前面講了一些具體的臨界知識。但是，大多數情況下，我們不能只靠單獨的一種臨界知識解決問題，而是要把各種知識綜合起來，協同應用，發揮共振效應。
做到這一點，其實並不難——只要你對問題的實質掌握透徹，並且瞭解相關的臨界知識，那麼解決方案就是顯而易見的。不過，所謂會者不難，難者不會。要想和剛入門的人討論這個問題非常不容易，這就好比高中生給小學生講加減乘除和函數計算結合起來一樣，高中生覺得很簡單，小學生卻覺得很難。
所以，寫這個話題是吃力不討好的，因為查理·芒格就曾經專門對這個話題發表過一次演講，題目叫作「關於現實思維的現實思考」。結果這個演講「極其失敗」，大多數人不知道芒格在說些什麼，甚至「人們將演講稿仔細讀過兩遍之後還覺得很費解」。從演講角度來看，那次演講是失敗的。但芒格說，這種情況存在「微妙的教育意義」。
我想，這種「微妙的教育意義」在某種程度上講，應該是指大多數人沒有具備用基本的重要規律來解決現實問題的能力。所以，即使你把《九陰真經》的招數全部綜合起來演示一遍，外行也看不懂。90多歲的芒格都沒有做到的事情，而我——還在人生經驗都不算豐富的階段——要討論這部分問題就更加無疑是蚍蜉撼大樹了。但我最後還是在反覆研讀中，從查理·芒格的這篇演講裡獲得了很大的啟發。因此，至少對於願意在這個領域投入時間的人而言，對這個問題的討論是有意義的。
此外我自然不能和芒格大師相提並論。但是正因為我也在學習和成長的過程中，所以我對這些方法的理解和應用，或許更容易讓大家感同身受。
對於這個話題，查理·芒格講的是一個虛擬的主題：如何白手起家，賺取高達2萬億美元的財富？我比較不擅長講虛構的故事，就講一講我在自己真實生活中的真實應用吧。
我面臨的問題是：如何把《成甲說書》節目打造成一個成功的品牌？
臨界知識一 黃金思維圈
如果你像我一樣，人生第一次做音頻節目，懷著忐忑而好奇的心情，坐在羅輯思維的會議室裡，等待與負責我節目的主編見面時，一定也很興奮。
握手、寒暄之後，主編大人便給我提供了很多專業的意見：我們要給用戶提供真正有價值的乾貨，要從以下三點注意：你聽一聽某某的音頻節目，學習一下他的節目是怎麼製作的。我們的音頻節目不要片頭片尾，剛才你的語氣要更加活潑一些……
對我而言，這一切顯得那麼新鮮而又熟悉：在面對每一個新領域的時候，都有很多新知識要學習。我的手在奮筆疾書記錄著這些要點，可我的大腦卻在思考另一件事情：所有的新事情背後都有舊規律，這裡的規律是什麼？
主編大人的專業意見當然重要，我也要好好學習彌補這些知識。但是，要保證《成甲說書》的長久持續發展，這些內容是最重要的嗎？當然不是，否則所有播音節目的主持人就都可以成功轉型了。那什麼是最重要的呢？記得我們的黃金思維圈嗎？你遇到每一件事情，首先問「為什麼」：《成甲說書》節目為什麼會存在？你為什麼要做這件事情？
一個節目能夠長期存在，一定受兩方面因素的影響：
一是作為節目內容的生產者，你必須有熱情長期投入其中，這樣節目才能長期存在。可你的熱情在哪裡？是做節目嗎？不是，我不喜歡做節目，節目只是形式，是what層面的表象。我喜歡的是節目背後承載的某種價值。我必須找到我的熱情和節目價值之間的連接。
二是節目能長期存在的另一個關鍵是用戶的認可。市場不埋單，節目不存在。《成甲說書》節目持續製作的理由，一定是超越僅實現個人利益訴求的成就感。關於這一點，我從《精力管理》這本書中得到了巨大啟發。而心理學的知識告訴我們，人在做決定時，卻更容易受到金錢、名譽、地位等眼前的外部激勵誘惑。追求這些外部激勵，可以讓我在短期內動力十足；但是時間一久，就出現激勵的「擠出效應」了，也就是一旦沒有了外部激勵，或者這些激勵看起來沒那麼有吸引力之後，你的熱情和動力就會大幅下降。如果我找不到熱愛和堅持的理由，那麼節目還沒開始，就注定會失敗。
所以，找到自己的熱情和天賦就非常重要。（關於如何找到自己的天賦，可以參看第二章的內容。）
我過去在第九課堂進行分享，在公司激勵團隊，以及我寫這本書的原因，都是因為我特別享受把有價值的知識和觀點分享傳播出去幫助別人的過程。可能對別人而言，這是一件很麻煩的事情，可是，對我而言，「好為人師」就是我投入熱情的動力所在。所以，我想明白了，我做節目的底層動力是：喜歡激勵和幫助別人帶來的成就感。《成甲說書》不是音頻說書節目，而是借助這麼一個載體去享受我熱愛分享和幫助別人的樂趣。
想明白這件事情，我如釋重負，終於在各種類似「趕緊加入內容創業的這一波」「把自己打造成網紅啊」這樣的聲音中，可以安靜地聆聽自己的內心。
熱點永遠追不完，風口也是給有準備的人，那些都是what層面的表象。你真正的優勢不是去追那些what，而是問自己why。
臨界知識二 系統思考
知道了自己為什麼存在，就解決了系統底層的動力問題，就像在茫茫大海中的航船發現了遠方的明燈。不過在具體實施中，還是有千頭萬緒的事情，究竟從何入手？面對複雜系統，首先要以終為始地問終點：《成甲說書》的目標是什麼？
仔細想了想，我的基本訴求有兩個。一是，我已有一個創業經營6年的公司，現在處於快速發展期。所以，我在說書節目上的時間投入，不能影響到公司業務的發展。二是，《成甲說書》對我而言是一個將興趣發展為新事業的潛在機會。如果能夠形成一個細分領域的品牌，那麼對我未來的發展就會增加發生正面黑天鵝事件的概率。
所以，我對《成甲說書》的經營目標，就是成為細分領域的知名品牌。至於收入多少則不是主要影響因素。那麼，如何實現這一目標？這就要用系統思考的方式來分析。
從目標入手，假設《成甲說書》成為有影響力的品牌，那麼就會影響用戶的重複購買率。購買率影響銷量，銷量決定了你在「得到」眾多音頻節目中的排名，而銷量排名決定了你被平台推薦曝光的次數，曝光量又會影響你的品牌知名度。決定品牌形象的還有品牌美譽度，美譽度是和節目質量有關的。同時，節目的發佈頻率也影響到曝光量，而節目質量和節目頻率都和內容生產能力相關。
所以，我對實現自己細分品牌的目標，就形成了如下的系統思考：
這張圖幫助我在眾多複雜的事情中，找到了整個系統的瓶頸和推動因素，即關鍵解：提升內容生產能力。
這是我要核心突破的重點。在這張系統圖中，其他因素我能夠影響的很少，只有這個因素是我可以掌控的。這一分析，還需要結合對「得到」平台的戰略分析來綜合考慮，即對「得到」而言，什麼樣的節目或者作者是其發展所需要的。
通過研究，我對「得到」的發展有如下假設：
1.「得到」是內容生產和分發的平台，而從其口號「好好學習，天天想上」可以推斷，其核心價值是圍繞學習知識開展，幫助用戶節約時間，提升學習效率。
2.如果上一個假設是正確的，那麼優質內容的穩定生產就很重要。如果作者不能持續地生產優質節目，那麼對於一個長期運營的平台而言，內容製作的邊際成本就很高。
3.而一個能夠持續生產高質量內容的作者，羅輯思維是有可能幫助其打造成為一個小IP的，因為這樣能夠規避羅輯思維作為一個公司，一直依靠羅胖這個唯一大IP埋下的巨大經營風險和潛在成長瓶頸。而眾多小IP一旦打造成功，一方面能增加公司收入的多元化與可持續性，另一方面也能為很多新業務的發展帶來新的可能。
所以，我對自己品牌戰略的分析有了進一步的深入思考。我要做的細分品牌應該是：學習方法。
為什麼細分在這個品牌？
第一，我在這方面積累時間久，是我興趣所在。我保持每月十多本書的閱讀量，已經6年時間，曾經在第九課堂上開講過學員平均評分高達9.95的「個人知識管理」課，並且也在撰寫自己的關於知識管理的書籍。所以，在這個領域，我的認知深度和實踐經驗是有質量保證的。
第二，「得到」是一個知識生產和分發的品牌，我聚焦到學習方法這個主題上，極大地避免了可能因後期「得到」業務調整，對和主題不太密切的子系列調整而受影響的可能性，比如美食、音樂等。當然，現在看來，「得到」是不會調整這些板塊的，但是未來誰知道呢？不過，除非「得到」不做學習定位了，否則我的子品牌是支持「得到」的長期戰略的。
第三，目前市場上沒有鮮明的學習方法的子品牌。有新東方這樣的教育機構品牌，但是學習方法去哪裡找，還是一個零散、沒有品牌的市場。所以，這是我選擇這個方向的第三個原因。
上面的系統思考分析，結合自己在「得到」這個生態系統的生態位分析，我找到了接下來製作節目的抓手：成為學習方法的領先品牌。分析到這一步，我做《成甲說書》這個節目的關鍵問題，突然從如何學習製作高質量的音頻節目，變成了如何在時間很少的情況下，持續、穩定地生產優質內容。
臨界知識三 二八法則
目標找到了，問題也就來了。我在最開始錄製前幾期的節目時總結出一個規律：一期說書節目，從閱讀書籍到提煉核心觀點，到整理成說書思路，再到錄製初稿，如果錄製不好還要反覆重錄，到最終錄製節目終稿，幾乎要4天左右的時間才能完成。
這樣的時間長度會極大影響我公司的業務，是我不可能持續承受的工作時間。我算了一下，要不影響我公司的業務發展，我每週最多只能拿出10個小時來準備，也就是每週出差飛機上6~8個小時，和週末擠出來2~4個小時。
一個是4天，一個是10個小時，差距實在是太大了！
其實，這是我們大多數人在工作中會遇到的一種情況：時間緊，任務重。這種情況，我們往往通過加班熬夜或者增加人手來完成工作。但是，對於《成甲說書》這個需要長期、持續、穩定生產的工作，這個解決方案就不可行了。那怎麼辦？
這種資源有限，卻要實現高績效問題的突破口，就是二八定律。20%的核心工作，決定80%的業績成果。我們知道：工作時間×工作效率 = 工作成果。
此前，我們加班和加人手的解決方案，主要是通過增加絕對工作時間投入來增加工作成果。但對於《成甲說書》而言，時間有限這一約束條件是不能改變的，所以我唯一能夠改變的就是工作效率。
可是如何提高工作效率呢？
這就要改變我們認識工作的視角。我們過去認為，工作是各個步驟和流程組合的結果，完成工作就是按質量完成整個流程。這個認識本身並沒有問題，但是讓我把視角放得再深入一些，我們會發現，任何一個複雜工作，其中的每個流程對於最終成果的價值貢獻是不一樣的。換句話說，任何一個工作，都有高產值環節和低產值環節。提高效率的關鍵，就是找到高產值環節，並集中精力保證它的質量，而把低產值的環節外包出去！
所以，解決《成甲說書》持續高質量生產的關鍵，借助二八法則就變成了找到《成甲說書》節目製作中創造核心價值的環節。要找到核心價值環節，無非是兩步：第一步，把工作流程進行分解；第二步，找到最影響說書質量的環節。
我發現，《成甲說書》的準備過程中，最最關鍵的核心價值在於：這本書本質上在解決一個什麼問題，它為什麼會有這樣的解決方案？怎樣把解決方案以輕鬆、易懂又深刻的方式展示出來？
想明白這件事情，我就開始大幅度改造我的說書準備流程，把它拆分成十多道工序。我嚴格控制上面的核心價值環節，其他環節就交給更適合的外包人員完成。這樣，我真正投入準備說書節目的時間，從原來4天左右減少為5~6個小時。而有趣的是，節目質量不但沒有下降，反而因為我有更充足的時間關注最關鍵的價值生產環節得到進一步的提高。
臨界知識四 復利模型
當我利用黃金思維圈、系統思考和二八法則這幾種臨界知識進行思考，就基本解決了《成甲說書》實現創造品牌這一目標的方法路徑問題。可以說，節目的生存之虞已經沒有了。那麼，我自然就要考慮更進一步的事情：如何讓《成甲說書》的價值最大化？
我投入在《成甲說書》的每一分鐘，都是我生命中不可挽回的過程。如何讓我們投入時間的付出持續地產生價值，而不是簡單地生產一期節目，就只有一期節目的影響力呢？換句話說，如何讓《成甲說書》每期付出的努力持續地產生價值？
這個時候，復利模型就派上用場了。此前我們提過，復利的本質是，做事情A本身的結果，能夠促進更大的A發生。
公式是：A\' =A（1+利率）n
其中利率，就是用戶重複購買率，取決於產品質量和口碑分享。我們前面分析過了。另一個因素n，也就是節目的生命週期。如果一期節目當期賣得很好，但很快生命週期就結束了，那麼在未來它就無法發揮復利效應。
換句話說，我要讓每一期的《成甲說書》節目不僅能夠提升口碑、讓人們之後購買新節目，如果這期節目本身也能歷久彌新地吸引新用戶購買，那麼我們就能最大化地發揮復利效應了。
為了讓我現在錄製的節目在未來仍然能夠銷售，我以終為始地構想了這樣的場景：假如一期節目是2016年1月錄製的，那麼100年以後，也就是2116年1月的時候，人們為什麼還要買你的節目？
時間跨度100年，雖然聽起來有些誇張，「得到」那時還存在都是小概率事件，但是，這個思考方式讓我找到關鍵點，那就是你製作的節目內容，其主題必須是不隨時間流逝而使價值消逝的。比如《影響力》《自控力》，可能過100年人們都會關心，現在的研究結論都會對後人有啟發，這就是經典著作的價值。當然，不可能我選擇的所有說書內容都能管用100年，但是有一點卻是明確的，那就是不追熱點，關注經典。
同時，還有一個重要因素影響復利效應的發揮，那就是初始資本。就像你存錢理財，從1000元起步和100萬元起步，復利效應差別是驚人的。所以，要加速復利效應，就必須加大前期的用戶數。增加早期用戶數，是每個互聯網創業人都頭疼的事情。
不過對我而言，最重要的策略是學習羅胖。學習什麼呢？抱大腿策略。在最早期的時候，羅胖節目的重要策略是依托優酷視頻平台這條大腿，借助網站導流來增加用戶數。這個策略比那些建立自己的網站、做自媒體的人聰明得多：一方面既幫助優酷解決自製內容的問題，另一方面也極大地增加了自己的曝光度。這個場景和《成甲說書》的場景幾乎一模一樣。只不過，今天羅輯思維成了大腿，《成甲說書》就要借助這個平台來提升影響力。
所以，在復利效應的指導下，對於我建立自己學習方法的品牌，我確定了以經典內容為主的選題策略。
臨界知識五 冗余備份
前面的分析，就是我對《成甲說書》利用臨界知識進行產品策略分析的過程。但是對於任何一個系統而言，都可能出現各種小概率的意外事件。那麼，要保證《成甲說書》系統在遇到意外情況時仍然能保證關鍵環節的運作，就需要借助冗余備份這項臨界知識了。
前面我們提到，整個產品最關鍵的環節是，穩定高質量的產出。而穩定產出的最大變量有兩個：我可能會遇到各種情況佔用自己的時間精力從而影響節目；我的外包團隊掉鏈子——比如生病，回家結婚，孩子手骨折要回家照顧孩子等等（孩子手骨折這個案例之所以放在這裡，是因為這件事情真實地發生了……）
所以，我用冗余策略來解決這個問題：採用雙外包團隊。我有兩個團隊在幫我準備相關外包內容，這樣，如果他們每週能夠正常生產，我就會積累下當下用不完的方案。而且，萬一一個團隊的質量不達標，被我或者羅輯思維斃掉了，也不會有大的影響。
當有雙外包幫我做準備，我就能夠提前多生產一些節目，初步實現即使有意外情況導致兩個月不能生產節目，節目也能正常運營。而且，有了冗余的產量，我就可以優中選優，對提升節目質量、提高用戶口碑、增加品牌影響力，都有積極的作用。
以上梳理的幾點內容，大致是我思考節目策略時用到的臨界知識。
誠然，任何一個問題都沒有標準答案。而且這個世界足夠複雜，各個因素又彼此相互聯繫，我用上述知識來指導我思考和提出策略，也不能保證一定成功。但是，如果沒有這些思考的工具和策略，我要應對的意外情況就要多得多。
正所謂，預見性策略不能預見所有事情，但是能在重要而可預見的事情上給你幫助，你就已經獲得了巨大的優勢。