在我看來，大多數人讀完我這本書後，都能理解臨界知識的概念；有些讀者通過一段時間訓練也能透過現象總結出背後的結構和相關的臨界知識。能夠發現和總結出臨界知識，這當然是很大的進步。但是，這距離應用臨界知識解決問題卻還非常遙遠，因為應用規律要比總結規律更難。
總結規律往往是用歸納法，可以從眾多現象中尋找背後的規律。而應用規律來設計實現過程則要複雜得多。這就好比參觀一座非常具有美感的建築，你可以通過分析研究這座建築之所以美的原因，總結出一套令建築具有美感的設計方法。可是，如果反過來，告訴你方法，讓你自己建造一座美的建築，那就很困難了。
總結規律和應用規律之間的難度區別就在這裡。從某種意義上講，這也是「知道」與「做到」之間的一個差別。我們要解決的最核心問題是：怎樣把臨界知識真正應用起來，解決知行合一的問題？
答案就是我們前面提到的刻意練習。刻意練習我們學到的臨界知識，是我們真正掌握它的關鍵。所謂刻意練習，不是說我們像做練習題一樣，對同一類問題不停地記憶。恰恰相反，刻意練習至少有兩方面的重複：第一，在不同的場景中，重複應用同一個臨界知識；第二，在不同的時間裡，重複應用同一個臨界知識。
關於如何做到知行合一，《成甲說書》有一期節目就在講「知道做到」。關注「個人知識管理」公眾號，回復書名直達。
這個道理說起來很簡單，但是做起來卻有兩個明顯的困難：（1）怎樣在短時間內，想到不同場景來練習？（2）還要在不同的時間裡重複練習。
除此之外，要在不同的場景中直接聯繫到臨界知識，並不容易。為了解決這個問題，我的辦法是：遇到問題時，先找這個場景下的專業技術解釋，然後再對專業技術解釋進一步深入分析，聯繫到臨界知識。這樣，我們就能積累不同場景下臨界知識的應用，從而多角度、全方位地深刻理解這個臨界知識。在未來新的類似場景下，我們就更容易第一時間聯繫到這個臨界知識，產生預見性認知。
實現上面的這些環節很不容易。不是說我們做不到，而是找尋這些案例和制訂執行計劃的成本很高。可是沒辦法，我們只能逼自己在每天反思的時候更積極主動地思考，盡可能把當天遇到的場景問題和我們掌握的臨界知識進行聯繫分析。不過我想：如果有人能夠幫我收集不同場景和它們對應的技術解釋甚至臨界知識就好了，這樣我成長的效率不就高多了嗎？
這一點看起來很難實現：一是，用這個方法思考的人本來就很少；二是，即使人家思考了，也不大可能寫成書。
所以，我想要的這些知識仍然分散在不同的書籍中。我需要大量閱讀各種書籍，留心其中涉及的不同場景和技術解釋，自己慢慢地積累。我知道這個過程很緩慢，但是沒辦法。
借助外部資源掌握臨界知識
直到有一天，我訂閱了萬維鋼的《精英日課》。我訂閱萬維鋼的節目，本來是想瞭解一些思想動態的最新資訊。結果萬維鋼訂閱內容的質量遠超過資訊的標準，充滿了理性的分析和思考。更妙的是，這些理性思考往往是按照「給出一個問題場景+一個解決方案+背後理性思考」的方式展開的。
你有沒有發現，這簡直就是訓練發現臨界知識和對臨界知識在不同場景中應用的天然練習場+高考習題集（黃岡卷）！
比如，《精英日課》第7期文章是《權威的合法性從哪裡來？》這篇文章的內容源自一本叫《逆轉》[1] 的書。
這篇文章給定了一系列這樣的場景問題：你的孩子不聽你管教怎麼辦？學生不聽老師的話怎麼辦？下級違抗上級怎麼辦？換句話說：原本你應該有權威的場合，卻喪失了權威，這種情況該怎麼處理？
對這個問題的解答，萬維鋼總結了書中觀點，認為必須做到三點：你管理的每一個下屬，他的聲音都必須被你聽到；你制定的規則必須穩定，有預測性，不能朝令夕改；執法必須公平，一視同仁。
你看，上面的這些內容就構建了一個問題場景，並給出了技術解釋。這本來就很棒了！但萬維鋼還進一步對這個技術解釋進行了簡化：確保所有人的聲音你都能聽到，規則穩定有可預見性，公平。
每每看到這樣一篇文章，我都很開心——這是我進行臨界知識分析的最佳案例。萬維鋼把所有的準備工作都做了，只需要我按部就班地進行：界定問題，然後分析背後的影響結構。
關於這篇文章的問題，表面上是：孩子不聽話該怎麼辦？我界定的問題是：如何讓自己的意見更有效地影響別人？
當我們重新界定了問題後，答案就會更清晰。我們會發現，這個問題其實就是西奧迪尼的心理學著作《影響力》探討的問題。真是太陽底下沒有新鮮事。在《影響力》中，作者提到了6個武器：互惠、喜愛、承諾一致、社會認同、權威、稀缺。這6個方法，應該是構建影響力更底層的規律。那麼，我們看看前面《逆轉》中的技術解釋，能不能用更簡單的底層規律解釋呢？
1.確保所有人的聲音你都能聽見。這麼做其實是「互惠」的一種形式。你通過給予別人你的注意力和關心，從而利用互惠效應，讓別人更重視你的意見。
2.規則穩定，有可預見性。這麼做是「承諾一致」的一種應用。如果你朝令夕改，就會打破別人承諾一致的理由，你的權威自然受損。
3.公平，執法一視同仁。在我看來，公平是融合了互惠、喜愛和承諾一致的要求。
按照上面的分析思考，你會發現原來作者提出的三個新的技術解釋完全可以用我們已有的更基礎的知識進行解釋。而我們在這個解釋的過程中，也更深刻、多角度地理解了互惠、承諾一致等影響力武器。
你會不會覺得這樣的思考練習很棒？不，這還不夠。我們還可以超越原書作者，進行進一步的思考：作者認為有三種方法可以增加我們的權威；但是，在我們掌握的臨界知識裡，關於影響力的武器至少有六個。
所以，我們可以幫助作者進一步完善他的解決方案，比如：
4.讓管理者的形象和被管理者喜歡的形象結合起來。之前有新聞報道，有老師為了給學生減壓，自己扮成濟公的樣子出現在講台上，受到學生的熱烈歡迎。可以想像，如果這個老師給學生建議，學生是不是更容易接受呢？這其實是簡單應用了「喜愛」的武器。
5.讓大家看到現在採取的策略在過去或者其他類似的場景中取得的成績。就好比告訴員工，十個小夥伴，九個都聽話——這就是應用社會認同的效應。
6.在給被管理者建議或意見時，展示這一建議的稀缺性。比如，管理者給員工溝通公司新政策時，展示爭取政策的來之不易、為什麼其他部門沒有這個政策等都是在利用稀缺效應。
歷史上，深諳稀缺之道並取得巨大成功的人恐怕非庫克船長莫屬。英國人遠洋航行的時候，船員的壞血病是行船最大的風險。當時，庫克船長已經隱約知道吃酸菜能夠預防壞血病。
於是他下命令讓大家吃酸菜，可是水手們都因為不好吃而抗拒。行政命令效果不好時怎麼辦？
庫克船長沒有強迫、威脅或沮喪，他反而天才般地應用了稀缺原理：他不讓大家吃酸菜了！只有貴族和高等級特許的人員才能吃上酸菜。這樣一來，吃酸菜成了一個難得的稀缺事件。結果，庫克船長成功地用這個心理學工具普及了吃酸菜。所以，對一個看起來簡單的「稀缺」原理，「知道」和「做到」是兩碼事。對原理的恰當應用能夠救人性命啊！
你看，我們可以通過萬維鋼的一篇文章，進行多麼有效的思維訓練啊！而且，萬維鋼的《精英日課》是每天更新文章啊！這樣的高強度對我們訓練接觸各種問題場景和熟悉解決方案而言，是多麼開心的一件事情！（聽起來好像是被虐還很開心……）所以，自從訂閱了萬維鋼的《精英日課》，我練習臨界知識應用的效率就大幅提升。你可能覺得，成甲這個廣告很硬啊，是不是收了萬維鋼的賄賂啊？
我承認這個廣告很硬，可是我更渴望萬維鋼給我賄賂啊。
事實上，我在寫這篇文章的時候和萬維鋼沒有任何直接的聯繫，所以發廣告也沒有紅包……我之所以覺得他的節目好，有兩個原因：日更頻繁，對我這種知識自虐狂而言，太給力了；我更看重的是萬維鋼的物理學家背景。
我們之前的文章講到，物理學是臨界知識的重要來源。作為一門硬科學，物理學要求物理學家們進行理性的、嚴謹的思維分析，能夠在眾多繁雜的表象背後找到真正的底層原因。而這一點，正是臨界知識的思維方法。所以，正是萬維鋼的物理學家背景，才讓他的文風特別適合我們進行掌握臨界知識的訓練，更好地構建我們的預見性認知。
所以，有類似《精英日課》這樣的外部資源支持我們學習臨界知識，對我們的學習效率有很大的提升。但是，要進一步把這些臨界知識掌握好，僅僅有素材練習還不夠，還要進一步利用刻意練習強化訓練。
刻意練習掌握臨界知識
我們在前文介紹過「刻意練習」，李叫獸也曾經寫過一篇文章叫《為什麼你有十年經驗，但成不了專家？》，裡面提到了刻意練習對提升認知的幫助。可是，從應用的角度看，對大多數人而言，我們的學習和工作環境並不能很好地為刻意練習創造條件。
在工作中要進行刻意練習，就要求在剛開始做很多看起來不創造產值的訓練，而公司工作進度又很緊張，對公司而言，直接給你具體的套路照著做是最快捷的。比如，如果你是一個文案編輯，你可以參考寫文案的套路，寫一份草稿給領導把關，然後領導提意見，你來修改。慢慢地，你就知道了什麼樣的文案能夠通過領導和客戶的評審了。
如果我們這樣練習提升自己的能力，那麼可能剛開始速度快，越到後面越會遇到瓶頸。為什麼？因為刻意練習必須關注兩點：1.抓住問題的本質進行訓練；2.大量地持續練習。
1.抓住問題的本質進行練習
很多人並不在「更好的心理表徵」這個本質問題上進行探索，努力的過程就事倍功半。比如，在營銷中有一個領域叫作品牌命名，說白了就是起名字。如果你要鍛煉品牌命名的能力，你應該怎麼學習？
大多數人可能去百度上搜索一下「品牌命名」。你會發現第一條結果就是：品牌命名的十大方法，比如地域法……於是你開始練習，按照這個方法一個個地嘗試學習。
再打開下一條搜索結果：9種品牌命名方法，裡面告訴你4個原則——認得出，不要生僻字；讀得出，不要拽外語；記得住，佔有普遍認知；盡量要和產品有關係。你又學會一招。
如果你這樣學習，就沒抓住問題的本質。你學習的這些都是具體工作場景的問題解決方案，是在提升技術效率。
那怎樣是提升認知效率呢？你要學習別的高手對這個問題的「心理表徵」是什麼。比如小馬宋就曾經說過，品牌命名的關鍵是降低傳播成本。如果你按照這個認識深度再進行訓練和嘗試，你是不是也能基於此，自己推導出「品牌命名的20種方法」呢？所以，只有抓住問題本質進行練習，才能在相同的時間裡比別人成長得更快。
2.大量地持續練習
2015年年底，知乎推出了一款付費問答的產品，叫「值乎」。當時小馬宋在上面設置了一個價值10元的問題，問題的大意是：我知道一個快速提升文案寫作能力的方法。我當時花10元錢買了這個答案。結果這個答案是：閱讀超過1萬份經典文案。有些朋友買了之後，點了差評，覺得小馬宋的答案哪裡是快速提升文案的方法，這簡直是最笨的辦法了。
我們總覺得每個成功人士背後都有一條捷徑，殊不知，外表看起來的光鮮，背後都是持續刻意的練習。
小馬宋曾經在他的公眾號裡講過他工作後學習的經歷：
我那時在廣告公司工作，雖然我想法很多，但是真正有用的不多，對於廣告創意的思路也很局限。於是，我用了一個笨辦法，我就閱讀大量的廣告創意案例。那時，我和同事用了半個月的時間把德國的一本世界級廣告創意雜誌10年來的作品從網上全部下載下來，一共是20000個頂尖的創意作品。我又用了近一個月的時間，把它們分門別類地整理成了10個PPT。而我則把這20000個創意反覆看了三遍以上。看完這些創意後，我發現，其實市面上大部分廣告，創意方法都是來自這些經典的創意，無非變變形式而已。
同時，我也收集了世界上最經典的文案，全部抄寫了一遍。大部分經典的文案我都是背誦下來或者能夠複述。這時，我寫文案的時候就有了各種不同題材和思路。而我個人也在從事廣告的6年間每天保持著閱讀10個以上廣告案例的習慣。
正是這些背後看不見的刻意練習，才鑄就了今天小馬宋舉重若輕的能力。
對於刻意練習這一點，我也感同身受。過去幾年來，我每天堅持1~3小時的反思晨修，再加上每天高強度的思考和閱讀，才一點點地挖掘出自己看問題的能力，讓自己越來越容易直指要害，反思問題才能讓別人覺得深刻。認知能力提升的背後，偷不得一點懶。
所以，關於如何練習掌握臨界知識，我說了這麼多，但總結一下，其實《學習之道》的作者喬希·維茨金說過一句話很好地回答了這個問題：
我們能成為頂尖選手並沒有什麼秘訣，而是對可能是基本技能的東西有更深刻的理解。
臨界知識與預見性認知
臨界知識還有哪些應用場景？我前面提到過，學習知識的終極目的無非三個：解釋問題、解決問題和預測問題。上文提到了很多用臨界知識解釋和解決問題的場景；實際上，掌握臨界知識，對提升我們的預見性認知、提升我們對未來的預測能力更重要。
先來看一個例子。1942年，牙買加中部的一個小鎮上有一對教師夫婦，他們的女兒喬伊絲剛剛參加完初中升高中的考試。考試結果出來了，喬伊絲通過了考試，但卻沒有獎學金。那天夜裡，喬伊絲無意中聽到父母在過道裡悄悄地說：「我們的錢確實不夠。」事實上，父母把自己所有的積蓄拿出來，也只夠女兒第一年的學費和校服費用，第二年的錢是沒有著落的。喬伊絲的父親飽讀詩書，而且很有修養，也很希望自己的女兒有出息。
經過一晚上的思考，第二天喬伊絲來問父親，父親只得說「我們已經沒有錢了」，扭頭回到了他的書房。
對於大多數牙買加普通家庭的孩子而言，這是不得不面對的結局。不過，喬伊絲的母親卻不甘心。她走出門，來到鄰村，不知道用什麼方法從中國人的商店裡借到了學費。從喬伊絲進入高中，到最終離開牙買加去英國讀大學，整個過程中喬伊絲的母親起到了至關重要的作用。從此，這個牙買加普通家庭的命運發生了改變。
喬伊絲嫁給了一個英國數學家，之後兩人又移居加拿大住進了漂亮的別墅。而他們的一個兒子，就是馬爾科姆·格拉德威爾——提出「1萬小時天才定律」的作者，他的著作包括《引爆點》《異類》《眨眼之間》等等。格拉德威爾在2005年被《時代週刊》評為全球最有影響力的100位人物之一。
這個牙買加的故事來自《異類》，作者格拉德威爾講述了自己母親和外婆的故事。這樣的故事，我們中國人也很熟悉，很多人甚至可能就有過類似的親身經歷：一個決定，改變一個家族的命運。
這個故事的結局很美好，但是我要回到當時的情境中問一個問題：為什麼面對同樣一個艱難的處境，飽讀詩書的父親給出的回答是「我們的錢不夠」，而母親的選擇是「不惜代價實現它」？
再假如，在當時的場景下，換作你是孩子的母親/父親，你會做出什麼樣的抉擇？
關鍵的預見性認知
在困難的情境下，不同的人會做出不同的選擇。對此，我們通常的解釋是：性格差異。
確實，有的人更加冒險，有的人更加保守。不過在我看來，這種差別更多來自我們對未來的相信程度。換句話說，如果喬伊絲的父親事先可以知道送女兒去高中會讓家族的命運發生改變的話，你覺得他會不會更勇敢些？如果你知道明天比賽的勝者是誰，你投注時就會比其他人看起來更敢於冒險；如果你知道明年房價走勢如何，在處理房產的事情上你就比別人看起來更果敢。所以，我們的決策是基於我們獲得的信息質量。
相較喬伊絲的父親而言，在是否更果敢地送女兒上學這件事上，母親似乎比父親更具有預見性。儘管這個預見性可能來自直覺或愛，但我們仍有理由相信：如果一個人具備「預見性認知」的能力，那他的優勢就要大得多。
問題的關鍵在於：第一，我們能夠培養預見性認知的能力嗎？第二，如果可以，要怎麼做呢？
先說第一點，我們能不能獲得預見性認知？答案自然是可以。比如，雖然我現在活著，但是我們知道每個人都會死，我也不例外。這就是一種預見性認知。雖然這個例子看起來實在太簡單，但它背後隱藏了一個關於預見性認知的重要規律：如果你能夠瞭解一件事情的基本發展規律，比如人人都會死，你就能做出一些關於未來的判斷。
那麼這就涉及第二個問題了，如何獲得預見性認知？（當然，預見的精度是另一個問題，我們會在後文談到這個問題。）要想獲得預見性認知，一個重要的環節便是掌握臨界知識。不過，對這個問題的解答，讓我們先反過來思考，看看怎樣做會阻礙我們獲得預見性認知。我在觀察別人和反思自己的思考過程中，發現有兩個認知習慣阻礙著我們獲得預見性認知，那就是：應激性反應和單因果思考方式。
應激性反應與單因果思考方式
愚人節的下午，傑克沒有通知女友黛西便悄悄潛入她的屋子裡，準備在黛西回家時給她一個驚喜。他讓朋友架好攝像機對準門口，以記錄下女友開門後看到他扮的鬼怪時驚慌失措的反應。
時針到了下午5點，門外腳步聲越來越近。鑰匙轉動的聲音響起，黛西一手拎著挎包，一手推門。當她把視線從鑰匙上移開抬頭看屋子裡時，一個可怕的血淋淋的怪物就在門口。黛西尖叫一聲，扔下包就倒退著跑出去，傑克哈哈大笑地追出去。這時候攝像機的鏡頭裡出現一輛大貨車，直接撞到了正在恐懼中慌不擇路的黛西，碾了過去。
在這個悲劇裡，讓黛西慌不擇路跑到馬路上的是她的應激反應。我們的祖先遺傳給我們的這種應對突發情況立刻做出直接反應的能力，讓我們避開了足夠多的危險活到了今天。不過，在我們面對更加複雜的情況、本需要三思而後行的時候，這種應激的反應方式卻讓我們不由自主地做出簡單反應，喪失了全面思考的能力。我想，喬伊絲的爸爸在面對巨大財務壓力和完全不確定的未來時，他的大腦一定會應激性地發出這樣的聲音：沒有錢很危險，要安全，安全，安全！
我之所以知道，是因為我的大腦裡就會有這樣的聲音。在我剛創業沒多久的時候，有一次客戶一直拖欠著項目款，導致當時公司賬面上的錢只夠發兩個月的工資——我的壓力很大，這一點，我嘴角邊快速冒出的血泡可以證明。當時，有一個機會送公司員工出國培訓，但是這次活動開銷很大，要花掉公司一半的存款。這個時候，我和喬伊絲的父親一樣，腦子裡的聲音是：沒錢很危險，要安全，安全，安全！
我把這種在需要抉擇時，思考與決策受情緒和感受簡單左右的過程稱為應激性反應。比如面對結婚是否買房的壓力時，臨近畢業找工作面對各種選擇時……類似的情況太多太多，從中都會看到我們應激性反應的影子。而這種對單個事件本身做出反應的方式，進一步影響到我們生活中的其他決策，逐步促使我們形成了單因果的思考方式。換句話說，我們在考慮得失時，很容易陷入細節的問題或表象的問題裡。
比如，喬伊絲的父親考慮女兒升學的問題，就很容易被表象問題——「存款是否夠學費」這個問題限制，從而思考不到上學本身帶來的潛在收益。
正如哈佛大學森德希爾·穆萊納桑（Sendhil Mullainathan）的熱門研究「窮人思維」中指出的：窮人的思維帶寬被眼前的危機佔滿了，他們沒有多餘的空間來考慮長遠。其實，我們大多數人也都有這種窄帶寬的窮人思維、單因果的思考方式，只不過在物質資源更緊缺時，我們會不由自主地進一步強化這種現象。
結構性反應與系統化思考方式
與應激性反應相對應的是結構性反應。所謂結構性反應，是指我們在做選擇時，不僅要根據接觸到的現象做出反應，還要思考導致這個現象的系統結構是什麼。在股市裡，幾乎人人都知道一句話：別人買進的時候，你賣出；別人賣出的時候，你買進。不過，縱然股民知道這一點，大部分人也做不到，因為他們知道的仍然是一個「現象」。
我有一個朋友，在基金投資業聲名顯赫，他的一個特點似乎便是能夠做到別人買進他賣出，別人賣出他買進。有一次，我問他：「你是怎麼樣做到這一點的？」他笑了笑說：「我不看別人是買進還是賣出，我看的是結構與未來。」看我有點困惑，他繼續說：「投資就是投未來。人們都是根據現在的股市情況來決定現在的買入賣出，這樣你就會被現象牽著走。」
「那怎麼才能知道未來呢？」
「結構。」
「結構？」
「是的，今天的我們是由過去我們的選擇鑄就的。那麼，明天的我們，也是由今天的選擇決定的。我們的不同選擇，造就了不同的力量結構，就會推動未來向不同的方向發展。找到今天的結構，就能找到投資明天的機會。」
幾年前的這次對話，讓我茅塞頓開。是的，結構決定走向，走向決定未來。所謂結構，是指任何一件事情都可以看作一個系統。而任何一個系統，都有多個元素組成，這些系統組成元素之間的關係形成了結構。
比如，你看到一個家庭對孩子的教育總是傾向於讓孩子留在父母身邊，不要去外邊受苦，你基本可以預見這個家庭的社會地位在未來不會有太大的突破性提升，因為把家庭未來地位的發展情況看作一個系統的話，這個系統的重要組成元素一定包括接觸新機會的可能性。而在一個讓孩子留在身邊的系統結構裡，機會因素被極大弱化，所以，你可以預見，從長期看這種結構就降低了家庭跨越式發展的可能性。同樣，如果你看到一個公司總是把賺錢放在第一位，而不顧用戶價值，那麼你也能預見這個公司不會變得多偉大。
你掌握的結構越多，對未來的瞭解就越多。如果我們把各種結構的作用以及這些結構之間的互動效應當作一個整體來考慮，那麼，我們就形成了完全不同於「單因果思考方式」的「系統化思考」：單因果思考，是對問題本身做出反應；而系統化思考，是將問題背後的推動因素納入一個整體進行思考。
如果你看過《第五項修煉》，那麼你一定會對書中提到的「系統基模」印象深刻。所謂「基模」，就是各種事物發展中常見的基礎模式，比如增長極限、捨本逐末、公地悲劇等。這些模式在生活中無處不在：從生態系統，到公司管理，再到個人成長。
這些模式本身就是一個結構，而每個結構都受特定的基模規律影響。比如，增長極限背後有復利增長規律和臨界值規律的影響。換句話說，如果我們理解復利和臨界值的概念，便能推測出增長極限的模式。而我們掌握這些規律，並能夠應用到生活中時，便具備了預見性認知的能力——瞭解整個系統的發展態勢。
解釋問題的三個層次
前面我們提到，熟練地掌握事物發展的基礎規律，並把它應用到生活中，我們就能逐步培養「預見性認知」的能力。用一個等式來表示：
對問題的預見性認知=影響問題發展的結構（基礎規律）+獲得具體信息的數量與質量
其中，基礎規律就是本書中提到的核心概念：臨界知識。而預見性認知的質量，很大程度上取決於我們對問題的界定：我們面臨的問題究竟是什麼？
不同的人，面臨同樣的情況，界定的問題是完全不一樣的。比如，對於喬伊絲入學的事情，父親界定的問題是：我們的存款夠不夠？而母親界定的問題是：怎樣讓女兒離開牙買加？問題不一樣，答案也就不一樣。所以說，好的答案來自好的問題。
不過，大多數人從未想過生活中的問題是需要「界定」的——「找不到工作」不就是「找不到工作」這個顯而易見的問題嗎？所以，我們的答案總是來自我們認知中所默認的問題。按照這個思路，我們要判斷一個人對問題的理解深度，只要看他對問題解釋的深度就可以了。在我看來，人們對問題的解釋大致可以分為三個層次：現象解釋、技術規律解釋和通用規律解釋。
比如，對於「得到」App為什麼能夠快速崛起，可能就會有這三個層面的解釋：
‧現象層面
因為有羅輯思維這個900萬用戶的公眾號導流，所以發展速度快啊！
‧技術規律層面
在內容方面：有羅輯思維多年內容製作的基礎，所以內容質量很高。
在支付方面：因為支付寶、微信等移動支付的成熟，為內容付費的技術壁壘被打破。
在時機方面：正趕上互聯網內容創業的風口，受關注度高。
‧底層規律層面
用戶價值第一：知識對經濟的推動作用越來越大，同時免費的信息極度氾濫，這反而使獲取有價值信息的成本越來越高。因此，用戶產生了通過付費獲得優質內容、節約時間提升競爭力的需求。
品牌效應：羅輯思維為新創立的「得到」品牌提供了重要的質量背書，這為吸引種子用戶起到了重要作用。
規模效應：採用音頻而非羅輯思維傳統的視頻節目形式，極大地降低了內容製作的難度並縮減了生產週期。這一變化使「得到」在用戶快速增長後，仍能較好地應對大家對節目數量需求的增加，進一步發揮規模效應。
從眾效應：當用戶規模達到一定邊界後，就會引發從眾效應。如果這一趨勢增強，將使「得到」本身的品牌效應進一步放大。
邊際成本低：採用標準化的內容生產方式（訂閱、說書、說課等），再加上幾乎無售後和線下環節，使用戶增長的邊際成本幾乎為零，這能夠進一步支持和放大規模效應。
綜合效應：以上幾個效應相互作用，共同影響著「得到」業務的發展。
通過這個例子我們可以看到：現象解釋主要是應激性反應，直接對表面的現象做解釋；技術規律則要更深刻，能夠找到這個專業領域的重要規律；而底層規律則跨越了專業限制，用更加基本的知識來解釋現象——用戶價值第一、品牌效應、規模效應、從眾效應、邊際成本等知識，是受過普通大學教育的人都知道的基礎知識。而這些知識，其實就是我們提到的臨界知識。
所以說，臨界知識能幫助我們做預測。關於這一點，讓我們再看一個案例。
「看得見的設計」與「看不見的設計」
羅輯思維的「得到」App上有兩款知識訂閱產品：一款叫《通往財富自由之路》，作者是李笑來；另一款是《精英日課》，作者是萬維鋼。雖然兩個訂閱的名稱不一樣，但實質都是在講認知改變，升級思考系統。
這兩個訂閱產品的銷量都很好，都不斷被「得到」App的首頁推薦，售價都一樣。這兩個產品看起來只有一個差別：更新頻率不一樣。李笑來是每週更新一篇主文，萬維鋼是每天更新一篇主文。李笑來是把大量用戶留言轉化為內容，萬維鋼是偶爾回答一下用戶問題。
這點差別你可能覺得沒什麼，作者個人喜好而已。但是，在我看來，事實上兩人的訂閱產品卻有著巨大的差異。如果我們繞到這些現象的背後，去思考這個系統背後可能的影響因素及其基本規律，就會發現：這些看起來不起眼的差別會導致更深層的差別。
一、內容更新頻率差別的背後，是巨大的機會成本差別。
一周更新1篇主文和一周更新7篇主文，後者的工作量是前者的7倍。假設李笑來和萬維鋼寫作速度相同，完成一篇主文都需要1天時間。那就意味著，李笑來在完成每週的訂閱文章任務後，還有6天時間可以自由支配：他可以用這些時間做回復用戶留言、維護他的新生大學社群、去知乎做個「live」（知乎的實時問答互動產品）等等營銷推廣活動。而萬維鋼卻很難騰出大塊時間去做這些事情，因為他的訂閱節奏安排就注定要佔用他的大部分時間資源。
事實上，我們看到李笑來近期在不斷參加各種活動來開拓新市場，而萬維鋼卻很難有這樣的精力。當然，對於萬維鋼而言，要做類似的推廣，可能身在美國也是一個不利的因素。但是，真正放大這一不利因素的，是他可能沒有足夠的自由支配時間。而在內容創業的風口期，曝光與新機會的拓展，對於李笑來或者萬維鋼這樣的知識大咖發展至關重要——復利效應的差別巨大。
但有意思的是，這些差別和作者的努力沒有關係，產品在設計的時候就決定了這一切。一個有時間去開拓新的戰略增長空間，一個需要把主要的時間投入已有的戰場，喪失了縱深空間。此為看不見的差別之一。
二、內容生產方式差別的背後，是用戶價值挖掘的差別。
李笑來在他的訂閱產品裡，不僅每週拿出三天時間來回復用戶問題，而且為了激勵用戶留言互動，每週還拿出一天時間發佈獲獎名單！這樣做的好處，除了給李笑來節省時間，還在用戶價值挖掘上形成了一定的優勢。
1.從互動與陪伴中創建社群認同，帶來營銷紅利。
李笑來每週專門拿禮物激勵用戶留言互動，就是要增加這種參與感和主人翁的情感體驗。社群內的積極留言越多，互動越頻繁，就越會在群體中產生認同感，創造所謂的「氛圍」；而氛圍的形成是社群文化建立的標誌，也是成員歸屬感的基礎。正是這種互動和社群氛圍的建立，才讓李笑來能夠借助這個社群力量，進一步挖掘用戶價值，創造營銷紅利。
比如，李笑來會讓自己的用戶以「幫我一個忙」的形式推廣訂閱產品，甚至有用戶打印出李笑來訂閱節目的易拉寶放在自家飯店門口來幫助李笑來做推廣。
2.基於互動和社群氛圍建立，能夠植入更多相關的產品。
可以想像，如果沒有互動環節，要在自己文章裡面植入其他產品，只能偶爾為之。而用戶的問答環節，則把產品銷售融入幫助用戶解決痛苦的過程中，這就要自然、合理得多。所以，李笑來通過鼓勵用戶生產內容、參與互動的方式培養社群黏性：一方面，用戶在自己參與和觀看別人參與的過程中有更多的收穫和認同感；另一方面，有了認同感的用戶，就從消費者變成了粉絲。而一旦把消費者變成粉絲，就等於把已經付費用戶的價值再放大挖掘了一次。在這種情況下，就算別人和李笑來擁有了相同的用戶數量，李笑來的用戶產出價值也更高。
上面的這些分析讓我們看到：看起來很類似的訂閱產品，只是在形式上有一點點不同，就會在未來的運營中帶來巨大的差異。
不過，只是看到問題的表象還不夠，我們要繼續深入問一個問題：為什麼都是第一次在「得到」推出訂閱產品，兩者的產品設計差異如此大？你當然可以找出很多外部原因，比如李笑來有更長期的社群實踐經驗，而萬維鋼過去主要是一個科學家。這當然是一個可能的原因。但是，讓我們回到更純粹的問題上：是什麼決定了產品的設計？難道僅僅是經驗決定產品嗎？顯然不是。
我自己就是一名景區設計師。在我看來，一款產品的設計也分為「看得見的設計」和「看不見的設計」。所謂「看得見的設計」，是指功能設計和用戶體驗設計。比如，李笑來的產品功能就是幫助大家打開通往財富自由的認知障礙；而萬維鋼的產品功能就是「幫你與全球精英大腦保持同步」。在這個層面上，李笑來和萬維鋼的產品都沒有問題，這也是大多數產品經理人最容易看到的部分。
但是，還有「看不見的設計」：在這個層面，更多的是產品實現後運營的設計和贏利點的設計。而對這個問題的設計，卻被很多人忽略了。在我看來，李笑來和萬維鋼兩人節目真正的差異不在於內容質量，而在運營和贏利點的設計上。
從這個案例上我們可以看到，我在景區設計方面積累的認知能力可以遷移到互聯網產品的運營分析中。這種認知能力之所以可以遷移，就是因為臨界知識是可以在多個領域發揮作用的。
未來的競爭是「預見性認知」的競爭。我們的認知方式，大致就分為歸納和演繹兩種。
對產品設計的功能分析，就側重於總結性的認知；而對運營和贏利模式這樣的設計，更需要預見性認知。但我們大多數人擅長歸納的方法，而不擅長對未來進行預見性的認知（有根據地進行推測）。這是為什麼呢？
我覺得至少有兩方面的原因。首先，「有根據地進行推測」本身就比歸納法難以應用。比如，你想要瞭解用戶的需求，最常見的方法就是進行用戶訪談調研，收集不同用戶的意見，然後總結歸納出用戶需求。這就是通過歸納法瞭解用戶需求。
但是喬布斯說：我從來不做市場調研，我不問用戶需要什麼。喬布斯對用戶需求的理解，是從更基本的人性出發的，比如簡潔和美，以此為基礎設計產品，反而更加直指人心。可是，對於大多數產品經理而言，從「簡潔和美」這樣的哲學命題出發，最後做出一款具體的產品，難度是非常大的。所以，用這種方法進行設計的產品經理，仍然是少數。
其次，我們的生活和教育經歷也缺乏這種訓練。我們從小學到大學的教育，都是給定我們一個問題，去找出正確答案。而要培養預見性的認知，更重要的是培養提出問題的能力——多問「為什麼」，掌握背後的規律，才能形成預見性。通過前面對李笑來訂閱產品的分析，我們可以看到提前合理預判的能力隱藏著巨大的商業價值。而且，我個人認為，這種稀缺的預見性認知能力，將在未來競爭中起到越來越重要的作用。
一方面，我們所處時代的經濟階段對預見性認知能力的要求越來越高。中國的經濟發展在過去幾十年大致從資源驅動型，到後來的技術驅動型，向現在正在發生的創新驅動型演進。在創新驅動的階段，技術不再是第一位的，而只是創造價值過程中重要的一環。比如「得到」App的技術並不複雜，但是卻引領了用戶為知識付費的內容創業熱潮。我們可以看到，在眾多內容創業團隊和知識App中，羅輯思維對商業邏輯的底層認知才是其異軍突起、快速成長的戰略優勢。
另一方面，隨著中國創業熱潮的發展，社會分工越來越細化，具備專業技能的個人甚至可以「U盤化生存」，我們獲取各種專業服務的成本便不斷降低。這就意味著，過去需要很大交易成本才能實現的構想，現在要容易得多。
想想看，20年前打印一個文件需要專業的打字員才能完成；而現在你想要的幾乎任何功能，互聯網都可以幫你實現。
換言之：我們實施一個想法的可能性在不斷提高，成本在不斷降低。過去靠資源壟斷或者固守專業技能而過得很舒服的人將被迫面臨激烈的競爭甚至被替代，這些專業能力的低成本擴散使得「有能力組織資源實現戰略意圖」的人越來越多。
換句話說，創業的門檻在降低。這個過程其實加速了人們在認知層面的競爭。具備預見性認知能力的人，因為提前在戰略要地進行了佈局，在後來的競爭中就將佔據極大的優勢。
所以，過去我們對知識管理的認識更多的是在提高搜索信息的效率、提升把學到的知識轉變成行動的效率這些層面，卻幾乎沒有關注將知識的底層結構打通。而對臨界知識的掌握和應用，能幫助我們構建底層認知，進而提升實現預見性認知的能力。
[1] 文章中萬維鋼稱這本書叫《大衛與歌利亞》（David and Goliath ），這個翻譯是沒問題的。不過大陸出版的時候，可能因為人們不瞭解西方的文化背景，所以中文書名最終定為《逆轉》（2014年6月，中信出版社出版）。這本書的作者正是提出「1萬小時定律」的格拉德威爾。