有一次，我和一個知名互聯網公司的朋友聊天，在聊到知識內容創業的時候，他提到：秋葉大叔最近在做知識型IP訓練營。我聽到後，立刻找到秋葉的公眾號研究了起來。
我知道秋葉大叔，可能比很多人都早。那是4年前，秋葉還主要在更新新浪博客。我記得，那個時候，秋葉還不是大叔，他會在博客上抱怨找來的學生助理多麼不靠譜，他多麼氣憤之類的事情。不過，那時候秋葉老師的博客點擊量還很低，所以這種抱怨發出來也沒什麼問題，發洩一下，消消氣也好。
那時候，秋葉大叔還在推銷他的書，書名可能會讓現在很多人大跌眼鏡——作為一個大學老師，他的新書叫《超越對手：大項目售前售後的30種實戰技巧》。一本關於銷售的書！不過銷量一直比較慘淡。
後來，秋葉大叔轉型開始講PPT了，不過時不時還會推銷一下之前的書。微博興起後，秋葉老師有了新的陣地，慢慢地聚焦在了PPT製作上面。他也開始出版關於製作PPT的書籍，再也不提之前那本書了。
再後來，秋葉老師在網易雲課堂上開課，陣地又拓展到微信公眾號上。到這個階段，秋葉老師的成績可比當初賣《超越對手》強多了，單單在網易雲課堂上的課程銷量就已過萬。
一個PPT領域的網紅出現了！（現在改名叫IP了。）秋葉大叔的成功自然與他的努力和勤奮分不開，要不然大叔現場演講時那一口濃重的口音就會嚇退一撥人。但是，在我看來，過去幾年來秋葉大叔的成功，還有一個背後看不見的因素：在能力圈中投資。
每個人都有能力圈
什麼是能力圈？能力圈是由你真正擅長並懂得的知識組成的，而且在這些領域裡，你要比90%的人都做得好。
為什麼秋葉大叔最開始的方向《超越對手》並不成功？我相信秋葉老師是覺得自己有乾貨才寫這本書的。但是，對於一個大學老師兼職大項目銷售而言，他在銷售領域的擅長程度很難排到前10%。而同樣是講大項目銷售，IBM的《新解決方案銷售》就賣得很好。為什麼？因為它做到了比90%的人要好。
後來秋葉老師聚焦到PPT上，這是一次成功的選擇。倒不是因為品類對了——其實那時候講PPT的老師也多了去了——而是因為用戶對了：對PPT感興趣的主要是學生和剛畢業入職的大學生。而秋葉作為大學老師，每天和學生接觸，最瞭解用戶的需求，所以他的解決方案最接地氣。
很多人在講PPT的時候，講的是軟件技巧；可是秋葉更理解用戶，他發現學生做PPT最缺的不是軟件技巧，而是邏輯不清。所以，秋葉是掛著PPT的羊頭，賣著教你梳理邏輯的狗肉，而且是最基本的歸納、分析的方法。
然而，這，才切中了學生的痛點。在學生製作PPT這個領域，作為大學老師的秋葉自然理解最深刻，他也最擅長此道。他對這個領域的理解超過了90%做PPT的人，所以他的PPT書籍賣成了暢銷書。
我的另一個朋友L，培養了一個在我看來極其厲害的能力：網絡營銷+執行力。他加入淘寶的時候，已經是2014年，淘寶商家都氾濫了，結果他生生從0起步，一年做到了皇冠；然後又不幹了，在淘寶自創了一個全新的品類：給蘋果電腦裝Windows系統。
我聽到這個創業方向的時候都震驚了。不過我第二天就介紹了一位客戶過去——用戶確實有這樣的需求。而且，前幾天看他朋友圈，他居然做到了單日銷售額突破1萬元。他的銷售額可基本上是淨利潤啊！他這種大幅度跨行成功的背後，也有同樣的原因：在能力圈中做事情。
要配得上自己的慾望
其實，在我的朋友圈裡，L的網絡營銷能力未必是前10%，執行能力差不多是前10%，但是網絡營銷+執行能力，那真的就是前10%。所以，他跨界成功的背後，有著相同的本質。這其實就回答了一個重要問題：為什麼我們不可能在每個領域都有實戰級的預見性認知能力？因為我們的實戰級預見性認知，必須處於我們的能力圈範圍之中。
只要掌握底層規律，我們並不需要比90%的人做得都好，就可以預見一些事情。但是要把這種預見能力應用到商業實戰中，你只有做得比90%的人都好，你的洞見才能真正讓你獲得商業利益。
換句話說：我們的重大決策都應該在我們的能力圈中進行。可我們大多數人根本不知道自己的能力邊界。想像一下，如果要從懸崖這邊跳到對面，你知道自己能跳，但不知道自己能跳多遠，你是絕對不會貿然起跳的。有意思的是，我們往往都沒能夠清晰地瞭解自己的能力邊界，卻總想立刻跳到對面的懸崖上去。
所以，查理·芒格說：「不能界定邊界的能力，稱不上真正的能力。」
你必須讓自己配得上自己的慾望。
你必須讓自己配得上自己的慾望。
你必須讓自己配得上自己的慾望。
重要的事情說三遍。
我有一個朋友S，他有敏銳的商業分析能力，而且極其有膽識。過去幾年，他在屢屢試錯中總能看準方向，抓住時機。我想，在敏銳判斷+果敢試錯方面，他是我朋友圈中前10%的人。可是，奇怪的是，抓住了好幾次機會的他，事業卻沒有同步發展。為什麼？
從能力圈的方面看，答案就清晰了：他擅長判斷與試錯，但不擅長管理和運營。所以，每次看準機會後，他的公司在紅利期都能夠快速成長，可一進入拼運營和管理的階段就後勁不足。對於朋友S而言，他的能力可能更適合投資與判斷，而在後期，他更應該找一個擅長管理和運營的人。
這個建議聽起來很簡單，但是當我們身處其中時，卻很難想到。想想看，你精細謀劃，上陣殺敵，從敵人手裡奪過來一桿槍。所以，接下來你自己用槍戰鬥是順理成章的事情，怎麼會想著回來把槍交給瞄準目標更準確的別人呢？
是啊，我們都想用槍。可是，你必須配得上自己的慾望。重大的決策，請在你的能力圈內做出。
說到這裡，可能有人會陡升疑云：不是說要跳出舒適圈嗎？怎麼你又讓人只在能力圈內待著？不跳出舒適圈，怎麼擴大能力圈呢？是的，你應該跳出舒適圈。但是，你仍然要在能力圈中做出重要決策。記住：重要決策！
跳出舒適圈，是拓展我們能力的過程。但是要讓自己的能力比90%的人都好，才能納入自己的能力圈中。因此，能力圈的拓展非常難，有時候甚至不可能。比如跳水、國際象棋、舞蹈等領域，你如果沒有天賦，很難做到比90%的人要好，要做世界冠軍就更難。
如果我們沒有意識到這一點，在進行重大決策的過程中輕易脫離自己的能力圈行動，那麼很有可能會被非常擅長此領域的人打得一敗塗地。而當你的行動還是一個重大決策時，你可能會付出極大代價，甚至造成難以彌補的損失。想想當年，紅軍離開的自己能力圈，去攻打大城市，結果差點覆滅。
不過，我們總可以在生活中的一部分領域培養自己的優勢；一旦做得比90%的人要好，我們就要充分利用這一優勢。
做狙擊手，而非敢死隊
如何利用優勢？我的建議是：做狙擊手，而非敢死隊。狙擊手是利用自己的優勢，瞄準指定的方向，一招制勝。敢死隊是最勇敢無畏的工作者，但是勝負難料。而且，派出敢死隊往往是在要失敗的時候採取的無奈之舉。
在我看來，秋葉聚焦在大學生和剛畢業的職場新人，就是做狙擊手。事實上，狙擊手策略之所以有效，是因為我們80%的成功，是由20%的決定引發的。而我們能夠做出高質量的預見性決定，是因為我們比90%的人更瞭解這個領域。
以我的經歷為例吧。兩年前的一個清晨，我坐在電腦前仔細思考這個問題：「我在什麼領域比身邊90%的同齡人要強？」
仔細思考後，我敲起了鍵盤：
1.我在如何構建底層認知上，比大多數同齡人強。
這不僅僅是因為在當時，我有過去4年高強度閱讀和每日反思的積累，更重要的是生活的反饋：我經常為比我年長很多的企業客戶和高管提供咨詢，並讓客戶信賴認可。而這個工作成果，主要依靠我底層思考的訓練。
這是一個小技巧：你的本事是不是真的好，一個重要的標準是有沒有人願意為此埋單。
2.我在溝通和表達方面，比大多數同齡人強。
我在演講和溝通領域的訓練和經驗比多數人豐富。我從小學開始就參加各種演講和主持活動，在高中把《卡內基演講與口才》快翻爛了，上大學沒多久就回高中母校演講，後來本科和研究生期間擔任班長和學生會主席時，我面臨的各種需要溝通和演講的場合更是不計其數。
而在創業之後，我發現了自己溝通能力的回報：一方面，我的溝通在構建團隊凝聚力和戰鬥力方面發揮了重要的作用；另一方面，我和客戶的溝通也取得了很好的效果，同時還鍛煉了自己商業談判的能力。
更重要的是，還有幾件事情增強了我的信心：1.我的大學母校連續兩年邀請我回校給畢業生進行畢業演講；2.在我的朋友圈子裡，聽過我演講的人總會邀請我去新的場合演講；3.在某次演講的聽眾裡，居然有一位大美女是《我是演說家》的編導，她非常熱情而真誠地邀請我參加節目錄製。
我認為，底層認知和溝通這兩方面的能力，構成了我能力圈的基礎。不過，我們只有知道自己能力的邊界，才算真正擁有能力。所以，我繼續分析我的能力邊界。
首先，對底層認知而言，我更擅長於學習方法、中小型團隊管理和旅遊業發展規律。
不是所有的底層認知我都足夠透徹；我的訓練背景決定了我更擅長幫助別人學會用底層認知思考、管理一個中小型團隊和發現並應用旅遊業的發展投資規律。
不過，在這些認知層面上，對於和我年齡相仿的人而言，我應該是有較大優勢。但是對於比我年長很多又在類似領域深耕過的人而言，我的優勢可能要弱得多，甚至沒有。
其次，在溝通和表達方面，我更擅長於真誠、坦誠類型的。
溝通和表達有很多種類型，可是我發現，我做不到像蔡康永那樣面面俱到的說話之道，也不擅長像《奇葩說》中那樣的凌厲鋒芒，我所擁有的最大優勢是我的坦誠和真誠。我當然學過很多演講和溝通技巧，但到頭來我發現自己真正喜歡和相信的是真實的力量。
對了，我還有一點冷幽默的天賦。關於這一點，我很滿意，不過，可能我的同事們就未必這麼認為了。
所以，我的溝通表達能力更適用於自然、輕鬆的氛圍，而在政治性、功利性太強的溝通場合，我未必佔優，甚至可能不及格。
梳理完這些，我長舒了一口氣，我覺得我更瞭解自己了——這種感覺很奇妙。你說，弄明白這些有什麼用？這些，就是你狙擊槍的瞄準鏡和子彈啊！你的重大決策，要在自己的能力圈範圍內做出。明白了這些，我便持續在這兩個領域中投入精力學習，進一步鞏固自己的優勢！
瞄準！扣動扳機！
事情的轉折在2015年年底。小馬宋老師把我推薦給了羅輯思維首席執行官脫不花。找我的目的是：對羅輯思維推出的知識服務類新產品「得到」App提出建議。為什麼找我？我想，可能是因為小馬宋覺得在他朋友圈裡，我在知識管理領域的積累排前10%吧。
見到脫不花之後，本來我們是討論對「得到」產品的意見，結果聊著聊著，脫不花突然主動邀請我在「得到」上面開設音頻節目。合作就這麼開始了，《成甲說書》也就逐步誕生了。
我現在也不知道，當時打動脫不花的是我對知識管理的認識還是我溝通表達的真誠，抑或兩者都有。可是，你要知道，在此之前，我也有過很多其他合作的好機會。但是，我總發現這些機會雖然很好，但總有部分超出我的能力圈。你要記得：重大決策要在能力圈內做出——即使那是一個看起來很好的機會。
但是，我發現和「得到」的合作，正好在我的能力圈內。是時候扣動扳機了……因此，根據我的能力圈邊界，我畫出了我的知識服務群體邊界：第一，有一定學習方法和工具積累，想要進一步突破成為高級學習者的朋友；第二，工作3~8年，仍有持續學習的熱情，希望從底層打通已有的知識和經驗的中層管理者。
我想，這兩個群體是我最理解和最能夠服務好的。就好像秋葉最理解大學生和剛入職的用戶一樣，在這個邏輯下，他的課程延伸到了新員工的職場技能。不過，也正是因為我瞭解這些，所以當聽到秋葉在做「知識型IP訓練營」時，立刻很敏感地想道：秋葉老師積累了這些年，要拓展新的能力圈了。
要知道，從服務大學生到服務想做網紅的人，二者有非常大的區別。這兩者的商業模式是完全不同的，而且想像空間也不一樣……這裡就不多說了，我密切關注，好好學習。如果秋葉老師把這件事情做大，那就說明大叔又構建了一個新的能力圈。
好了，說了這麼多，總結一下：世界是如此複雜，我們用臨界知識做基本趨勢的預測是沒問題的。但是僅憑此，要做實戰級的應用是不夠的。
由於每個專業領域已經夠複雜了，而我們的認知能力和範圍又有限制，所以我們只能盡可能多地掌握臨界知識，綜合地實踐應用，才能在我們的能力圈範圍內做出正確的、重要的決策。