天才神話
「聰明人」是否名過其實了？
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在20世紀90年代互聯網泡沫時期，全美最大也最負盛名的管理顧問公司麥肯錫公司，發起了所謂的「人才戰爭」（War for Talent）。他們把成千上萬的問卷送到美國各地公司的主管人員手中，其中有18家公司受到特別注意，顧問在每家公司花了3天的時間，對上至最高行政主管首席執行官（CEO），下至人力資源部門員工，一一進行訪談。麥肯錫希望把全美最頂尖企業的成功經營之道記錄下來，以瞭解這些企業的人事聘用與陞遷制度是如何與眾不同。在過濾成堆的卷宗與訪問記錄的過程中，麥肯錫越發相信，贏家與輸家之間的差別，比他們所以為的要大得多。
領導這項計劃的3名顧問艾德·邁克爾斯（Ed Michaels）、海倫·漢德菲爾德–瓊斯（Helen Hand.eld-Jones）與貝絲·阿克塞爾羅德（Beth Axelrod），在其共同著作《人才戰爭》（The War for Talent）中說：「我們面面相覷，突然領悟了其中的道理。」他們的結論是，最好的公司對人才問題非常執著，他們不斷招募新人，不斷尋覓並盡可能聘用一流人才。他們挑出明星人選，對其另眼相看、破例敘薪，且不斷對這些人加官晉爵。3位作者引述通用電氣公司一名資深主管的話說：「在天生運動員——生來就身懷絕技的人——身上押寶，並擢升沒有相關經驗或好像不知天高地厚的明星人才，絕不要遲疑。」3位作者相信，要在現今的企業裡成功，「唯才是用」是不可或缺的經營思維；各級人事結構中都有超人一等的人才，才能超越競爭對手。
這種「唯才是用」的企業思維，是美國管理學新的悖論，一流商學院的文憑如此受到重視，最高主管的薪酬如此豐厚，都是這種心態下的產物。他們相信，在現代化的企業中，明星人才有多強，公司的制度就有多強；過去幾年間，全球管理顧問與大師鼓吹的就是這項信息。推行這套觀念最不遺餘力的，非麥肯錫公司莫屬，而麥肯錫所有客戶中對這套哲學最奉行不悖的，莫過於安然公司。麥肯錫在安然還另外執行了20項研究計劃，每年向安然收取的費用超過1100萬美元，麥肯錫有一名董事定期出席安然的董事會議，而安然的CEO也曾是麥肯錫的合夥人。
安然的醜聞如今已成歷史，該公司的兩名最高主管斯基林與肯尼斯·雷均已身敗名裂，安然的審計員阿瑟·安德森幾乎生路已斷，調查人員已把偵案重點轉移到安然的投資銀行家身上。在安然事件中，能夠全身而退的安然合夥人之一，是麥肯錫公司。這不免讓人感到有些奇怪，因為安然的文化，幾乎可以說是麥肯錫一手形塑的。安然是人才公司的典範，邁克爾斯、漢德菲爾德–瓊斯與阿克塞爾羅德在書中告訴我們，當斯基林1990年成立一個叫作「安然資金暨貿易資源公司」的單位時，他決定「不斷網羅出身頂尖大學與有工商管理碩士（MBA）學位的畢業生，一心要安然全公司上下擠滿人才」。
在20世紀90年代，安然每年要僱用250名MBA新人，一名安然的前部門經理回憶說：「我經常與剛出哈佛大學校門的畢業生進行面談，這些年輕人讓我目瞪口呆，他們知道一些我聽都沒聽說過的事。」一旦進入安然，表現優異的人受到的獎勵極大；這些人即使沒有資歷，也能破格獲得晉陞。安然實行的是一個明星制度，前安然董事長兼CEO雷伊，對前往休斯敦安然公司總部訪談的麥肯錫顧問說：「安然與競爭對手唯一的差別是——我們用的人、我們的人才。」安然另一名高級主管對麥肯錫合夥人理查德·福斯特說：「我們招攬的是非常優秀的人才，我們付給他們的薪酬，高出這些人所要求的行情。」安然的盛衰，2001年全被福斯特寫進他的《創意毀滅》（Creative Destruction）一書中。
換句話說，安然是一字不差地奉行麥肯錫公司的顧問所信奉的金科玉律，旨在當代經濟中克敵制勝。安然聘用並獎賞才華出眾的一流人才，但是如今卻以破產告終。當然，安然垮台的原因很複雜，但是安然是否成也蕭何，敗也蕭何——是否正是因為它一心用人唯才反致失敗？這些所謂「非常優秀」的聰明人，其實是否言過其實？
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麥肯錫公司「人才戰爭」的核心，是一個「分化」與「肯定」的過程。他們認為公司的僱主一年中要坐下來一兩次，「針對每位員工的表現，開誠佈公，無所不談」。他們把員工分成A、B、C三個等級，A組的人是挑戰不斷，薪資過人；B組需要不斷給予鼓勵和肯定；C組的人則需加把勁，否則就要面臨淘汰。安然對這一套建議是服膺到底，他們成立了內部業績考核評估委員會，成員每年開會兩次，依照10項不同的標準，給自己單位裡的人打分，從1分到5分不等。這個過程叫「分等與拔除」（rank and yank），分數在單位中最高的，將比下一等級中的30%人多得2/3的紅利，而等級最低的員工，沒有紅利也沒有股權，有些情況下還不得不走人。
這種分等過程是如何進行的？可惜的是麥肯錫的顧問並未細論，有一個可能是，直接聘用並獎賞頭腦最好的人。然而，員工的智商與工作表現之間的關聯，實在是叫人看不出有什麼特別的名堂。在某一種量表上，數字在0.1以下的，兩者之間其實毫無關聯；0.7以上的，兩者之間可能有很強的關聯（例如你的身高與父母的身高有關）；只有在0.2與0.3之間時，智商與職業成功兩者之間才顯示有相互的關聯。佛羅里達州立大學心理學家理查德·瓦格納（Richard Wagner）說：「以我們評估學校教育來說，一切都在於個人是否能自我努力；如果跟別人一起做，那就是作弊。但是你進入實際社會後，什麼事都跟別人一起來。」
瓦格納與耶魯大學心理學教授羅伯特·斯特恩伯格（Robert Sternberg），發展出數套測驗所謂「潛在知識」（tacit knowledge）的方式；潛在知識關乎一個人是否知道如何管理自己與他人，以及如何應付複雜的社交場面。這些測驗當中有一個問題問：
你剛被提升為公司一個重要部門的主管，原來的主管被調到次要部門的同等職位。你瞭解該名主管之所以被調職，是因為他所領導的部門整體表現平平：沒有什麼重大過錯，但予人非一流部門的印象。你的重責大任是整頓該部門，而且要立竿見影。為了成功，你對以下策略中的特質進行評估：
A：經常授權副手完成工作任務
B：經常向上級報告進度
C：宣佈部門進行重大重組，被你視為無用的員工將予以革除
D：對下屬的關注度超過對其任務的關注度
E：使下屬對工作負責
瓦格納發現人們對測驗的回答，預示著這些人能否在工作中有好的表現；好的經理選B跟E，而差的經理卻選C。然而，這種潛在知識與其他形式的知識或經驗之間，卻無明顯的關聯性。評估工作能力，比表面看起來麻煩且複雜多了。
僱主其實真正需要評估的不是潛力，而是工作表現。可是評估工作表現也一樣麻煩。在《人才戰爭》中，作者談到英國空軍如何在1940年夏秋的英德空戰中，利用A、B、C評等制度評估飛行員的表現，例如殲敵、安全返航編隊能力等。但跟企業管理比起來，要評估一名出掌新單位的管理人員業績，無論是在市場營銷或企業推廣方面，難度都比評估空軍飛行員是否達成客觀目標高多了。此外，你要誰來評估管理人員的表現？研究顯示，同級同事的評分與上司的評分兩者之間鮮有關聯。
根據人力資源專家的看法，唯一嚴謹且有效的評估辦法是，盡可能使用精確的審查標準。管理人員原本就應在全年中詳細記錄員工的表現，以免個人的主觀印象摻入業績評等的過程中，因為只有你清楚員工的表現時，你才能為他們打分數。而在安然毫無約束的企業文化中，這幾乎是不可能的事。被認為是人才的員工經常被委派新職務，他們須不斷迎接新挑戰，晉陞的年度流動率接近20%。在安然公司內開展天氣衍生品業務的琳達·克萊蒙斯，在短短的7年裡，從交易員升為正式人員，之後又躥升為經理、董事，終至領導自己發展出來的部門。在一個沒有人待得夠久，有資格對其他人打成績的體系中，你怎麼去評估員工的工作表現？
其結果就是不根據工作表現來評鑒。在安然垮台前所出版的眾多相關書籍中，管理顧問加裡·哈姆萊（Gary Hamel）所著的暢銷書《啟動革命》（Leading the Revolution），揭露制訂安然能源交易方式的白龍（Lou Pai）的內幕故事。白龍領導的部門從一開始就是個大災難——想方設法把電力賣給新興市場中的消費者，結果損失了上億美元。哈姆萊解釋說，問題出在當時市場尚未完全自由化，「開放市場競爭的數州，仍然設有規定要大力保護州內傳統的公用事業單位」。好像沒有人想到白龍應該在籌資成立公司前，就事先調查好是否有這些規定，他很快就被公司任命，放手成立外包的供電公司。公司連年虧損，他卻能以2億7700萬美元的售價拋出手中的安然股票。白龍因為有「才」，就不斷有新的機會；他在這些新的機會基礎上毫無建樹，卻仍因為有「才」，又獲得更多機會。哈姆萊說，在安然，經營失敗，即使是像上了《華爾街日報》的那種慘重失敗故事，也不會葬送事業，反而像好事一般。也許鼓勵員工冒險的企業也一樣必須承擔失敗，然而如果人才與表現被定義成兩碼事，這樣的人才要來有什麼用？
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「人才戰爭」，說穿了就是寵愛與縱容A級員工。邁克爾斯、漢德菲爾德–瓊斯與阿克塞爾羅德的著作說：「老闆為了要讓員工賣力，讓他們滿意和高興，可以說是任其予取予求。老闆會去發掘有才員工最想做的是什麼，並朝那個方向形塑他們的事業與責任感，解決任何可能造成這些人跳槽的問題，例如對老闆或對出差要求不滿意等。」沒有人比安然更信這一套，路易絲·基欽的故事，就是典型的例子。29歲的基欽原是安然駐歐石油交易員，她後來堅信安然需要成立一家網絡交易公司，她告訴上司自己的想法，公餘之暇開始草擬計劃，到後來安然上下有250人響應她的想法。6個月之後，斯基林終於風聞此事，他後來表示：「從來沒人請我投注資金，也從來沒人向我要人。他們已經逕自買了服務器，在公司內部自辟疆土建立據點。等我有所耳聞時，這些人已經開始在22國從事法律評估。」斯基林批准了，他說：「這正是驅使安然不斷向前衝的典型行為。」
要在此指出的是，基欽能為安然網絡公司（EnronOnline）掌舵，不是因為這是她的特長，而是因為她想做；安然恰巧是一個明星員工想做什麼就能做什麼的地方。斯基林告訴麥肯錫小組說：「流動，在本公司是絕對必要的，我們聘用的人對此絕對身體力行。這種制度可以讓管理人員感到振奮，也能協助安然走向管理人員最感振奮的方向。如果許多員工紛紛擁向一家新成立的企業，這是該企業會成功的一個好跡象。如果新企業不能輕易地吸引到人員，這也是安然或許不應插足其間的一個好跡象。」企業吸引不到「顧客」，CEO說公司似乎不應插足，不是更合理些嗎？企業該往管理人員認為最能「獲利」的方向走，這樣不是更高明嗎？但是在安然，公司顧及「才子員工」的需要，高過顧及顧客與股東的需要。
20世紀90年代早期，心理學家羅伯特·霍根（Robert Hogan）、羅伯特·拉斯金（Robert Raskin）與丹·法奇尼（Dan Fazzini）合寫了一篇見解過人的文章《魅力的黑暗面》（The Dark Side of Charisma），認為有欠理想的經理人可分為三類。第一類是「好好先生」，這種人在公司內陞遷一路通行無阻，因為他從來不做得罪人的決定；第二類是「不滿分子」，這種人內心義憤填膺，處心積慮要剷除對手；最有意思的是第三類「自戀狂」，這種人的衝勁、自信與魅力，讓他們沿著公司的人事梯子扶搖直上。第三類是最恐怖的一類經理人，剛愎自用，不接受他人建議，認為聽從他人建言就表示自己軟弱無能，更不相信別人會有什麼有用的點子。霍根等人表示：「自戀者喜歡居功，卻把過錯與失敗的責任推給別人。」更嚴重的是：
自戀狂做決定時總是自信滿滿，因為自信滿滿，他人也就對其深信不疑；自戀狂經理在團體中的影響力其實大得不得了。到最後，自戀狂經理基於自信與強烈需要獲得他人認同等原因，他們會「自我舉薦」。結果是，當團體或組織領導職位出現空缺時，自戀狂會勇於任事，毫不遲疑地搶佔職位。
泰科公司（Tyco）與世界通信公司（WorldCom）皆是「走短線」的貪婪企業，貪圖一時之利。安然則是「自戀型」企業，邀功諉過，成功地向世人推銷了它的「人才管理」模式，以紀律管理的代言人自居。哈姆萊在《啟動革命》中述及安然一名高級主管及其大言不慚的言論，完全就是安然這種作風與思維的寫照：
身穿黑色T恤衫、藍色牛仔褲，腳穿牛仔靴的安然資金暨貿易資源公司負責人肯·賴斯說：「在核聚變反應中，原子是無法控制的。」這家公司是全美國規模最大的天然氣營銷公司，也是電力買賣最大的商家。賴斯在公司的白板上畫了一個方塊，方塊裡畫了幾個圓圈。他將自己的企業描繪為一座核反應堆，圓圈裡是企業的「合約發動人」，這些帶槍衝鋒陷陣的人，肩負與客戶簽約及創造新事業的重任。每個圓圈上有一根箭頭，箭頭朝向四面八方，「他們想往哪個方向走，我們就讓他們往那個方向走」。
貪婪公司與自戀公司之間的區別，有著深遠的影響力，因為我們對自我成就的認知，決定了我們的行為。哥倫比亞大學心理學家卡羅爾·德威克發現，一般人對他們的智力持有兩種不同的堅定信念，一種人相信智慧是與生俱來的，另一種人相信智慧可以靠後天培養。德威克曾在全程以英文授課的香港中文大學做過一項調查研究，她與同事們接觸了一群主修社會科學的學生，把學生的英語測驗成績透露給他們，並詢問這些學生要不要選課來提升英語水平。香港中文大學是一所要求嚴格的一流學府，學生英語不好會拖垮其社會科學這門課的成績，因此我們一定以為成績不好的學生，會通過選課提高自己的英語水平。結果他們發現，只有那些相信自己的才智可以靠後天加強的人，表示有興趣上課；認為自己的才智已經定型的人，因為生怕自己選這門課會顯得不如人，而寧願待在家裡。德威克寫道：「認為自己的才智已經定型的人，非常在乎自己看起來是不是聰明，但有時他們聰明反被聰明誤，放棄通過學習而實現成功的機會，還有什麼比這更愚蠢呢？」
在一項類似的實驗中，德威克為一班小學生做了一項測驗，裡面充滿有挑戰性的問題。測驗結束之後，一組人得到「努力過人」的稱讚，另一組人得到「智慧過人」的稱讚。後者不願應付困難的問題，這些人在後來的測驗中，成績下滑。德威克後來要這些學童寫信給其他學校的學生，描述自己的測驗經驗；她發現「智慧過人」的學童中，有40%就自己的測驗成績說謊，美化自己的分數。這些「智慧過人」的學生不是天生愛騙人，也不是比其他人缺乏智慧或自信心；處在一個只重視「天才」的環境中，他們只不過是按照天才的形象做出響應罷了。有天賦的人往往以「人才」自命，但一旦環境困難，自我形象受到威脅時，他們無法接受後果，也無力採取補救措施。他們無法面對投資人與社會大眾，也無法承認自己錯了，寧願撒謊。
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麥肯錫公司與安然公司的失敗在於，他們以為一個組織的智能，僅僅是該組織員工智能的運作；他們相信明星，不相信體制。從一方面來看，我們可以理解他們為什麼這樣做，畢竟我們的生活因為許多人的個人才華而變得豐富；偉大的小說不是團體寫成的，相對論也不是委員會發明的。然而，企業的運營有不一樣的遊戲規則：不僅要創造發明，還要執行決策，與其他公司競爭，以及在不同的人事之間協調各方的努力。能夠漂亮完成任務的組織，通常他們的「制度」才是公司裡的明星。
「二戰」所謂的「東方珍珠港事件」中有一個好例子。在1942年的頭9個月裡，美國海軍損失慘重，在大西洋海岸與加勒比海一帶活動的德國潛艇，不斷擊沉美國的商船。德國一名潛艇艦長寫道：「在這一片明亮的海上，在不知憂愁為何物的新世界探照燈下，每一艘過往船隻的細部輪廓都看得一清二楚，我們只需按鈕發射就行了。」
讓人不解的是，在大西洋的彼岸，英軍對付德國潛艇不像美國這麼困難，因此他們把德國潛艇的相關情報，如聲納、深水炸彈發射器與建造結構等傳給美國，可是德軍還是致使美國的海岸地區癱瘓了。
你可以想像麥肯錫會對此做出什麼結論，他們大概會說：美國海軍沒有人才，羅斯福總統應該招攬或擢升一流人才，把他們安排在大西洋指揮部的位子上。其實羅斯福總統已經這樣做了，戰爭一爆發，他就換下作風平實的海軍作戰部長哈羅德·斯塔克上將，任用傳奇性的老將厄內斯特·約瑟夫·金（Ernest Joseph King）。《第十艦隊》（The Tenth Fleet）是一本記述「二戰」時美國海軍大戰德國潛艇的歷史書，該書作者拉迪斯拉斯·法拉哥（Ladislas Farago）說：「金是一位才氣縱橫又狂妄無比的現實主義者，他對海軍事務的知識，以及對自己想法的超凡絕俗，都有無比的信心。他不像斯塔克那樣能夠容忍週遭人物的無能，他對庸才一點耐心也沒有。」
換句話說，海軍中有不少人才，但缺少的是正確的組織。約翰霍普金斯大學的軍事戰略學者艾略特·科恩，在他精彩的《大西洋之戰中的軍事災難》（Military Misfortunes in the Atlantic）一書中說：
反潛戰要打好，分析家必須整合各方所有的情報細節，例如要瞭解潛艇的航向測定點，解密與推斷攻擊潛艇位置基準點等，以便讓艇長能協同戰艦、軍機與艦隊司令一同反攻，而且這種整合情報工作必須在數小時，甚至數分鐘之內完成。
英軍能夠對德國潛艇迎頭痛擊，是因為他們有一個中央作戰系統。為智擒德國的「狼群」潛艇，英軍指揮官在大西洋調派艦艇猶如棋子。相反的，金上將深信分散型的管理結構有用：他認為經理人不應告訴部屬「該怎麼做與做什麼」。用今天的術語來說，他信奉的是「剛柔並濟的管理」——麥肯錫顧問托馬斯·J·彼得斯（Thomas J. Peters）與羅伯特·H·沃特曼（Robert H. Waterman）在其暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）中所提倡的那種方式。但「剛柔並濟」對尋找德國「二戰」潛艇沒有幫助；1942年全年，美國海軍都在思考如何用科技智取德軍，不願採用英軍的作戰心得。
在戰場想要以科技取勝，必須依靠一定的組織結構，而美國海軍在這方面卻付之闕如。一直等到海軍成立了第十艦隊，由其負責協調大西洋反潛戰中的所有行動，美軍才扭轉局勢。在第十艦隊於1943年5月成軍的一年半前，美國海軍共擊沉36艘德國潛艇，而在其成軍後的半年內，它擊沉了75艘。科恩寫道：「海軍成立第十艦隊時並沒有引進更多的人才進入反潛作戰行動中，因為組織與授權之故，第十艦隊所做的不過是讓原有的人比以前更加願意效力。」天才神話認為：是人讓組織變得靈光，事實往往是剛好相反。
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這項原則在最成功的企業中處處可見。西南航空公司聘用的MBA不多，付給管理人員的薪水也不誇張；公司制度是依據員工的年資加薪，不是「分等與拔除」那一套。然而西南航空卻是美國所有航空公司中經營最成功的一家，原因是他們的組織比所有競爭對手都更高效。在西南航空，飛機降落後可以再次起飛的時間平均是20分鐘——這是公司生產效率與運營情況良好的一項重要標誌，而再度起飛只需要動用4名地勤人員，其中兩人在飛機艙門作業。相較之下，聯合航空（United Airlines）的周轉時間將近30分鐘，並需出動12名地勤人員，3人在飛機艙門作業。
再看零售業鉅子沃爾瑪公司（Wal-Mart），它營業中最關鍵的時期之一在1976年，企業創始人薩姆·沃爾頓復出，逼退了他一手提拔的接班人羅恩·邁耶。邁耶那時才40歲出頭，雄心勃勃又有魅力，套用沃爾瑪傳記中的一句話說：「他是金童兼天才財務官。」沃爾頓深信沃爾瑪文化應是容納百川，但邁耶卻搞起麥肯錫「分化與肯定」那一套。後來邁耶黯然離開，沃爾瑪亦成功渡過難關。畢竟沃爾瑪是一個組織，不是一個明星團體。後來沃爾頓聘用了陸軍出身，畢業於南密蘇里州立大學的戴維·格拉斯當CEO，目前沃爾瑪仍是全美最大的零售商。
寶潔也不採用明星制度。明星怎麼會看得上寶潔？哈佛、斯坦福的MBA完全可以在休斯敦拿3倍以上的高薪，改造世界，怎麼會屈就在寶潔的總部辛辛那提？寶潔不是那種風光搞奢侈的公司，他們的CEO原是海軍軍官，退役後從喜樂牌（Joy）洗潔精的品牌經理助理做起，然後將一生都奉獻給寶潔。如果寶潔的員工要跟安然的員工玩「棋盤萬事通」（Trivial Pursuit）遊戲，安然必勝無疑。然而，寶潔在消費產品領域上已獨霸一方將近一個世紀，因為他們有一套細心規劃出來的管理制度，以及一套周密的營銷學，讓佳潔士牙膏及汰漬洗衣粉，幾十年來在競爭上都無往不利。在寶潔的「海軍指揮部」中，斯塔克將軍不會走人，但是跨部門管理委員會會在戰爭還未爆發前就成立第十艦隊。
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終歸一句話，安然最要命的作風，也是他們最感驕傲的地方，就是擁有人才招聘的「公開市場」（open market）。在公開市場制度中，任何人都可以申請他想做的工作，經理不容出面阻止，暗中挖角受到鼓勵。當安然一名高級管理人員凱文·漢儂成立安然全球寬帶部門時，他推出一個叫「火速聘用」的計劃，安然上下100名主管，都被邀請到休斯敦的凱悅飯店聽他大吹法螺，會議室外面設有招攬人才的專用攤位，邁克爾斯、漢德菲爾德–瓊斯與阿克塞爾羅德說：「漢儂在一周後便找齊了寬帶部門需要的50名一流員工，而許多原有職位卻有50個空缺待補。」沒有人擔心這50個空缺可能擾亂了被挖角部門的運作，甚至連拿薪水研究安然文化的顧問對此似乎都不以為意。沒有人想到，安然明星員工的自我逐夢，可能衝擊到公司的整體最佳利益。
這些是管理顧問應該思考的問題，但安然的管理顧問是麥肯錫，而麥肯錫跟它的客戶一樣，均深陷天才神話當中。安然在1988年聘用了10名沃頓商學院畢業的MBA；同一年，麥肯錫聘了40名。1999年，安然再度聘用12名沃頓的MBA，麥肯錫僱用了61名。麥肯錫傳授給安然的那一套，自己深信不疑，且身體力行。安然一位前經理回憶起在總部長廊上走來走去的麥肯錫青年才俊時說：「如果我們請他們來，不是只請一星期，經常是2個月到4個月，他們總是在我們周圍出現。」麥肯錫要找的是會在體制外思考的人才，但他們從未想到，如果每個人都要在體制外思考，也許關於那個體制本身，也需要重新思考了。