人類的思維是一台自負的機器。意識相信是它自己完成了那些它其實並沒有去做的事情，還會虛構出各種故事，造成它似乎能控制許多事情的幻象。90%的司機認為他們的駕駛技術超出平均水平，94%的大學教授認為他們的教學能力超出平均水平，90%的創業者認為他們的新公司會成功，98%參加學術能力評估測試的學生認為自己的領導技能達到或超出平均水平。
大學生們普遍會高估他們得到高薪工作、出國旅行以及成年後不離婚的可能性。買衣服的時候，中年人總覺得自己應該能夠輕易減掉幾磅肉，因此選擇買號碼偏小的衣服，即使在他們這個年齡段的人絕大多數會逐年發胖。參加美國職業高爾夫球巡迴賽的高爾夫選手預測他們70%的6英尺推桿球會一桿落洞，然而事實上只有54%的球在這個距離內能一桿落洞。
這種自負有各種各樣的表現形式。人們往往高估他們控制自己潛意識傾向的能力。他們花錢成為健康俱樂部的會員，卻沒有足夠的意志力持續參加俱樂部的活動。人們會高估他們對自己的瞭解程度。賓夕法尼亞州有一半的學生聲稱，如果有人膽敢當著他們的面發表性別歧視言論，他們一定會嚴詞反駁。當研究人員暗中安排這樣的事情發生時，只有16%的人真正提出了反駁。
人們會過高估計自己知道的事情。保羅·索梅克與愛德華·魯索設計了一份調查問卷，衡量公司總經理們對自己所在行業的瞭解程度。廣告行業的經理們回答說他們有90%的把握保證自己是對的，事實上他們當中有61%的人答錯了。計算機行業的經理們自認有95%的把握答對，事實上他們當中有80%的人答錯了。魯索和索梅克一共對2000多人進行了該項測試，發現其中99%的人都高估了自己。
人們不僅僅高估自己已經知道的事情，還會高估自己能夠知道的事情。生活當中總有一些領域（比如說股票市場）太過複雜隨機，以致我們沒有一丁點兒把握來預測任何短期事件。但這似乎對人們的實際行為沒有任何影響，整個股票交易行業都表現出了這一點。布拉德·巴貝爾和特倫斯·奧登分析了66000單虧損的股票交易，發現大部分交易都是最為自信的股票交易者進行的，並且表現低於市場平均水平。
人們因自己的好運氣而陶醉。麻省理工學院教授羅聞全通過研究證明，當股票交易者經歷了一連串的好日子之後，他們的大腦會分泌多巴胺，從而造成過度自信的錯覺。他們堅信自己憑借深謀遠慮贏得了這一良好機遇，自以為看透了市場，致使他們對潛在的危險視而不見。
人們還會高估對作出決定的誘因的理解能力。他們編造故事來解釋自己的行為，即使他們對真實的過程一無所知。人們會作出決定，之後再欺騙自己，杜撰自己作出這個決定的合理原因，努力向自己證明在當時的情境下作出這樣的決定是恰當的。哈佛大學的丹尼爾·吉爾伯特提出，我們有一種心理免疫機制，它能夠誇大那些證明我們正面品質的信息，忽略那些會讓我們懷疑自己的信息。在一項研究中，如果受試者被告知他的智商測試成績很糟糕，那麼他就會花多得多的時間去閱讀報紙上那些揭露智商測試缺陷的文章。如果他的主管對他評價不錯，那麼他就會更有興趣去閱讀那些描述他的主管相當聰明、具備極強洞察力的評估報告。
自信跟實際能力並沒有多少關係。大量研究表明，跟那些能夠表現得更好的同事相比，缺乏競爭力的人往往更容易誇大自己的能力。一項研究顯示，在邏輯、語法和幽默感測試中分數較低的人尤其容易高估自己的能力。很多人不僅僅缺乏競爭力，他們還拒絕承認自己是多麼無能。
所以確實可以說，人類通常是自負的。但埃麗卡在Intercom公司的同事們不僅習以為常，而且也不避諱在別人面前炫耀自己。他們的首席執行官布萊思·塔戈爾特總想著隨意更改已經成形的組織架構，每到一家公司，他就向根深蒂固的官僚主義和「陳舊思想」宣戰。結果，他的改革熱情時常演變成對經驗豐富的經理們和久經時間檢驗的慣例的公然藐視。他會在午夜時分發佈通知，而這些內容常常只是他頭腦一熱想出來的，這會在所有部門引起混亂。他遵循著聽起來很美妙但通常與現實生活無關的格言和規則。他會在花了數周才準備好的報告會上不耐煩地坐下，然後心不在焉地評論：「我覺得這些想法真是不值一提。」隨後在助理們的哄笑聲中，他把大家丟在那裡揚長而去。
他迫切地希望被人們看做英雄式的改革家，於是他帶領公司進行了一系列的兼併重組，進入沒人熟悉的市場和領域。公司的組織架構變得太過臃腫而難以管理，為了尋求最新最前沿的技術，他還不得不忍受著複雜得讓人摸不著頭腦的財務審批手續和組織架構圖。
每次開會時，他總是最先發言。他是如此固執，以至於在他說完後沒有人願意挑戰他或質問他。與此同時，公司高管層鼓勵各業務部門進軍新領域，進行多樣化經營。根據他們的理論，在很多不同的市場領域投放大量的產品似乎就能幫助公司規避風險。然而實際情況卻是，他們涉足的領域越多，對各個領域的關注和瞭解也就越少。這種策略給予負責交易的經理們更多的權限，卻把一生都專注於特定市場、對特定市場如何運作瞭如指掌的技術產品經理們邊緣化了。
比起研究怎樣改進產品，公司花費更多的時間來管理它的組織結構。為了找到比較各個產品部門業績的方法，經理們設計出了貌似客觀的成功標準，而這些評估體系跟長遠發展幾乎沒有什麼關係。經理們耗費了更多的時間試圖弄明白他們如何才能玩轉這些評估體系，而不是去想如何才能實實在在地可持續發展下去。
經首席執行官授權，財務部門也開始研究晦澀難懂的風險管理機制，這對極少數自稱理解這些機制的人來說似乎很高明，但卻讓現實中的風險分析變得一塌糊塗。埃麗卡注意到，沒有人在表格中用不同顏色標注出預測數據。在其他任何一家公司，歷史數據都會顯示在白色的背景上，而預測數據則用黃色背景或者下劃虛線加以區分。而這些傢伙簡直是一群混蛋，他們對他們的預測能力如此自信，以至於懶得去作這種區分。他們深陷於大男子主義的文化中，根本不會承認他們對有些事情一無所知。
奇怪的是，公司越來越多元化，管理層卻變得越來越因循守舊。他們遍佈世界各地的辦公室裡充斥著大量來自各個領域的員工。或許你會認為這樣的人員結構能夠孕育多樣化的想法和期望，並且足以讓這些觀點和期望處於均衡狀態。然而一次又一次，即時溝通和基於這種溝通的即時評判滋生了從眾心理和讓人驚異的智力趨同文化。他們一次又一次在面對同樣態勢時作出同樣錯誤的判斷和處理。也許這就是整個公司（或者全世界經濟）都依賴於「用黑莓手機立刻作出決定」的商業文化時必然會發生的事情。
當這一切正在發生的時候，公司董事長和首席執行官仍在繪聲繪色地鼓吹公司的成功。在電話會議、銷售會議以及自我吹捧的公司培訓會上，吹噓著本公司是美國最偉大的公司，甚至是世界上最具有創新精神的公司。
所有這些事情中，最讓埃麗卡感到沮喪的就是：在這麼多的會議上，她沒辦法提出任何補充意見。她並非看不到公司存在的巨大問題，但她周圍的同事們似乎全都是大怪獸，不能像正常人一樣討論分析問題。埃麗卡有著自己看待事情的方式和談話風格，其中強調的是文化、社交生活和心理學。她認識的所有新同事看問題的方式都跟她不同，他們的想法是基於收集大量的數據、設計策劃方案和構造系統而產生的。這兩種模式看起來毫不相干。
也許是在某所商學院裡，也許是在別的地方受到的培訓，反正這群混蛋確實接受過某種方法論的訓練。訓練結果是他們試圖將管理變成科學，他們嘗試研究各種機構，有些人研究「動態系統理論」，有些人研究「六西格瑪質量管理分析」、「田口方法」或者「質場分析」。還有人研究「發明式問題解決理論」，這是一種由俄羅斯人發明的基於建模方法的培育創新力的技術。此外還有「企業業務流程再造理論」，埃麗卡在維基百科網站上搜索過這種理論，根據該詞條引用的一本管理學書籍介紹，企業業務流程再造能夠「提升實時生產系統和全面質量管理的效果，把過程導向作為戰略性工具，並基於過程導向來組織核心競爭力。這一過程需要聚焦於核心商業流程，在拓展流程藍圖的同時，應用實時生產系統和全面質量管理『工具箱』中的特定技術作為實施的手段」。
埃麗卡讀到過類似的句子，或者在會議上聽到過，但對於它們如何能應用於實際問題中，她完全沒有頭緒。這些聲音只是在她耳邊迴響。公開引述這些理論的人似乎很看重精確性和明確性。他們尋求符合科學的原則，但這些行話好像並沒有什麼成效。