消息的數據準確性可能降低。如果資源不夠，微信甚至對文字消息的時間順序都不去校檢——這意味著，你先收到的信息可能是對方較晚發送的。但是，為了給核心功能留下足夠的安全空間，同時又要盡可能降低成本，這樣的犧牲也是可以接受的。
再如，如果你有一輛電動汽車特斯拉，那麼當你的儀表盤顯示汽車電量為零的時候，實際上電池裡面還有10%的電量。這部分電量是用戶不能使用的。這是為了保證在極端情況下——你的汽車沒電了，又好多天不充電，你的電池不會過度放電，影響安全和性能。
創造優先保證系統核心功能的安全空間，是人們在安全和成本效率之間尋求平衡的通常做法。比如，公司的核心部門一定要設置儲備幹部，以防止業務風險；如果你的主要資產是你的房子，那麼你就應該為你的房產買一份保險。
這些關鍵環節的安全空間，能夠避免你在極端情況下的尷尬。通過冗余備份來構建安全空間，除了完整備份和關鍵環節備份外，我們還有另一種備份方法：解決方案備份。
三、解決方案備份——Plan B
所謂解決方案備份，就是我們常說的B計劃。我們不一定需要對原來的系統進行備份；只要我們在極端情況發生時，有一個能夠實現同一個目標的解決方案就可以。
發生火災時，消防通道便是電梯的Plan B；戰爭時期，高速公路便是機場跑道的Plan B。我們的職業生涯，也需要一個Plan B。LinkedIn（領英）和PayPal（貝寶）的創始人霍夫曼有一個非常著名的ABZ理論。他認為，你在任何時候都要有三個計劃：ABZ計劃。
A計劃，是你目前能夠長期從事，並且值得持續投入的工作，例如你現在的工作。
B計劃，是在A計劃之外，你應該給自己創造的新職業機會。萬一A計劃有問題，你可以有應對的方案。
Z計劃，是用來應對最糟糕狀況的備用計劃，即假如有一天，你倒霉透頂，你的A計劃和B計劃都失敗或失效了，你應該有一個可以保證自己生存的計劃。比如，存足夠的錢，在半年沒工作的情況下，生活質量也不會下降。
霍夫曼的ABZ計劃裡，B計劃就是一個備用的解決方案，就像有了電梯仍然需要樓梯一樣。而Z計劃是我們的關鍵系統備份：留下足夠的錢，保證系統核心功能正常運作。
我們往往不願意面對或承認最糟糕的情況會發生；但是，只有為最糟糕的情況提前做打算和準備，才能真正減少和避免最糟糕的情況發生。
上面所有的內容，都是通過構建一個冗余備份來創造安全空間：冗余的系統、冗余的關鍵功能、冗余的解決方案。然而，只要是構建冗余，就需要額外的資本和投入。如果我們的資本不夠或者不想投入這些資本，還能創造安全空間嗎？答案是，能。
冗余的反面：精簡
萬物陰陽相生。創造安全空間，除了冗余的辦法之外，還可以通過精簡來獲得。這是為什麼呢？
冗余的思路是：如果一個小概率事件發生的結果很危險，那麼就需要有一個預案來避免這個糟糕的結果。
而概率論告訴我們：生活其實是一系列排列組合的計算。要獲得最大的勝算，聰明的辦法就是「只在有勝算的情況下出手」。我們通過減少做決策的次數提高決策勝率，也能夠創建安全空間。這就好比如果你不希望路過河邊時淹死——你可以通過帶救生衣來應對這一情況；也可以通過減少去河邊的次數，只選擇風和日麗且有救生員在身邊的情況去河邊。
這一思路早在《孫子兵法》裡就精闢地提出了：「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」「勝兵先勝而後求戰」，是指真正優秀的指揮官，是確保已經可以勝利了，才出手求戰。「先勝後戰」便是指有了足夠的勝算，就有了足夠的安全空間，這時候再行動才正確。不懂戰爭的人，是先出來打仗，期望在打的過程中贏得戰爭。
如何確保「先勝後戰」？巴菲特曾經精闢又通俗地解釋：「以4毛錢的價格買價值1塊錢的東西。」中間相差的6毛錢，就是你的安全空間。
聽起來很簡單啊，只在確保有勝算的情況下才做出決策。可你真的懂了，又能做到嗎？
簡單的法則最難堅持
2007年年底，正是A股瘋狂的時候。我的好朋友A一直對股市賺錢半信半疑，所以一直都沒有投入股市。可是這時候他有點按捺不住了。隔壁的大媽當時把棺材本兒拿出來投資的時候，他還勸人家要小心。可是現在大媽已經賺了20多萬，他反而成了「愚蠢的守舊派」。
自己真的落伍了？小A開始研究股市。這時候所有人都告訴他：股市雖然有點泡沫，但是一定不會下跌，因為政府不讓。為什麼？2008年奧運會，要保持國際形象，不能讓股市大跌。我們比起美國股市還差很多，現在才5000點；我們國家這麼多人，至少要到10000點才合理……
所有人都賺錢了，所有人都告訴他：自己是股神，如何會選股，如何輕鬆賺了100萬。小A心動了，拿出存折去開戶了。
我們知道只在確保有勝算的情況下才做出決策。可是，當隔壁二狗都在賺錢，你還傻傻地待在原地，你能堅持得住嗎？這個時候連二狗都賺錢了，難道不是有勝算的時候嗎？
這就是問題所在：我們判斷一件事情是否值得做，往往是聽「所有人」的意見，而不是自己獨立思考和分析。而當你思考的結果是導致自己錯過巨大機會的時候，你的懊惱、沮喪會讓自己更加懷疑先前的決定。
現在，你成為人群中的一員。終於，你也賺到了股市的錢。你開始認為自己也是股神，只不過自己發現得有點晚，直到股市暴跌的突然來臨。
永遠不要僅僅通過別人是否賺了大錢，來判斷這件事情是否值得做。而這，卻往往正是我們大多數人的做法。為什麼不能這麼做？市場經濟不就是哪裡賺錢多，哪裡吸引資源投入嗎？不，賺錢和賺錢是不一樣的。你必須考慮賺錢背後承擔的風險。同樣是賺100萬元，販毒和創業做IT（信息科技）公司完全不一樣。前者的風險是掉腦袋，而後者大不了從頭再來。考試作弊拿到高分你也不要羨慕；成就背後的代價，可能毀掉你一生。
然而，在一帆風順的時候進行風險控制，是一件看起來很傻的事情，因為得不到驗證，所以風險控制的價值得不到認可。正如巴菲特所說：同樣賺到100萬，一個是承擔低風險，一個是承擔高風險。但是市場平穩的時候，沒人知道風險有多大。除非潮水退去，否則無從分辨誰在裸泳。
所以，如果你要能夠堅持只在有勝算的時候做決策，就要有能力在受到高風險、高回報的誘惑時保持冷靜。
靠等待賺錢
如果我們採取「只在有勝算的情況下出手」的策略，那麼由於出手條件非常苛刻，可以出手的機會就很少：你要過濾掉太多雖然可能會成功，但是沒有十足把握的機會。不過，你卻能極大地避免風險。
從結果上看，你似乎在「靠等待賺錢」。正如查理·芒格所說：嘗試做成千上萬的小事很難。但試著把幾件事做好，就會有好的結果。少數幾個好的決策在長期能帶來成功。我不介意在很長的時間裡沒有任何事情發生。
靠等待賺錢，並不意味著你在等待期間無所事事。你要做的是避免犯錯，這是很重要的工作。要做到避免犯錯，查理·芒格說有兩點很重要。一是要花很多時間思考。查理·芒格和巴菲特的日程非常寬鬆，把大量時間用來思考。你考慮得越周全，犯錯的機會就越小。二是要避免讓自己同時處理多個任務。大多數人在追求成功的道路上認為自己還不夠忙，可是越忙越容易出錯。而出錯會打斷投資的復利效應，這樣的代價非常不划算。
和耐心一樣重要的是勇氣。你一旦發現機會，就要全力以赴。就像守株待兔的獵人，等待的機會終於到來，必須給出致命一擊。
而我們在多數情況下，做決定的時候不果敢，投入的時候不堅決；做判斷的時候不獨立，看到別人賺錢的時候不甘心。上述任何一點，都違背構建安全空間的原則。增加系統的冗余和提升決策的質量，是創造安全空間的兩大途徑。
除此之外，《黑天鵝》的作者尼古拉斯·塔勒布在新書《反脆弱》裡提出了第三條路徑——構建反脆弱的安全空間。
構建反脆弱的安全空間
我們前面的思路大致分成兩種：冗余——是對系統發生極端情況時，有備份來抵禦嚴重影響；精簡——是減少有風險的決策，提高成功率，減少甚至消除極端情況的發生。
而《反脆弱》提出了全新的思路：不是對系統的結果進行應對，而是直接改變系統的性質。
在這個世界上，有些系統是很脆弱的。這裡的脆弱，是指遇到極端情況之後會造成巨大的損失。比如一個玻璃球，摔到地上將粉身碎骨。
而有些系統是強韌的。這裡的強韌，是指遇到極端情況後能夠自動恢復。比如一個塑膠球，摔到地上之後很快就會恢復原樣。
而有些系統是反脆弱的。反脆弱是指，遇到極端情況之後反而能夠獲得更大的益處。比如一個雪球，摔到雪地裡反而會越滾越大。
因此，我們如果想增加安全空間，不需要糾結地預測什麼時候發生極端事件，如何減少極端事件的發生，而是想辦法加強系統的反脆弱性。一個罕見的嚴重事件帶來的影響，遠遠大於較小衝擊的累積影響。比如，在山上走，不幸被一塊100斤的大石頭砸中，必然造成重度傷殘；但如果是偶爾有塊1斤的石頭砸到你，就算來了100下，那也會輕鬆得多。
因此，我們可以把一個要承擔極端嚴重後果的系統，變為一個持續承受小衝擊的系統。比如，中央集權的系統，一旦遭遇嚴重權力挑戰，就會分崩離析；而一個分權式的系統，遭到權力挑戰，能夠自我修復，甚至強化系統。一個按照商業計劃書來創業的團隊，一旦遇到未預料的事件，便滿盤皆輸；而一個快速試錯、精益創業的團隊，遇到未預料的事件，不僅有能力應對，還可能將其發展為新機會。
更重要的是，塔勒布提出，我們可以通過利用事物的非線性規律來應對各種始料未及的事情。所謂「非線性」，就是原因和結果之間的關係不是平均分佈，而是不成比例地放大或縮小。比如，你花100元買火災險，一旦發生火災，賠償的金額遠大於投入。利用這種非對稱性，我們便能用很小的成本改變系統性質。這便是塔勒布提出的通過提升系統反脆弱的能力，降低系統對安全空間的要求。這便成為我們管理安全空間的第三種思路。關於這部分內容，如果你感興趣可以閱讀原書，或者在個人知識管理公眾號中回復「反脆弱」，直達《成甲說書之反脆弱》。
總結
1.由於冪律分佈定律，小概率事件會造成極端嚴重的後果。
2.為了避免此前的努力付之一炬，我們應該構建安全空間，保證復利效應持續起作用。
3.為了構建安全空間，我們可以從三個思路出發：
（1）設計冗余備份，保證系統正常運作。
（2）提高決策質量，減少極端事件的發生概率。
（3）提升系統的反脆弱性，增強系統對極端事件的應對能力。