早午餐俱樂部的系列討論越來越得到公司各部門中層人員的關注。公司裡的許多員工充滿渴求地看著雷蒙德和埃麗卡，希望這些唱反調的人能將他們從困境中拯救出來。塔戈爾特和他的團隊也開始關注這幫人，但是對他們相當輕視，認為他們只是由不守規矩的失敗者和失意者組成的烏合之眾。
此時此刻，埃麗卡的主要問題是人微言輕，沒有在公開場合提出建議的機會。早午餐俱樂部已經整理好了他們的建議。他們製作了一份長達25頁的會議紀要，這份紀要囊括了他們的集體智慧，但他們沒有什麼好的方式來展示它。她可以按照正常流程將它提交，但它肯定會被管理層拋到腦後，被埋在文件堆裡。她可以將它洩露給商業雜誌，但那就違反了雷蒙德「不要暗中密謀」的規定。
幸運的是，上帝提供了機會。這一天，消費者新聞與商業頻道（CNBC）的一位談話節目主持人吉姆·克拉默宣稱Intercom將會變得一文不值，他竟然拿出他們製造的一個電纜箱，在空中將它擊碎，試圖把碎片衝進他早已放在台上的抽水馬桶裡。
這樣的演示通常並不會對股價造成巨大的影響，但這一次它觸動了投資者敏感的神經。第二天，持股人紛紛拋售Intercom股票。幾年前曾高至每股73美元的Intercom股票，一天之內就從每股23美元跌到每股14美元。
塔戈爾特覺得他應該站出來面對這場風暴，並且很自然地斷定，他的一場公開演講就足以讓投資者重拾信心。他主持了他所謂的「緊急高層會議」。他邀請了執行委員會與董事會的全體成員，並在互聯網上直播這場會議，讓華爾街的分析師們也能夠看得到。「我們想要說話，但也會聆聽意見。」塔戈爾特在主持這場會議時說，「我們想要介紹我們的計劃，但也想聽聽你們的顧慮和想法。這是一個正在學習中的組織，我們將並肩向前。」這正是埃麗卡所需要的邀請。她告訴雷蒙德，他應該在會議上站起來，介紹他們的建議。雷蒙德要麼是被她的建議嚇壞了，要麼是實在太聰明了，總之他回答說，只有埃麗卡也站起來幫助他，他才會這樣做。
會議在鬧市區的一家劇院裡召開。塔戈爾特和他的團隊坐在舞台上，舞台上的燈光照著他們，而台下則一片黑暗。這是因為他們希望讓台下所有人自覺地當聽眾。「我想讓你們知道，我對於公司當前的處境感到非常高興，」塔戈爾特開始吹噓，「我一直能夠敏銳地感覺到業績是如何增長的，而且我確信本公司正處於業績即將呈現指數級增長的臨界點上。我們有全美國最好的管理團隊、最好的工人，以及最好的生產線！所以我每天都帶著極大的熱情投入工作。
「接管本公司以後，我就著手開始做一件重要的事情，那就是使這裡成為頂級的成長型公司。我認識到原有方法將不再有效。我們必須得打破陳規，不斷追求改變，通過打破遊戲規則獲得突破性增長。這就意味著徹底變革價值鏈，撼動僵化的標準操作流程。我們不能再有放鬆的奢侈念頭，等著學習其他公司的成功經驗。
「當我們開始邁出這勇敢的一步時，我們自始至終都瞭解，外界可能難以理解這一戰略。我們瞭解，外界的評頭品足或許將會誤導那些不理解我們所擔負的任務的人。可能有些批評者是善意的，只不過他們站在自身的立場看待問題，沒有長遠的眼光。不過，我們對自己要做的一切自有權衡。今天我在此告訴大家，我們已經達到或是超越了我們所制定的每一項指標。我們的變化比預想的更快，改革比預想的更好。我們沒有忽視任何東西。在面對公司所面臨的問題時，我們投入了一切。我們滿懷激情開拓進取，嘗試著一切可以幫助公司發展的策略。我們正處於爆發性增長的邊緣。
「我一直都善於領會其他人的想法，我知道你們中的某些人很擔心。但我在此告訴你們，當改革完成時，你們將會看到我們的整套計劃是何等精細。很快我們就會開始採取另外若干步驟，這將使我們更加深入到規劃當中，更加深入到不斷增長的市場與社會網絡當中。這些成果將會給公司帶來徹底的變革。我們將超越近期的技術，引領整個產業的改變。我們即將開始一番引人矚目的努力，改組公司，重塑我們的地位。」
他繼續在這個方面說了一段時間，隨後幾位支持他的委員會成員站起來，展示了一些投影圖與增長數字。
報告結束時，所有人都摸不著頭腦。每個人以前都聽過這些承諾，然而承諾中的好事並沒有發生。但人們仍然想要相信，塔戈爾特很富有感召力，他的團隊成員都很聰明。聽眾們對他的夢想並不感興趣，但也沒有敵意。大家都沒有清晰的目標。
雷蒙德在過道裡的一個麥克風前站起來。「打擾一下，我能提些建議嗎？」
「當然可以，雷。」塔戈爾特回答。雷蒙德從來沒有被人用這樣套近乎的暱稱叫過。
「我能到那上面說嗎？」雷蒙德指著舞台上的演講台。
「當然可以。」
雷蒙德做手勢邀請埃麗卡與他一起到台上去。埃麗卡湧起一陣「冒名頂替被抓現行」的可怕感覺，但仍走上台去。
「塔戈爾特先生，我猜您已經知道了，我們一些老員工和一些年輕員工在過去幾周裡圍坐在一起，集思廣益，希望提出一些可能會對您的工作有幫助的建議。我們並不能接觸到您所掌握的大量信息，所以我們的主意或許是欠考慮的、不可行的。而且，很可能您已經考慮過其中的每一項。
「不過，我們關注的話題之一在於，我們想更加清楚地知道這家公司究竟是幹什麼的。它過去曾是一家電網公司。我們鋪設電纜，我們將電纜埋在地下，再連接到人們的家裡。我們是一群機械師，我們開發新技術，維持設備正常運轉。這就是我們的本職工作。這讓我們為在這裡工作感到自豪不已，公司也慢慢形成了不成文的行動準則。我不知道現在我們的本職工作是否仍舊如此清晰。我們似乎正在同時執行上千個不同的任務，涉及上千種不同的行業文化。當我開始在這兒工作時，本公司的目標就是成為最優秀的電力網絡供應商，而不是單純以收益狀況來衡量我們的發展水平。當然，我不確定這二者是不是相同的。
「我知道我這麼說聽上去像個懷念過去歲月的老糊塗。當年我來到公司時，公司負責人還是約翰·科赫，我在他的管理下開始了工作。你們很多人都不知道有過這樣一個人，但我還記得他，雖然那時我只是個新人。他從公司基層一步步晉陞到首席執行官的職位，而不是『空降』而來一步登天的角色。他開的車、他的穿著打扮和言談舉止都令人感到親切——與我們開的車、我們的穿著打扮和言談舉止都很相似。他應該賺得比我們任何人都多，這是毫無疑問的，但是他也跟我們這些人拿著同樣的薪水，而不是領著跟與普通工人工資相比有天壤之別的首席執行官的薪水。當談到科赫時，你會有這種感覺：當你跟他完成同樣的工作時，你們會以同樣的反應方式來應對各種事務。他清楚外面大街上的每個工人是否能幹。
「科赫並不會預先制訂宏偉的計劃，他只會不斷地調整經營策略。他總是用『管家職責』這個詞來描述他的領導風格。他繼承了某些偉大的傳統，他自己小心地保護它。他想要確定自己沒把事情搞砸。我記得他過去常常遵從彼得·德魯克的老一套建議。每次他作出決定時，他都會寫下備忘錄，記錄下他此刻對未來發生的事情的展望。9個月以後，他會再次閱讀備忘錄的內容，試圖弄明白他當時是怎樣犯下錯誤的。他想盡可能多地從每次失誤中吸取教訓。」
雷蒙德繼續說了好幾分鐘，一直是這種懷舊的口吻。他所說的話沒有一句是公然批評塔戈爾特和他的團隊的。他不斷為自己這種回顧過去的傷感表示歉意。他不停地說，時間總是無情地流逝，人們每次回家時面對的情況都和離家時不一樣，Intercom公司當然也無法回到過去。然而，公司過去曾有過蓬勃上進、上下同心的企業精神，而現在這種企業精神已經蕩然無存，今昔對比確實太過於鮮明瞭——這種對比太讓人痛心了，根本沒辦法忽視。
埃麗卡試圖接過話茬兒來，繼續渲染雷蒙德營造的這種懷舊的氛圍。這不是她平常的風格。在通常情況下，她喜歡表現得像那種穿著緊身白襯衣的潑辣女強人，但現在雷蒙德已經確立了更加平靜、溫和的基調。
她說，她曾經和一群工作搭檔圍坐在一起，進行頭腦風暴式的討論，她希望他們的部分想法或許能夠對塔戈爾特和他的團隊有一定幫助。她從談論營收狀況開始發表意見：「我們用現金來支付賬單。當銀行存款足夠多的時候，我們就能承受一兩次意料之外的動盪。」但在過去的幾年裡，她觀察到，公司已經耗盡了現金儲備。員工們或許會產生這樣的看法：現在的公司領導層認為現金是為膽小鬼準備的，負債則是敢於進取的信號。在過去的幾年裡，公司進行了一項又一項收購，最終累積了一大堆債務。
接著她談到了公司結構。整個公司的結構顯得如此複雜，很難說清到底誰該負責什麼事情。公司裡幾乎沒人會在工作時間表示「我對某事負責」，因為在所有事務裡，責任都被分散到各個部門當中去了。她說，早午餐俱樂部提出了幾個想法，可以簡化這樣的結構。
然後她談到了戰略。她暗示說，公司可能正處於自我毀滅性的過度活躍狀態。那些靠賽馬賺錢的人並不會每場賽馬賭局都下注。事實上，他們很少下注，只有在他們認為自己能夠洞察當前局面，並且這種洞察力能給他們帶來好處時才會下注。沃倫·巴菲特過去常說，他一生之中所賺到的絕大多數財富來自於幾次決斷，總共還不到10次。其中包含的道理是，領導者們應該預料得到，他們在整個職業生涯當中只有極少幾次機會能表現出良好的洞察力，而當他們並不具備那樣的洞察力時，他們不應該輕易做出決策。
隨後她分析了公司的利潤流。她指出，公司業務中與電網有關的部分仍舊發展得不錯，只不過別的業務累積了太多債務，完全掩蓋了這部分業務的成果。或許現在正是時候，公司應該改弦更張，重新將主要精力投入這項它最擅長的核心業務之上。
減少遠程電話會議，致力於讓人們面對面交談，這或許是個好主意。絕大多數交流都是借助姿勢而非言語進行的。人們很難通過觀看顯示屏上的信息來理解他人，或是分享想法與計劃。她補充說，讓更多的人以她所謂的「多範式小組」模式來協同工作，或許是個好主意。讓不同小組的人從不同的視角看待同樣的問題。首先，人類早已進化為適合參與較小規模的團隊協同工作。事實上已經有大量證據表明，在大多數時候，集思廣益取得的結果會比個人考慮的結果更好。在一項研究中，75%的小組成功解決了一項名為「沃森選擇任務」的複雜卡片問題，相比之下，只有9%單獨思考的受試者最終解決了這一問題。其次，當你讓人們看待同樣的問題時，他們會採用不同的分析模式。如果你僅僅依賴於一種模式，你會傾向於片面地曲解事實，讓它符合你的模型。
「這家公司的員工們彼此間並不認識。」她補充說。她提起了她剛加入公司時發生的一件事，當時她與一位工作搭檔一起去吃午餐。她提到了自己認識的其他一些同事，問他是否認識他們。他答道：「不認識，我在這裡才工作10年，我認得的同事並不多。」
她說，人們每天來上班時，並不會把他們的自我丟在家裡。「儘管那會看起來愚蠢而且荒謬，不過我覺得這裡的許多人都願意在週五下班後參與特別的活動。我們可以把食堂變成沙灘，在那裡進行沙灘聚會遊戲。我們可以一起打壘球和排球。球場將會孕育很多友誼。」
埃麗卡繼續這樣說下去。她談到了公司會議紀要（高管們應該總是把問題闡述清楚，告訴大家他們為什麼想要做到某些事，而不是只要求下屬做這些事）。她評論了公司即將正式推行的新僱傭流程（就連職位較低的人也會被煩瑣的面試過程浪費大量的精力）。她談到了導師制度，因為任何工作中的大多數重要技能都是內隱的，不能通過機械的教學手段來傳授，只能通過分享與示範來傳授。她建議，如果經理們能夠在緊急關頭幫助公司挽回損失、獲得收益，那麼他們就應該贏得獎金，這樣人們就能看到漂亮地完成一項工作後的即時回報。她描述了一些旨在重塑公司品牌的想法。在過去的幾年裡，Intercom公司試圖讓自己扮演一家類似通用電氣或花旗集團的大型跨國企業，但在客戶參與度方面有所下降。或許公司應該再次像過去那樣堅定團結、激情四射。過去公司曾經分發過冰箱貼，而現在它則贊助高爾夫錦標賽。有些事已經改變了。
雷蒙德和埃麗卡並沒有說很久，總共大約15分鐘。然後他們把他們所寫的會議紀要交給塔戈爾特，就坐下了。其他一些同事也站起來輪流發言。有些人很氣憤地批評了管理層的表現。有些人說了奉承話。會議實際上並沒有達成任何結果。股票分析師只聽了塔戈爾特的報告，並沒有聽到後來所說的任何話。那天下午他們將Intercom的股價評級下調了一級。至於員工和董事會成員，他們並沒有立即信服雷蒙德和埃麗卡所說的話，並沒有衝上台將他們奉為國王與女王，也沒有在辱罵聲中將塔戈爾特趕出公司。不過，他們確實讚許地點了頭。他們確實接納了這樣的意見：公司過去曾經很輝煌，但它隨意擴張、揮霍，忽視了自身的核心競爭力。隨著歲月的流逝、股票的持續下跌、債務的持續累積、新的收購舉措未能阻止公司繼續衰敗，公司的氛圍也慢慢地改變了。
眾多員工和股東曾一度認為塔戈爾特是一位商界明星，他加盟公司是為了幫助扭轉一切局面。後來，他們認為他是個好心人，只是在適應新行業時有些困難。再後來，隨著時光流逝，關鍵股東和董事會成員認定他是個自戀且喜歡自吹自擂的人，他更在意的是他自己的個人形象，而不是他應該全力以赴為之服務的公司。隨著人們有了這樣的認知，另一個結論隨之出現——公司這次應該從內部聘請一位領導者，這位領導者必須完全瞭解公司，能夠帶領公司尋回它曾經擁有的輝煌。公司需要的是恢復元氣，而不是改革。
這樣一來，他們理所當然地想到了雷蒙德。當扮演主角的時機已經成熟時，雷蒙德並沒有退縮。儘管從來沒有期待過自己能夠成為本公司的首席執行官，他還是接下了這項工作。而且，他或多或少地取得了成功。他並不是那種適合登上《福布斯》雜誌封面的首席執行官，但他重建了信任和信仰。他削減了不為核心業務服務的那些部門，提拔了幾位有專業技能的員工，讓人們意識到那種穿著白色短袖襯衣、戴著落伍於時代10年之久的老套眼鏡的人並沒有什麼不光彩的。公司慢慢穩定下來了。
幾年後，雷蒙德退休了。董事會又從外面聘請了一位首席執行官。他做得不錯，堅持了6年。在他的任期結束之後，董事會決定從內部選出下一任首席執行官，經過一番馬基雅維利式的考慮之後，他們決定提拔埃麗卡。她就任時已經47歲了。她一直在雷蒙德身旁學習，就像雷蒙德過去在科赫身旁那樣。她並沒有對公司進行變革，或是有任何勇敢的突破，但在她的任期內，公司不斷發展，總能適應新的挑戰。她熱愛公司，採取與公司傳統並行不悖的方式使它煥然一新。