新人的人際網絡
招聘面試實際能告訴我們什麼？
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諾蘭·麥爾斯（Nolan Myers）在休斯敦一個中產階級家庭長大，家中有父母跟一個弟弟。他高中上的是休斯敦表演暨視覺藝術高中（Houston』s High School for the Performing and Visual Arts），畢業後進入哈佛大學；他原本主修歷史與科學，但在發現寫程序的樂趣之後，他改為專攻計算機科學。麥爾斯說：「程序設計是那種你一旦碰了就停不下來的事。一旦開始寫，下一刻你看手錶時，已經是清晨4點了。我愛上了它的精細。」麥爾斯個子不高，有點壯，眼睛是淡藍色。他經常笑臉迎人，說話時會用手比劃，也會晃動身軀，以示強調。他在樂隊演奏猶太音樂，跟父母無代溝，學業成績往往是B或B-。
快畢業那段時間，麥爾斯花了不少時間跟科技公司的人接觸，接受就業訪談。他跟得克薩斯的泰樂琪公司（Trilogy）接洽過，但他覺得自己並不適合那家公司。麥爾斯說：「泰樂琪的一家子公司在報上登了一則廣告，招募剛畢業的科技高手，年薪是20萬美元與一輛寶馬汽車。」他一邊說，一邊難以置信地搖搖頭。另外一次面試，主考官要他解決一個程序，他犯了一個不應該犯的錯，主考官將答案從桌子的那一端推到他面前說，他的「解題法」解決不了問題。談起這一段時，麥爾斯居然臉紅了，說：「我太緊張了，覺得很難堪。」然而他說起這一段故事時的神情，很難讓人相信他也會緊張；要不然就是他所謂的緊張，只是旁人所謂「心裡七上八下」那種緊張。麥爾斯看起來絕不是那種會慌了手腳的人，他是那種在七年級大考前夕，你疲於應付時，會打電話向他求救的幫手。
我非常欣賞麥爾斯，不管他將來選擇什麼，我相信他都會成功；雖然我只跟他當面接觸了90分鐘，我就是這樣有把握。我僅僅跟他見過一次面，他畢業前，我們約好到哈佛廣場的「香麵包」餐廳碰頭，我坐在靠窗的座位等他。他身穿卡其褲和深綠色馬球衫，腳上穿的是球鞋，背著一個大背包，進入餐廳後他走向餐桌，帥氣地把背包擱在地上。我給他買了杯橘子汁，他拿出皮夾一頓猛掏，打算拿出一美元來還我，我拒絕了。在見面前，我們在電話中談過3分鐘左右，約好見面時間。後來我寫電子郵件給麥爾斯，問他在「香麵包」見面時怎麼認他。他回了我一封信，幾乎就是根據這封信，我堅信他未來前途無限。麥爾斯的回信是這樣的：「22歲上下，5英尺7英吋高，棕色直髮，非常帥。（畫了個笑臉）」我從來沒跟麥爾斯的父母、弟弟或其教授交談過；從來沒見過他狂喜、憤怒或沮喪，也不瞭解他的個人習慣、品位或癖好，我甚至無法說明，我為什麼會對他有好感。他外表體面，人很聰明，能言善道又詼諧風趣，但是他的體面、聰明、能言善道與風趣，都不能解釋我為什麼會下此種結論。我欣賞他，對他印象深刻，如果我是要招聘新血的老闆，我當下就會聘用他。
我是從哈蒂·帕托維那裡知道麥爾斯這個人，帕托維是硅谷新興科技公司Tellme的主管。如果你是麻省理工學院、哈佛、斯坦福、加州理工學院或加拿大滑鐵盧大學的應屆畢業生，想在軟件工程界謀職，經營網絡電話事業的Tellme可能是你會考慮的地方之一。帕托維與我在Tellme公司的會議室中交談過，在Tellme公司「高高在上」的會議室中，可以看見下方的軟件工程師、營銷人員與主管的辦公桌與他們的工作情形，有些人桌旁甚至放著床褥。該公司不久前搬到一家老印刷廠，屋頂傾斜的辦公室旁是一間很大的倉庫。新經濟的邏輯是：舊辦公室很快就成為倉庫，舊倉庫很快就變為辦公室。
帕托維27歲，長相英俊，皮膚呈橄欖色，留著一頭捲曲的黑色短髮，在我訪問他的過程中，他的椅子都呈45度角的傾斜。在反覆提到人才有多難找後，他突然吐出一個名字：諾蘭·麥爾斯，接著麥爾斯的電話號碼也脫口而出，由此不難想見他多想要招攬麥爾斯了。
帕托維是在麥爾斯快畢業的那年前往哈佛征才時遇見他的。帕托維回憶道：「那天真是忙得人仰馬翻，我從7點開始一直講到9點，才跟一個人談完送他走，馬上又迎來另一個人。」每次面試他都會先花15分鐘介紹Tellme，談公司的策略、目標和業務，接下來他會給面試的學生出一道簡短的程序謎題，在剩下來的時間裡，帕托維會問問題。他記得麥爾斯在程序測驗中答得非常好，他跟麥爾斯談了三四十分鐘之後，深信麥爾斯「有料」。帕維托在麥爾斯身上所花的時間還沒有我多；帕維托沒跟麥爾斯的家人談過，也沒看過麥爾斯狂喜、憤怒或沮喪的一面；他知道麥爾斯去年夏天在微軟公司實習，而且就要從常春籐盟校畢業，但是像Tellme這樣的企業，招攬的新人幾乎都是從一流學校畢業，每年夏天到微軟去實習過的人有600人之多，帕托維不知自己為何這樣喜歡麥爾斯，他說：「大概是直覺吧！」
麥爾斯跟帕托維接觸的經驗，大概跟微軟的CEO史蒂夫·鮑爾默大同小異。麥爾斯在快畢業那年年初，曾經參加微軟的實習生派對，鮑爾默在派對中演講，在演講結束後，麥爾斯曾經舉手發問。麥爾斯對我說：「鮑爾默談到很多關於微軟要朝大方向發展的事，我問鮑爾默，那些發展會怎樣影響他有意發展其他事業的能力，微軟還要在小方向的事業上押注嗎？」後來微軟一名人事主管來找麥爾斯，說鮑爾默索要他的電子郵件地址，麥爾斯把地址給了他之後，不久鮑爾默就開始與他通信，看來鮑爾默非常希望麥爾斯到微軟來工作。
麥爾斯說：「鮑爾默對我的背景做過研究，知道我曾經去過哪些公司面試，而且知道許多有關我個人的事。他寄給我一封電子郵件說，非常希望我到微軟去，如果我有任何問題可以問他。我回信表示謝意，後來我參觀了Tellme，並寫信告訴鮑爾默，我對Tellme十分感興趣，但還不是完全確定，如果他對我有建議，我會很樂意接受，而且給了他我的電話號碼。結果鮑爾默打電話來，我們談到事業曲線，微軟將來會怎樣影響我的事業前途，以及他對Tellme的觀感。我對鮑爾默佩服極了，而他好像也真的對我有興趣。」
是什麼原因促使鮑爾默這樣極力招攬麥爾斯？僅是驚鴻一瞥而已。他看見的麥爾斯可能只是他一小部分的情況，而只是這樣，一家有4400億美元資產公司的CEO，便打電話到一個毛頭小子的宿舍鼓勵他。鮑爾默內心知道自己欣賞麥爾斯，一如帕托維知道，以及我在與麥爾斯在「香麵包」餐廳談過後就知道一樣。而我們又知道什麼？能知道什麼？以任何合理的衡量來看，我們其實對麥爾斯一無所知。
在新經濟時代，一家企業的最後成功在於任用人員的質量，這是永恆不滅的真理。許多科技公司只差沒要求所有職員住在公司裡，且員工之間熟識的程度絕非上個時代的人所能想像。在典型的硅谷辦公室中，電子遊戲、咖啡吧、床褥與籃筐等休閒設施是標準配備，而在這間休息室中，你只會跟志同道合的朋友玩在一起。但志同道合的朋友怎麼找？今天求才者在履歷大海中不斷挑選，分析求職者的背景，打電話給推薦人，然後像我一樣坐下來跟麥爾斯面談，想從一個半小時的談話中，對一個求職者的智慧與個性做出結論。工作面試已成了現代經濟成規中重要的一環，然而跟一個人坐下來談一個半小時，能讓你對一個陌生人瞭解多少？
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幾年前，哈佛大學一名實驗心理學家納裡尼·安巴蒂（Nalini Ambady）與羅伯特·羅森塔爾（Robert Rosenthal）攜手合作，探討優質教學中的非語言部分。她利用哈佛大學的一項教師訓練計劃的錄像帶作為研究基礎，邀請外界人士觀看錄像，並關掉聲音，只從教師的臉部表情與肢體語言，分析教學效果。安巴蒂希望至少利用一分鐘的錄像來研究，可是當她自己研究錄像時，發現錄像中有教師鏡頭的片段，只有不過10秒鐘的時間。她說：「我不希望畫面中出現學生，因為這會影響我們的看法與評估。因此我對我的顧問說，這個錄像帶沒辦法用。」
但後來她卻發現其用大矣。觀察者看了10秒鐘的默片後，可以毫無問題地根據15項清單，針對教師的特點打分數。事實上，安巴蒂將錄像剪成5秒鐘，參加實驗的人觀察之後對此評分仍然相同。如果不實際觀看安巴蒂剪輯的片段，你大概無法相信這樣的研究結果，但我與其他參與這項研究的人一樣，在看過之後發現，無論是對歷時8秒的最長片段，或是最短片段，第一眼以外的感受都是多餘的。我們若需要當下做出判斷，依據的即是瞬間的感覺。
安巴蒂下一步的結論更驚人，她將臨時做成的教學評估，與在一學期結束時，學生對同一位老師的評估結果互相比較，發現兩者之間的關聯性高得驚人。一個人對素昧平生的教師觀察兩秒鐘之後，所做的結論，跟坐在同一位老師課堂中聽了一學期課的學生所做的結論，非常相似。
最近托雷多大學心理學教授弗蘭克·貝爾尼耶裡（Frank Bernieri）與他的研究生內哈·嘎達–費因做了一項類似的實驗。他們為兩名訪問員進行6周的專業訓練，針對該如何面試求職者給予指導；之後，這兩人面試了98名不同背景與年齡的志願受訪者。每次訪談持續15分鐘到20分鐘，訪問過後，兩名訪問員必須填妥6頁的問卷，針對5個部分的評估項目給出回答。這項實驗最初的用意是想瞭解，若干受過肢體語言訓練，會模仿面試官手勢和姿態以迎合訪問員的受訪者，以及沒有受過任何訓練的受訪者，前者的得分是否高過後者。結果發現並非如此。後來貝爾尼耶裡的另一名學生特麗西婭·普利凱特，決定利用同一訪談錄像帶與評分結果，來檢驗一句訪談的名言：握手決定一切（handshake is everything）。
貝爾尼耶裡解釋說：「她拿了15秒鐘的錄像帶做實驗材料，錄像中，受訪者敲門後進來，與訪問員握手，然後坐下，訪問員向受訪者表示歡迎。」然後普利凱特效仿安巴蒂的做法，邀集了若幹不知情的局外人，根據錄像帶所播放的握手片段，請他們在同樣的評定項目與標準上打分數。結果再次令人跌破眼鏡，局外人所打的分數又一次跟訪問員所做的近似。貝爾尼耶裡說：「訪問員對受訪者做出評分的11個項目中，有9項結果與局外人相似，兩者之間的雷同實在驚人。」
這項研究將安巴蒂的研究結論又往前帶了一步。托雷多大學實驗中的訪問員受過訪談的專業訓練，而不是在學期結束時的最後一堂課匆匆做成評估，他們有充裕的時間在正式的問卷上詳細作答。問卷的目的是要做最詳盡與最公平的訪問記錄，而他們所打的分數，卻跟臨時從街頭找來，僅僅看過錄像中握手片段的人評分並無太大區別。
這說明了帕托維、鮑爾默與我三人，為什麼都對麥爾斯看法一致。顯然人們不需要真正認識一個人，才能相信自己瞭解一個人。帕托維以難題盤問麥爾斯一小時之後的結論，與我和他在餐廳暢談90分鐘的印象，以及鮑爾默聽了他的提問之後的判斷，三者大同小異，原因不外乎此。
貝爾尼耶裡與安巴蒂相信第一印象的力量，顯示人類有一種先於理性（prerational）的能力，可據以正確判斷他人。在安巴蒂的優良教師實驗中，她要求觀察者在觀看錄像帶的同時，做一項可能會讓人分心的認知工作（例如記憶一串數字），結果他們對教師的評鑒結果仍然不變；但當她要求觀察者在評估前仔細思考時，其正確率便明顯受到影響，這顯示思考只會礙事。安巴蒂猜測：「這裡要動用的腦部結構非常原始，這些主觀情感的反應，可能受下方的大腦結構的指揮。」我們對某人最初那一剎那的感覺，似乎揭示的就是此人的基本個性，因為我們在兩秒鐘之後得出的結論，其實跟我們在20分鐘後所做的結論相差不多，甚至跟一學期後的觀察相去無幾。
貝爾尼耶裡說：「你或許可以在當下就判斷某人是否外向，或是衡量一個人的溝通能力。這些線索或提示可能唾手可得，非常明顯。」貝爾尼耶裡與安巴蒂兩人都提到，人類具有一種非常強的本能。從某一方面來看，這讓人感到安慰，因為我們在遇到陌生人時，即能馬上覺察這人的某些特質；這也表示，我用不著擔心為什麼我無法解釋自己欣賞麥爾斯的原因，因為這樣的判斷顯然不是經過思考。
不過這裡同樣也有令人感到不安的地方。麥爾斯是一個有能力又討人喜歡的人，但是從我們的短暫接觸中，我無法知道他是否誠實，是否以自我為中心；他是喜歡獨來獨往，還是有團隊精神，許多其他的重要特質我也一樣不清楚。只看握手一幕的人，結論跟其他進行全程訪問的人相同，這也許顯示，初步印象的影響力太大了——影響了我們隨著時間而產生的其他印象。
舉例來說，我問麥爾斯是否對畢業後的求職感到緊張。這似乎是一個合理的問題，因為我還記得自己在找到第一份工作前有多焦慮；此外，超時工作能把他嚇倒嗎？他回答：哦，不會的——因為他在學校時，每週就工作80小時到100小時。我繼續問：「有什麼你不擅長的事會讓你擔心？」
他的回答非常尖銳：「有什麼是我不擅長或學不會的事？這真的是一個實際的問題，有很多事我一無所知，但我覺得只要有適當的環境與鼓勵，我可以做得好。」在我的筆記本上，對於這項回答，我的評語是「非常棒的答案！」我也記得那時我有一種興奮的感覺，因為對方的表現符合我的期望。由於我當時就決定自己欣賞此人，因此我在對方的答案中聽到的也就是堅毅與自信。如果我一開始就不喜歡麥爾斯，我在他答覆中聽見的就會是狂妄與吹噓。第一印象變成一種自我實現的預言：我們聽見的是自己所期待聽見的，好的人選在面試中絕對受到偏袒。
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鮑爾默、帕托維與我見到麥爾斯時，我們都做了一個預測，即通過他在我們面前的表現、言行舉止，以及他可能的想法，推測他在其他情況下可能會怎麼做。要記得，我已經判斷麥爾斯是那種在七年級大考前夕，你會打電話去求救的人，而我做這樣的概論，正確嗎？
這也是社會心理學家曾經密切關注的一個問題。20世紀20年代末期，心理學家西奧多·紐康姆（Theodore Newcomb）在一個夏令營分析若干青少年的外向性格，他發現男孩如果在某一場合（例如午餐時間）說個不停，預示將來他在同樣的情況下也會滔滔不絕；在週一午餐時間表現好奇的男孩，週二午餐時間極可能一樣好奇。不過你無法根據此人在某種場合的行為表現，預測他在其他不同場合的行為表現，例如從一人午餐時間的行為，無法預知其在午後遊戲時間的行為。卡爾萊頓學院研究員做的一項研究中，研究員沃爾特·米歇爾、尼爾·拉特斯基與菲利普·皮克研究了學生的責任感問題；結果發現，我們無法從學生的作業本是否乾淨整潔，或他們是否準時交報告，看出他們是否逃學，其房間是否整示潔，以及是否重視個人外表。我們在特定時刻表現出來的行為，顯然無法全盤反映我們內在永恆的羅盤。我們在某一時刻的行為與所處情況的特殊性，兩者之間的關聯，與我們某一時刻的行為和內在的永恆羅盤相比，顯然前者比較弱，後者比較強。
這個結論顯然又與我們的直覺有衝突。我們推測大多數時候，人在不同情況下表現出的是同樣的人格特質，但我們低估了外在情境對人類行為扮演的重要角色。例如在紐康姆的那個夏令營的實驗中，輔導員在現場所做的觀察記錄顯示，男孩子們在健談、好奇、合群等項目上，在不同的場合中的表現極不一致，然而在夏天接近尾聲時，米歇爾等三人要同樣的輔導員談論他們對這些男孩子的最後印象時，輔導員又說記得男孩的行為前後極為一致。
密歇根大學心理學教授理查德·奈斯比特（Richard Nisbett）說：「錯覺是因為我們相信自己的觀察錯不了，或覺得自己一眼就能看出一個人的個性。當你面試某人，在他們身上花了一個小時的時間，你不會覺得自己取得的是一個人的行為標本，而且可能是有偏見的標本，然而它的確就是一個有偏見的標本。你覺得自己看到的是一個三度空間的全息圖，雖然有點小和模糊，但那仍然是一個完整的人。」
奈斯比特提到他經常合作的對象，斯坦福大學心理學教授李·羅斯，他說：「有一學期他教統計學，有一學期他教的是行為心理學，學期結束時，他得到兩種截然不同的評語。一種說他冷酷拘謹、吹毛求疵、一絲不苟，另一種將他描寫成和藹可親、循循善誘，願與學生打成一片，而且願意幫助他們成長的人。他彷彿成了雙面人，一會兒是天使，一會兒是魔鬼。而對這兩種情形，學生卻都覺得自己看到的是真正的李·羅斯。」
心理學家把這種傾向稱為「基本歸因錯誤」（Fundamental Attribution Error）。如果我們認定某些穩定的性格特質，而忽視了環境的影響力，再加上我們當場的「瞬間判斷」，這樣訪談或面試中出現的問題就更大。第一印象不單會影響到我後來得到與麥爾斯有關的信息，而且我還會以為這些行為舉止，是他日後一舉一動的風向標。訪談面試並非毫無是處，好比我從和他相處的90分鐘裡知道的，絕對無法從履歷表或跟推薦人交談中得知，只是我們的對話結果並不是那麼有用，而且誤導我的地方比我想像的要多。與陌生人交談這種最基本的人類儀式，其實是一個地雷。
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我跟麥爾斯長談後不久，曾經跟來自帕薩迪納的人力資源顧問賈斯汀·門科斯交換意見。門科斯的工作是去瞭解，如何從面對面的接觸中解析出意義，也因為這個緣故，他同意以他認定的適當訪談方式，對我進行一小時的訪談。我的感覺有點像去看心理醫生，不同的是，心理醫生需要數月或數年才能解決你的問題，而門科斯打算一次就把我的秘密一層層揭開。在訪談中，他請我試想一個面試中常見的問題：「描述幾個關於你的工作遭到批評的情況，你如何處理批評？」門科斯說，這個問題的答案不難預料，面試者顯然會準備好一套說辭，他用假裝誠懇的語調，模仿面試者的回答說：「有次我的計劃做得不盡如人意，我的上司提出了一些建設性的批評，我便從頭再做了一次。我的自尊心受了點傷，但計劃卻成功了。」至於「你的朋友對你有什麼評價」這個問題，典型的回答是：「我猜他們會形容我是一個重視人際關係的人，不然就是說我是一個認真工作的人。」如果要演得更逼真，回答前先沉思個半晌，彷彿沒想到有人會問你這個問題一樣。
麥爾斯與我也討論到一些明顯的問題，例如我問他：「你最大的缺點是什麼？」他回答：「我大一那年想做兒童節慶計劃，而地點就選在波士頓。我找了幾個人跟我一同進行，後來我開始擔心這個計劃的規模是否太大，我們有多少責任，以及是否能夠完成。於是我對這個計劃踩了剎車，但事後回想，我其實可以完成，而且能夠做得很好。」
然後麥爾斯笑了笑說：「這是我的錯嗎？其實我一點都不覺得。」他的確說對了，我要他形容的與其說是個人的一項缺點，不如說是一項優點，而他的回答也的確展現了智慧。
但是門科斯說，萬一問題經過包裝，沒有明顯的正確答案呢？例如：「在你每週的例行小組會議中，上司突然開始猛烈批評你在最近一個計劃上的表現，這時你怎麼辦？」
我感到一絲焦急，我會怎麼辦？我想起多年前遇到的一個難纏上司，我說：「我大概會生氣，但我當然不會說什麼，可能就走開吧！」門科斯對這個答案不置可否，他只是指出另一個人可能會說：「我會在事後私下去見上司，問他為什麼在大庭廣眾之下讓我難堪。」我說，對上級的批評，即使是不對的批評，我可能會默默承受或淡然置之。另一個求職者可能回答，他會對上司採取更直接的質問方式。不管我們告訴面試官什麼，或覺得對工作場所的要求應該忍受或據理力爭，對門科斯來說，都是非常重要的信息，對瞭解求職者非常重要。
門科斯又談到處理壓力的問題：「談談你同時需要處理好幾件事情的經驗。你怎麼應付？又怎麼決定事情的優先次序？」門科斯也說，這樣的問題太簡單了，你會聽到典型的回答是：「我會以同時多任務的方式進行，先設定優先項目，必要時授權他人處理，並經常向上司匯報進度。」因此門科斯會重新包裝問題：「你面對一種情況，有兩個重要的工作要同時處理，而且顯然無法在期限內把兩者都完成。你無法兩者兼顧，你會怎麼處理？」
我說：「我會檢視一下兩者，看看自己比較擅長哪一項任務，然後我會去跟上司說：『與其兩項都做不好，不如選我可以做好的那一項來做。』並提議，我們可以想想誰能做好另一項任務。」
門科斯這時馬上趁機進行機會教育：你對自己能做好的部分有興趣，然而不是公司最在意的問題才最重要嗎？我的答案透露出非常有價值的信息，即在與工作相關的緊急關頭，我是從自我角度開始考慮。門科斯委婉地表示：「你也許是個可以自己埋頭苦幹的獨行俠，這是非常重要的一項信息。」
門科斯刻意不做出任何結論。如果一個人不是怕生、健談或直率的人，只是在某些情況下怕生，在某種情況下健談，或者只是在特別的場合時直率，那麼要認識此人，就要瞭解這些不同的變化，並加以分類。門科斯想要展開分類的過程，而這一類訪問技巧是所謂經過安排的「結構化面談」（structural interviewing），也是行業心理學家的研究中，唯一可以預測求職者職場表現的訪問法。結構化面談的模式非常固定，每一位應徵者的面試方式都完全相同：問題事先寫好，面試官事前受過良好訓練，求職者的表現則依據事前決定好的評分表打分數。
結構化面談令人感興趣的是，它的目標非常單一。當我與麥爾斯面談時，我希望有某種整體的感覺，希望明白他究竟是什麼樣的人。相對的，門科斯對於瞭解我大概是什麼樣的人似乎完全不感興趣，他似乎覺得要從一個小時的訪談中對我有所認識，這有些愚蠢。「結構化面談」之所以有效，完全是因為這稱不上是真正的訪談，目的並非要依傳統意義去「瞭解」或「認識」某人，而是在搜集信息的同時，也排除一些信息。
訪談或面試專家發現，要說服大多數僱主採用「結構化面談」極為困難，這一點發現毫不令人驚奇，好像這感覺就是不對。對大多數人來說，聘用某人基本上是浪漫的過程，而工作面談卻有如一個毫無「性」趣可言的約會。我們總是想找一個氣味相投的人，即使尋找的結果是以流淚收場，追求者與被追求者到頭來發現雙方根本沒有共鳴。我們想要的是戀愛中的無限承諾，而「結構化面談」提供給我們的，似乎只是婚姻中的枯燥邏輯與實用功能罷了。
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麥爾斯對該選哪一份工作舉棋不定，他跟鮑爾默在電話上談了半個小時，鮑爾默非常有說服力。他在形容跟鮑爾默談話時說：「鮑爾默給了我非常好的建議，他認為我應該選擇最讓我感到興奮，覺得對事業前途最有幫助的地方，他願意做我的精神導師。」麥爾斯也說，他每天跟父母談自己的動向。2月間，他飛到加州，用週六時間逐一跟Tellme的各位主管談了一整天，不停提出問題與回答問題，麥爾斯說：「基本上我想知道三件事情。這些主管覺得自己5年後會在哪裡？我會在公司裡擔任什麼角色？」說到這裡他停住了，笑著說：「我忘了第三個問題是什麼了。」3月，麥爾斯決定加入Tellme。
麥爾斯會在Tellme獲得成功嗎？我想會，雖然——我哪裡會知道。這個問題如果是三四十年前問，答案可能容易得多。今天若是1965年的一天，麥爾斯大概會去IBM上班，他會穿著藍色西裝，坐在一間小辦公室裡埋頭苦幹。他個性特別的地方不太重要，IBM僱用你之前清不清楚你是誰也不太重要，因為你瞭解IBM是什麼樣的公司。當你走進IBM於紐約州阿曼克的總部，或伊利諾伊州分公司時，你已知道自己要扮演什麼角色，知道必須如何行動。可是走進高聳入雲、空間開放的Tellme辦公室，看見辦公桌旁擺的就是床褥，新進人員會被高標準的硅谷文化嚇一跳。公司不會提供給麥爾斯一本社交劇本，不會要求他穿藍色西裝，麥爾斯也不會一進門就看到公司組織結構。Tellme跟所有科技新興公司一樣，要求員工與團隊其他人隨時打成一片，要有彈性，要創新，要在沒有階級與官僚體系的情況下輪班工作。在這種工作氣氛下，工作場所變得像休息室，員工的個性特質也就變得關係重大。
這是新經濟吸引年輕人的部分原因；比起IBM老舊的小方格辦公室，Tellme高大的倉庫更有產能、更有趣。不過這裡的一個危險情況是，我們在評估求職者重要的人格特質時，可能會誤入歧途。如果今天我們讓若干難以定義、一切憑「先於理性」判斷的人物個性左右了人事任用機制，任憑「基本歸因錯誤」因素發酵，那麼我們今天的用人過程，便是以新式的人事關係取代舊式的人事關係；前者，你聘用的是你握手時產生好感的人，後者，你聘用的是自己的外甥。除非我們謹慎為之，否則社會進步只表示我們以武斷的用人之道，取代同樣專斷但較不明顯的用人方式。
麥爾斯快畢業前，花了很多時間幫助計算機科學入門課程的學生，他瞭解很多學生選這門課的原因是想在軟件界求職。他說：「經過這麼多次面談，我已發展出若干專業知識，願意與其他人分享，因為向未來僱主介紹自己，需要真正的技巧與藝術。我們在課堂中談到，僱主想要在員工身上看到什麼，什麼樣的人格特質才會吸引僱主。其中最重要的一項是，一定要對自己和所學展現自信。這要怎麼做呢？答案是，清楚表達自己觀點，並保持微笑。」說到這裡，麥爾斯笑了起來：「對很多人來說，這是一項很難學習的技巧，但不知為什麼，我就是有瞭解它的本能。」