迅速看透問題本質的利器
我們公司在幫助員工成長的過程中，會傳授很多思考工具和方法。但我不止一次聽到同事們的反饋，對他們而言，印象最深、影響最大、幫助最立竿見影的方法是——黃金思維圈。
黃金思維圈的最基本應用便是：你遇到每一件事情，首先問「為什麼」，也就是，問自己為什麼要做這件事。我在前文中也提到了這個觀點，但是沒有做深入的介紹。本章我就詳細聊一聊這個簡單而又重要的基本方法。
所謂黃金思維圈，其實是我們認知世界的方式。我們看問題的方式可以分為三個層面——第一個層面是what層面，也就是事情的表象，我們具體做的每一件事；第二個層面是how層面，也就是我們如何實現我們想要做的事情；第三個層面是why層面，也就是我們為什麼做這樣的事情。
絕大多數人思考問題的時候，是從what的角度出發，很少有人能夠從how的角度去思考問題。而站在why的角度思考問題的人，就少之又少了。
不舉栗子，舉個蘋果
最早將why——how——what的思考方式總結成黃金思維圈的人，是西蒙·斯涅克（Simon Sinek）。他是在TED的一次演講中提到黃金思維圈的，那個演講的名字叫「偉大的領導者如何激勵行動」。不過顯然這個方法應用的領域遠遠超越了激勵別人。
西蒙在他的演講中舉了一個非常精彩的關於電腦行業的例子：大多數電腦生產廠商思考和表達問題，都是站在what的層面。他們在營銷時，大多都是說：「我們生產的電腦性能非常好，使用很便利，要買一台嗎？」這是站在what的層面上去思考，「我們是做什麼的，我們有什麼特點」。
而西蒙提到，蘋果公司是完全不一樣的。蘋果公司做營銷時，傳達的理念是：
我們做的每一件事情，都是為了突破和創新。
我們堅信應該以不同的方式思考。
我們挑戰現狀的方式是把我們的產品設計得十分精美，使用簡單，界面友好。
我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦。想買一台嗎？
可以看到，這兩種情況，同樣是在銷售電腦，同樣是在講自己很棒：一個是從what出發，「我們做了什麼，我們的電腦是什麼樣的」；一個是從why出發，「我們為什麼存在，我們為什麼生產不一樣的東西」。
如果你去電腦公司（比如戴爾）購買MP3（一款音樂播放器），你會感覺這是一件很奇怪的事情；但是如果你從蘋果公司購買MP3，看起來卻是理所應當。
當我們能夠從why的角度去思考問題時，我們顯然能夠和別人更好地建立信任和共識。事實上，西蒙舉的這個例子，也就是營銷的最高境界——營銷你的價值觀，也就是營銷你的why——你為什麼存在。
這一點，在奢侈品行業有著尤其明顯的表現。比如奢侈品手錶的廣告絕對不會僅僅說它走時多麼準確；相反，他們會花很多時間告訴你關於這個品牌的故事。比如，有的品牌會不斷地告訴你他們對手錶品質的追求，一隻手錶要生產8年；而另一些品牌，會講述在「二戰」期間佩戴他們手錶的飛行員有著如何勇敢冒險的經歷，他們體現了什麼樣的精神，等等。
奢侈品品牌能夠獲得高額情感溢價的關鍵之一，是他們通過故事所傳遞的價值觀。用今天的流行語說——他們賣的是情懷。
生活的各個角落都需要黃金思維圈
從why入手進行思考和表達，聽起來是一件理所應當的事情。然而我們都知道，說起來是一碼事，做起來又是另一碼事。我們大多數人在開始思考問題的時候，根本不是從why出發，而是從具體的what出發。
比如，領導安排你通知別人開會，你可能就簡單地去通知別人開會；領導安排你去貼海報，那你就去貼海報。很少會有人問：「領導為什麼讓我安排他們開會？開會想實現什麼樣的目標？」「為什麼要去貼海報？通過貼海報我們想要實現什麼目標？」
看起來是很顯而易見的問題，但是當你深入去思考why的時候，就會發現答案可能和開始想的完全不一樣。
之前，我邀請一個好朋友來我們公司分享營銷的方法和經驗。她此前在奧美公關工作，後來又在創業公司負責營銷策劃。她在分享一開始，首先向我們強調的不是營銷的方法和定義，而是提醒我們每個人：「你們為什麼要營銷？」
她的從業經歷告訴她，絕大多數營銷人員都把營銷工作看成孤立的what，而忽略掉背後的系統和why。他們忙著寫微博、微信的文案，策劃各種活動，但是卻沒有真正地思考：「我為什麼要寫文案？為什麼要做活動？為什麼要跟熱點？」
由此可見，即使是在營銷這個尤其需要清晰的思路、靈活的頭腦和很高的專業敏感度的領域，大多數從業者都可能還沒有養成從why入手思考問題的習慣。畢竟從what入手是最簡單、最符合大腦直覺反應的思考模式。
思維方式成就一個人
如果你想要和別人不一樣，在眾多人中脫穎而出，那麼你一定要比別人能夠更快更準確地抓住問題的關鍵。換句話說，如果你想要更好地看透問題的本質，你應該培養問「為什麼」的習慣。
查理·芒格曾經說過，詢問自己一個又一個「為什麼」，你就能更好地思考問題。通過問一個又一個的「為什麼」，你開始獲得普世的智慧，有更深刻的洞察力。
這一方法被我用在了工作和生活的每一個領域裡。比如，我們公司在為景區設計旅遊產品的流程中，第一個階段便是「用戶共情」，研究用戶需求。而瞭解用戶需求的一個重要方法，就是探尋使用我們產品的潛在用戶有哪些「為什麼」。追問5個「為什麼」，一直挖掘到用戶最深層的感受，再以此為基礎進行分析，進而開始設計。
比如你是一家水果店老闆，你的特色是水果新鮮。所以在店裡牆面上張貼著「新鮮水果，快速送達」之類的宣傳語。可是你的生意並不是那麼好，因為周邊還有不少水果店，怎樣才能讓你的水果店脫穎而出呢？
我們可以用問「為什麼」的方法，來洞察顧客的深層需求——我們在水果店詢問一位購買水果的典型顧客：下班後的媽媽。
問：為什麼大家喜歡新鮮的水果？
顧客：我覺得新鮮的水果味道最好。
問：為什麼味道對你這麼重要？
顧客：因為味道好，我的小孩就喜歡。
問：為什麼孩子喜歡吃蘋果對你很重要？
顧客：蘋果對他的健康好。
問：為什麼孩子健康對你這麼重要？
顧客：因為我想要做一個好媽媽。
問：為什麼照顧家庭對你很重要？
顧客：這難道不是理所應當的嗎？
我們可以發現，購買新鮮水果這一行為的背後是媽媽守護家庭安全、健康，做一個負責好媽媽的底層價值觀動機。因此，我們可以將原先what層面描述「新鮮水果，快速送達」的宣傳語，更換成類似「我們與您一起守護家人健康」的觀點。
互聯網產品設計中，常常會提到用戶需求有真需求和偽需求之分。在我看來，偽需求看到的是需求的what層面，而真實的需求是要在what的表象之後挖掘到真正的why。從why入手，這一簡單的思考方式能夠幫助我們在紛繁複雜的世界中撥開迷霧，直指重點。
我發現，在與人聊天的過程中，你可以通過對方是在哪個層面討論問題，從而判斷他對這一問題理解的深刻程度。於是，我把這一方法用在了招聘新員工中：一大半的應聘者因為思考問題停留在what層面，就無法進入複試。
而有的應聘者能夠對他過去的工作進行介紹，不是僅僅局限在工作內容本身，還能清晰地認識這個工作是在什麼背景格局下產生的，為什麼要完成這個工作，完成這個工作的關鍵是什麼，突破口是什麼……這樣的人，即使在專業技能上暫時欠缺，也能夠進入複試。
因為技術層面的事情有很多成熟的方法，給予時間訓練就能提高；而思維方式的問題，因為涉及很多底層的假設和思維模式，如果沒有一定的基礎是難以改變的。（不是不可以改變，但很難，而且公司和個人需要投入的成本極大。）事實也證明，我們招聘的員工中，具備這一能力的人往往會表現得非常優秀，工作上手的速度和理解問題的深度都要遠遠優於那些思考問題停留在what層面的人。優秀的人，在思考問題時，不會被表象迷惑。
關於這一點，讓我印象最為深刻的是前一段時間和任澤松吃飯聊天的經歷。如果你關注股票和基金，那麼一定聽說過接替了王亞偉「公募一哥」位置的任澤松。任澤松在過去三年裡，執掌的基金連續取得了公募基金收益率排名第一的成就。我對此非常好奇。
我認識他的時候，他還在清華大學讀生物專業，而現在剛畢業幾年就成為金融領域的行業翹楚，人生贏家。於是，我就約了他一起吃飯聊天。在聊到投資風格的時候，我提了一個問題，我說：「你認為自己的投資風格更像彼得·林奇還是更像巴菲特？」
這是一個封閉式的問題。他可能回答是彼得·林奇，也可能回答是巴菲特，或者他也可能說兩者都不是，而是其他風格。但是任澤松的回答卻出乎我的意料。他說：
那取決於我處在哪個時代。
因為彼得·林奇和巴菲特所處的時代背景是不一樣的。彼得·林奇所處的時代，是美國新經濟剛剛蓬勃發展的時代，成千上萬的新型公司正在茁壯成長。人們看不清楚哪些公司一定會取得最後的成功；但是我們知道，在創新的方向上，一定有一些公司會取得成功。所以彼得·林奇需要不斷地去嘗試和尋找那些有成長潛力的小公司，不斷地變化投資標的。
而巴菲特所在的時代，不再是那個群雄逐鹿的時代，經濟格局已經相對穩定。一些有長期投資價值的公司嶄露頭角，所以這個時候的投資就更能夠選擇那些有長期價值回報的公司。
因此我的投資風格並不是說像巴菲特還是彼得·林奇，而是取決於我處在什麼樣的經濟背景和時代背景下。不同的情況，我要採取不同的投資策略。
聽完任澤松的這番解釋之後，我深深地感受到他思維的清晰。任何一個領域中的頂尖人才思考問題都不會被問題展示出的what所迷惑，而會思考問題背後的本質。這也是黃金思維圈最大的價值：透過問題的表象看到問題的實質。
抓住why的本質，激發how的創意
在給客戶做咨詢的時候，我越來越發現：客戶提出的問題是X，但是答案往往卻在Y。就好比你去醫院看病的時候，你告訴醫生頭疼，但是醫生需要全面檢查，因為你的病因很可能並不在頭部。但是我們大多數人就是在頭疼醫頭，腳疼醫腳。而黃金思維圈卻能夠有效幫助我們有意識地去思考：我們的問題真的是頭疼嗎？
有一次，我給一個景區提供咨詢服務。當時他們已經找過其他幾個團隊進行咨詢，咨詢內容是對他們景區準備新開發的二期項目進行策劃。客戶對新項目建設什麼內容、投資規模控制在多少，一直沒有拿定主意。客戶集團的總經理向我介紹了此前其他團隊的策劃思路和大致的設計方案後，問我：成院長，你覺得哪個方案好？如果你是我，你會怎麼回答？
這是一個關鍵溝通：在和客戶的溝通過程中，如何回答重要的封閉型問題非常重要，因為這會決定此後談話討論的基調。我沒有直接回答客戶的問題，而是向客戶提出了一個問題：您為什麼要開發二期項目？
經過深入的溝通，我發現客戶之所以要建設二期項目，是因為一期項目雖然遊客不少，但是並沒有賺到錢，所以他們期望通過二期建設的項目來增加景區的收入。所以，客戶實際上是想要提升景區的贏利能力，這是why，而建設二期項目是表現出來的what。
這樣，我要幫客戶解決的問題實際上並不是判斷「做哪個方案更好」，而是「怎樣提升景區贏利能力」。我發現，他們現有的景區有著非常好的客流量，只是目前僅僅依托門票經濟，客單價比較低。如果我們能夠給每位遊客的消費支出增加哪怕10元錢，整個景區立馬會增加幾百萬收入。
這是一個相當穩妥、收益確定的方案，並且相比於開發二期項目，投資非常少。當我提出這一思路的時候，客戶很受啟發，很快決定和我們合作：先將一期項目收益提高，再根據一期投資收益情況考慮二期項目。
這個項目的簽約並不是因為我比別人提出了更好的設計方案，而是我比別人多思考了一下「客戶為什麼想要做這件事情」。一個簡單的思維習慣就能更好地幫客戶找到解決方案。
當你停留在what的層面找答案的時候，答案永遠不會有創新。而當你從why的層面去思考問題的時候，你在how的層面就會產生很多創新想法。因此我們公司的員工都要培養解決問題時先詢問why的習慣，以終為始地去開展工作。
有一次，我們公司在「211」高校參加雙選會（雙選會指學生公司雙向選擇的招聘會）和舉辦宣講會，由一個實習生負責去學校貼海報。這事情夠簡單吧？讓我們看看她寫的關於那天經歷的工作日誌：
週二下午要去各學院下發海報。
這看似是一個再簡單不過的跑腿活兒了。如果換作以前，我肯定不假思索什麼準備都不做就直接出發了。
可關鍵是，在公司待了一段時間後，我養成了做任何事情之前先問自己「why」的習慣——每一件事不管大小，都要思考其意義。
下發海報是為了給我們的專場宣講會和參加的校級雙選會預熱，讓每個學院幫忙宣傳，而且海報張貼在展板上就會有路過的同學關注。因此，我發海報的工作，不是發了就完成了，還要達成宣傳的效果。
那麼這個過程可能會遇到哪些問題呢？
1.部分學院不瞭解我們公司，可能不願意配合，所以我可能需要準備一段簡短又有重點的公司介紹，然後再說明我的來意。
2.我事先查了每個學院的就業處辦公地點，有一些在三四層的地方。這些地方經過的人少，宣傳效果不大。
所以最好能說服就業處的老師在QQ群裡幫我們宣傳一下或是能把我們的海報放在一樓大廳的展板上。
3.思考除了發海報還能不能找到其他更具宣傳力度的宣傳方式。
帶著這些準備和思考出發，我覺得派發海報都變得非常有學問了，而我也的確遇到了一些上面考慮到的情況，還好自己早有準備，所以進行得很順利，沒有遇到應對不了的突發狀況。
當我經過主樓時，看到那醒目的宣傳欄，我突然想到，雙選會可是學校牽頭的大事兒，這海報不應該只給學院發，如果能在主樓宣傳欄張貼，那效果可比單獨發學院大多了，於是就又跑到校就業處找老師。
事實證明，當天的效果非常好，整個雙選會現場，我們是學生排隊進行咨詢最多的公司，收到了很多優質簡歷；而宣講會上大家也坐得滿滿當當，氣氛十分活躍，同學們滿意度很高。
今天看《第五項修煉》，書中說：每個人不能只囿於自己的崗位，覺得只做好分內之職就可以了，要對職位之間相互關聯產生的結果負有一定責任。
我覺得，如果我只是簡單地去發海報，也可以完成任務，但是那樣就僅僅是完成我的「發海報」的任務，對於其他人來說沒有任何用處。而從思考why入手就能對整個公司的各個環節起到幫助作用！
如果你培養一些習慣後，能夠從發海報這件事情中學到東西，那你就能從任何事情中獲得成長和收穫——這種能力所產生的效果是最可怕、最驚人的。
黃金思維圈是一個非常簡單而強大的思考工具，也因此成為我的臨界知識之一。它如此簡潔，而又直指問題的本質。我真誠地向大家推薦這一思考方法和工具。這可是我們公司快速成長的秘密武器之一啊！