要發起大規模的流行潮，首先要發起許多小規模的流行潮。無論是暢銷書的朗誦會，還是企業生產的基本單位，發起小規模流行的團隊最有效的人數不能超過150人。
意外暢銷的小說
1996年，麗貝卡·韋爾斯（Rebecca Wells）出版了《丫丫姐妹會的神聖秘密》（Divine Secrets of the Ya-Ya Sisterhood）一書。她做過演員，還是一位劇作家。這本書的面市算不上是文學界的一件大事。韋爾斯在此之前還寫過一本書，名叫《處處祭壇》（Little Altars Everywhere），曾在她的家鄉西雅圖掀起一陣小小的偶像熱。但她畢竟不是丹妮爾·斯蒂爾或者瑪麗·希金斯·克拉克[15]。書出版後不久，她在康涅狄格州的格林尼治郡舉辦了一個朗誦會。當時聽眾一共7個人。朗誦當中，她不時胡亂地評論一通，讚揚的話居多。結果，她的書（僅精裝本）就售出多達15 000冊。
一年以後，《丫丫姐妹會的神聖秘密》出了簡裝本，第一次印刷的18 000冊在面市的第一個月就出售一空，大大超出了人們的意料。到了初夏，其簡裝本的銷售量已達30 000冊。韋爾斯和她的編輯都開始意識到，奇特而美妙的事情將要發生了。“我在書上簽名，一群一群的婦女聚攏過來，六七個人聚在一起，然後她們讓我隨便在書的哪個地方簽名，一簽就是3本到10本。”韋爾斯後來回憶道。韋爾斯的編輯黛安娜·雷韋朗去找公司的營銷人員，說該是開展廣告活動的時候了。於是，他們在《紐約客》雜誌的目錄頁買下一整塊版面做廣告。結果，在一個月的時間裡，該書銷量翻了一番，達到60 000冊。在國內巡迴舉辦朗誦會時，韋爾斯注意到聽眾的人員結構在發生變化。“首先，我開始發現母親們和女兒們來了。女兒麼，都是40歲出頭或將近40歲的年紀；媽媽們呢，則是在“二戰”期間讀中學的那一代人。然後，是三代人一起來，20多歲的人也來了。再後來呢，這真讓我高興，十幾歲的孩子和五年級的學生也來了，雖然這是在很久之後了。”
《丫丫姐妹會的神聖秘密》那時還沒有被列為暢銷書，直到1998年2月，經過48次印刷，突破250萬冊時，該書才登上排行榜。如果有重要的婦女雜誌刊登文章介紹該書，或只要該書得以在電視節目中亮相，韋爾斯就能成為名人，然而，全國的媒體還沒有開始關注。但是，由於口碑相傳，她的書已經開始流行了。“對我來說，轉折點可能是發生在加州北部，在平裝本上市後的那個冬天。”韋爾斯說，“那次的朗誦會一下子來了780多人。”
《丫丫姐妹會的神聖秘密》為什麼會風靡起來？回想起來，答案似乎非常簡單。書的內容本身寫得非常優美感人，描寫的又是友情和母女之間的感情。它娓娓道來，讓讀者手不釋卷。還有一個原因——韋爾斯本身是個演員，她在全國各地的朗誦會上，與其說是朗讀，不如說是在表演，她用高超的技巧扮演著書中的每一個人物，韋爾斯簡直是一流的推銷員。然而，這裡還有一個不那麼明顯的原因，它與流行潮的最後一條法則相關。該作品的成功是對環境威力法則的肯定，更具體地說，它證明了某一特定因素舉足輕重的作用，即某一群體在社會流行潮中起到了關鍵作用。
最有效的團體
從某種程度上看，其中的道理非常明顯。去電影院看過電影的人都知道，某個電影好不好，從湧入電影院的觀眾的數量可以窺見一斑：無論是喜劇片還是驚險片，都只有在人流如潮的電影院中才顯得更具戲劇意味、更激動人心。心理學家的說法與此非常相似：如果讓人們在人群中做出推理或決定，他們得到的結論與他們獨處時給出的回答截然不同。一旦我們成為群體中的一員，我們都容易感受到來自身邊眾人的壓力、社會規範和任何其他形式的影響，正是這些至關重要的種種影響裹挾著我們加入到某個潮流中去。
你是否曾經思考過宗教運動是如何興起的。通常我們認為那是像使徒保羅、比利·格雷厄姆、楊百翰等傳教士的超凡魅力影響的結果，但其實任何新興意識形態的傳播都要借助於群體力量。在18世紀末和19世紀初，衛理派教會運動在英國和北美方興未艾，19世紀80年代的五六年時間裡，衛理教會的信徒人數從22 000猛增到90 000。但是，衛理教的創始人，約翰·韋斯利根本算不上他那個時代最具魅力的牧師。這項榮譽應屬於喬治·惠特菲爾德，他是個頗具魅力的演說家，據說，他曾經施展口才讓本傑明·富蘭克林捐款5英鎊，而眾所周知，富蘭克林是從不去教堂的。韋斯利也不是約翰·加爾文和馬丁·路德之類的偉大神學家，他的天才之處在於其組織能力。韋斯利在英國和北美到處演講，在露天場所向成千上萬人布道，但是，他不僅僅布道，他還在每個小鎮停留一段時間，把那些最熱心積極的信徒組織成宗教團體，再把這些團體細分成20人左右的班組，要求皈依者們每週集會並且嚴格遵守行為準則。如果有人沒能遵守衛理教的準則，就將被驅逐出組。換句話說，這是一個代表一定意義的宗教小組。
韋斯利的一生都不停地穿梭於各個宗教小組之間，他每年要騎馬走過4 000英里的路程，各處宣講，加強衛理教的宗教信條。他是一流的聯絡員，他就像了不起的保羅·裡維爾。不同的是，他的情況不是一個人與其他許多人建立起聯繫，而是一個人與許多小組建立起聯繫，這看起來區別不大，但卻很重要。韋斯利懂得，要想使人們的信仰和行為發生根本的變化，而且要讓這種變化能夠持續存在，並成為更多人效仿的榜樣，就必須建立一個社會團體或組織，在這個團體或組織裡人們可以互相交流、實踐或培養自己的這些信念。
我想，這一點也有助於解釋《丫丫姐妹會的神聖秘密》能夠風靡起來的原因。這本書第一次登上暢銷書排行榜，是在北加州獨立書商的排行榜上。北加州，如韋爾斯所說，正是在那裡第一次有七八百人參加了她的朗誦會。這本書開始流行正是在那兒。為什麼會這樣？雷韋朗認為，舊金山地區是全國讀書小組文化最濃厚的地區之一，而從一開始，出版商就把《丫丫姐妹會的神聖秘密》定位在“讀書小組閱讀書目”中，宣傳這是一部情感細膩，情節隨著人物發展，多層面揭示情感問題的小說，它引人深思，有討論價值。於是，許多讀書小組蜂擁購買。前去參加韋爾斯小說朗誦會的婦女大多是這種讀書小組的成員，她們不僅幫家人和朋友代買該書，還為小組的其他成員代買。由於讀書小組不斷閱讀討論該書，它因而變得更加令人難忘。畢竟，你和好朋友一起閱讀、討論過的書籍，你當然記得更清楚，理解得更深刻。它成了一種社交體驗、談話主題。《丫丫姐妹會的神聖秘密》根植於“讀書小組”這樣一種文化，這促成了後來更廣泛的口頭傳播直至最後的流行。
韋爾斯說，在朗誦會結束後的提問時間裡，聽眾中有人告訴她：“我們在同一個讀書小組裡已經兩年了，但在我們讀了你的書之後，我們發生了些變化。小組成員之間的關係越來越像是朋友了。因為有人告訴我，他們開始一起去海濱或者在各個成員的家中聚會。”婦女們開始按照書中描寫的那樣組成自己的姐妹團體，還把她們的合照拿來讓韋爾斯簽名。韋斯利的衛理教在英國和美國之所以能形成燎原之勢，也是因為他不停地穿梭於各個宗教小組之間，這樣每個小組都能接受到他的信息，並能讓信息得以強化。《丫丫姐妹會的神聖秘密》的流行過程與此非常相似，從一個讀書小組到另一個讀書小組，從一個姐妹組織到另一個姐妹組織，從一個小說朗誦會到另一個小說朗誦會——有一年的時間韋爾斯停下所有工作，在全國各地做此類活動。
《丫丫姐妹會的神聖秘密》一書和約翰·韋斯利給我們的啟示就是，思想或觀念的傳播可以通過無數小型的、組織嚴密的群體來實現。但要得出這一結論，仍有幾個問題尚待回答。比如，“群體”這個詞，可以被用來描述各種各樣的群體：從一支籃球隊到卡車司機工會，從一對度假的夫妻到共和黨。如果我們想要發起什麼潮流，要達到可以流行的程度，什麼規模的“群體”才最有效呢？有什麼簡單可行的辦法來區分哪個群體能夠成為社會上真正的權威群體，哪個群體不可能有多大影響力呢？事實證明，辦法是有的，那就是“150法則”。而且，這是個令人覺得非常不可思議的例證，絕妙地證明了環境在社會流行潮形成過程中所發揮的作用。
150法則
認知心理學裡有一個概念叫作“通道容量”（channel capacity），是指我們的大腦在接受某些信息時所具有的記憶空間。假設我隨意地給你彈奏幾個不同的音調，讓你用數字辨別出來。如果是特別低的調，你用1來表示；如果是中調，你用2來表示；高的就用3表示。這個實驗的目的是看你能堅持多長時間來辨別越來越多的不同音調。那些能夠完美把握音高的人可以不停地做下去，你給他們彈奏幾十個不同的音調，他們也能準確無誤地分辨出來。但對於我們大多數人來說，這個遊戲就難多了。多數人把音調分出6個檔之後就要出錯了，他們會把高低不同的調劃分到相同的一檔裡。這類實驗具有驚人的一致性。如果我彈奏5個非常高的調子，你有可能分得清；如果是5個非常低的調子，你仍有可能分得清。但你想想看，如果把這些高高低低的調子同時彈給你聽，你會認為你能把它們分成10檔嗎？多數人都做不到，人們仍然會習慣性地把它們歸成6檔。
這樣一種自然的局限性會在許多簡單的實驗中反覆出現。再比如，如果我讓你喝20杯冰茶，每一杯裡都放了不同份量的糖，讓你根據甜味來分檔。一般人也就能區分六七杯的甜度，然後就開始出錯了。或者，我在你面前的屏幕上非常快速地閃動圓點，然後讓你數清你看到了多少個，一般人能夠準確看清的最多也就7個，剩下的就只好靠猜了。心理學家喬治·米勒在他著名的《神奇的數字7》（The Magical Number Seven）一書中這樣總結道：“或許是後天學來的，或許是我們神經系統的結構決定的，我們似乎生來就受到某種局限，它使我們的通道容量保持在這樣一個大致的範圍內。”這就是電話號碼只有7位數的緣故。普林斯頓大學研究記憶的喬納森·科恩說：“貝爾電話公司想讓一個號碼裡盡量多包含一些數字，因為這樣電話的產量才能有保障，但是數字又不能太多，否則人們記不住。”如果電話號碼達到8位數甚至9位數，就會超過人們的通道容量：就是說，會出現更多記錯的號碼。
也就是說，我們人類大腦一次只能加工這麼多信息，超過了某個界限，大腦就無能為力了。我在這裡描述的是智力容量——我們加工信息的能力。但是，如果思考一下，你就會清楚地知道，還存在一個情感容量。
比如，花點時間，想想你認識的人之中，哪些人的死真正讓你感到被擊垮了，列出一個名單。你寫出來的名字很可能是12個左右，這是做過該調查的人列出數目的平均數。心理學家把名單中的人叫作“我們的同情群體”（our sympathy group）。為什麼這個群體不能再大點兒？部分是由於時間的關係。仔細看看你的同情名單上的那些人名，你就會意識到他們都是你平日裡投入關注最多的人——或者電話聯繫，或者天天見面，或者思念和牽掛。如果你的名單比這個長一倍，比方說有30個名字，那麼你花在每個人身上時間和精力肯定也要減半，這樣你還會覺得跟他們每個人都那麼親近嗎？恐怕就不會了。做某人最好的朋友對你投入的時間的要求可以很少，但你要付出許多感情，對一個人深切的關心可能讓人心力交瘁。在介於10人和15人之間的某一點，我們就會感到難以承受，正如出現太多的調子我們就無法區分了。我們大腦的構成方式決定了我們可以具有的功能。進化論生物學家S·L·沃什伯恩曾經寫道：
人類的進化大多發生在農業出現以前，那時人們的活動常常以很小的群體為單位，人們基本上彼此相識。因此，人在生理上進化出了一種能適應環境的機制，儘管過去那種環境到現在大部分已經不存在了。人們漸漸對個別一些人、短距離範圍以及某些時間段感覺強烈，而這一切對於今天人們的生活仍然非常重要。
然而，也許最有趣的自然極限還是我們所稱的“社會通道容量”。英國人類學家羅賓·鄧巴對此做出了最有說服力的解釋。鄧巴從一個非常簡單的現象入手。在所有的動物中，靈長類動物——包括猴子、黑猩猩、狒狒和人類——大腦的容量最大。更重要的是，人類和其他靈長類動物的大腦中叫作“新皮質”的那個部分——按哺乳類動物的標準衡量——是相當大的，正是大腦的這一區域主管複雜思維和推理。
多年來，關於新皮質部分為何會負責思維和推理這一問題，科學家們爭論不休。一種理論認為，我們的大腦之所以進化了，是因為靈長類祖先很早就開始了較為複雜的食物採集活動：並非只是簡單地吃青草、樹葉，而是開始採集水果，而這需要較強的思考能力。因為它們要找到果子必須走得更遠，這樣其頭腦中便逐漸形成了地圖，它們還需要考慮果子成熟的時間，為了吃到果肉還要懂得削皮等等。該理論的問題在於，我們無法據此把腦的大小和靈長類的飲食特點對應起來。有些靈長類動物食草，但是它們的大腦比吃果子的同類動物的大腦還大；同樣，有的動物需要走很遠覓食，可是其大腦皮層部分卻比較小，而待在家裡等吃的動物其大腦卻反而比較大，所以食物理論說不通。那麼究竟什麼與大腦的大小相關呢？鄧巴認為，是動物生活群體的大小。如果你去觀察靈長類的任何一個種類，如任意一種猴、猿，就會發現，它們生活所屬的群體越大，它們平均的大腦新皮質層就越大。
鄧巴認為，腦的進化——也就是變大，是由於要應付更大的交往圈子。如果你的圈子有5個人，你需應對10個單獨的關係：你和圈子裡的另外4個人，加上其餘4個人相互之間的6個雙邊關係，這才算你瞭解了圈子裡的每個人。你必須瞭解所處群體的人際動態，在不同的人當中保持關係的某種平衡，讓別人高興，還要安排好自己的時間和精力等。如果你所處群體的人數是20個，那你要應對的是190個雙邊關係：19個和你直接有關係，加上其他人之間的171個相互關係。群體的大小只是增加了5倍，而為了瞭解所處群體中其他成員，你需要處理的信息量卻增加了19倍。也就是說，圈子人數稍微多一些，就意味著社交和智力負擔明顯增加。
所有靈長類動物中，人類交往的圈子最大，因為只有人類的大腦才足夠大，才可以應付那麼複雜的社會模式。事實上，鄧巴發明了一個對大多數靈長類動物都適用的方程式，在該方程式裡，他加入了某個動物屬種的新大腦皮質比率：即新大腦皮質相對於大腦的比值。根據這個方程式就可以推算出某種動物所能擁有的活動群體最大值。在這個方程式裡輸入智人（現代人）的新大腦皮質比率，得到的數值是147.8，約等於150。“150這個數字似乎代表了我們可以與之保持社交關係（你能夠知道他們都是誰，和你是一種什麼程度的關係；或者說，你和這些人交往的程度達到了如果你未被邀請卻恰好碰上他們在一起喝酒，但你不會因此而感到難堪的程度）的人數的最大值。”
鄧巴對人類學文獻進行了梳理之後，發現150這個數字時常蹦出來。例如，他查閱了有確鑿史實記載的有關文獻，考察21個不同的原始狩獵族群：從澳大利亞的瓦爾比利族到新幾內亞島的圖阿德族、格陵蘭島的安瑪薩利克族和南美洲火地島的昂納族等，發現他們每個村落的平均人數為148.4。
軍事組織也顯示出了同樣的規律。“軍事組織者憑借多年的經驗粗略地摸索到了規律：能夠有效實施戰鬥設想的組織單位不能超過200人。”鄧巴這樣寫道，“我懷疑，這不僅僅是後方的將軍們如何運籌帷幄的問題，因為儘管第一次世界大戰以來通信技術有了飛速發展，但作為基本作戰單位的連級的規模始終那麼大。相反，倒是那些戰爭的規劃者們，經過了幾個世紀的不斷摸索，似乎領悟到：作為最有戰鬥力的組織單位，包含的人數不能再多了，否則很難使成員達到彼此熟悉默契的程度，從而成功地協同作戰。”當然了，不是說人們指揮更大的軍事單位就不可能了，但更加龐大的單位要求配備更複雜的等級劃分方式、規章制度和各種措施來保證它的凝聚力和戰鬥力。如果是少於150人的組織，鄧巴則認為，它也有可能取得幾乎相同的效果：“如此規模之下，由於存在著人與人的直接接觸和個人忠誠因素，上級命令才得以執行，不守秩序的行為才得以控制。規模再大，這一切就變得不可能了。”
還有一個例子說的是一個宗教組織，叫作“哈特教派”（Hutterites）。他們幾百年來一直在歐洲過著自給自足的農耕生活，在20世紀初該教派發展到了北美。哈特教派〔他們有著與阿米什教派（Amish）、門諾教派（Mennonites）教徒一樣的傳統〕有著嚴格的制度：每當聚居人數發展到150人的規模時，他們就把群體分成兩個，再各自發展。“把數量控制在150人以下似乎是管理一個群體的最佳和最有效的方式。”哈特教派的領袖之一比爾·格羅斯在斯波坎城外的一處聚居地對我說，“當人數太多，超過了這個數，人們互相之間就變得陌生了。”哈特教派這一個理念顯然不是從現代心理學理論中學到的，因為他們遵循這種規律已有幾百年了，但是他們的解釋與鄧巴的理論完全相符。到了150這一個點，事情就會發生改變，雖然無法說清楚這種現象，但它卻確確實實地存在，它一夜之間就改變了那個團體的性質。
“在規模比較小的群體中，人們彼此的關係要密切得多，如果你希望看到一個組織有序的成功團體，人們之間的緊密團結極為重要。”格羅斯說，“如果人數太多，人們沒有那麼多共同的工作可做，共享的東西也沒有那麼多，彼此就會變得陌生，緊密的關係也就不復存在了。”格羅斯是有感而發，他親身經歷了哈特教派信徒聚居地如何達到那個神奇的數字，並目睹了之後發生的變化。“一個群體一旦達到那個規模，該群體內部就會開始形成新的宗派。”他打著手勢，表示分裂，“一個群體分裂成兩三個派別，這是人們最想要避免的情況。但如果真的發生了，這反而是分支出去的好時機。”
小規模流行的作用
在本書裡，我們已經看到，外部環境的微小變化能給我們的行為帶來巨大影響。清除各種塗鴉，結果那些可能發生的其他犯罪也突然停止了；告訴神學院的學生他該抓緊時間，結果他一下子對很明顯正在遭受不幸的路人視而不見了；150法則表明，群體規模的大小也是一個可以產生重大影響的微妙的環境因素；在哈特教派這個例子裡，人們本來友好相處，遵守共同的道德規範，當人數稍稍發生變化，人們竟突然變得陌生疏遠了。總之，一旦跨越那條界限——那個引爆點，人們的行為就開始不同了。
如果我們想要讓群體成為思想傳播的孵化器，就像前面提到過的《丫丫姐妹會的神聖秘密》和衛理教會，我們必須把群體的人數控制在150以下，150是一個引爆點。如果超過了這個數字，群體統一觀念、一致行動的能力就會出現結構上的障礙。如果我們打算在貧窮的社區創建學校，以成功地反擊周圍街區的道德敗壞狀況，150法則告訴我們，最好先多建幾個規模小一點的學校，而不是一個或兩個規模大的學校。150法則還告訴我們，不論是教堂的召集人、社交俱樂部的成員還是任何一個團體活動的組織者，你如果指望大眾與你懷有共同的理想，就必須認識到追求大規模的危險性。跨越150這個數字似乎只意味著一個小小的變化，而實際上它產生的結果卻與之前有天壤之別。
最能說明問題的可能是特拉華州紐瓦克的戈爾公司。這是一家創業時資產才數百萬美元的私營高科技公司，主要生產戈爾牌防水織物、格萊德牌潔齒線、計算機專用電纜絕緣材料和各種各樣的專業編碼磁帶、過濾帶、汽車內胎、半導體、藥物及醫療器械。在戈爾公司，沒有頭銜一說。幹活的人戴的胸牌上只寫著名字，名字下面一律是“同事”，不管他掙多少錢，擔負多大責任或者在公司裡幹了多少年。那兒沒有上司，只有督導者——“師傅”——關注著大家的利益。那裡沒有管理編組表、沒有預算和詳盡的戰略規劃。工資薪水由集體討論而定。公司的總部是一座樸素的紅磚房。“主管人員”的辦公室不大，佈置得簡簡單單，室外的走廊也很窄。大樓的拐角處多為會議室或公共休息室，沒有誰的辦公室顯出優越性。我去拜訪戈爾公司的一位職員鮑勃·昂，他在公司下屬的一家同樣位於特拉華州的工廠工作。我試圖讓他說出他在工廠裡的職位，但他就是不說。我想，既然人家讓他來接待我，那他一定是個高層管理人員了。但我看他的辦公室也不比別人的大。他的胸卡上面同樣寫著“同事”。好像他也沒有秘書，至少我沒有看到。他的穿著與其他人也沒有什麼兩樣。在我的一再追問下，他咧開嘴一笑，但只說了一句：“我是管閒事的。”
簡單地說，戈爾是家非常特別的公司，有著表述得很清楚的管理指導思想。作為一家大型的、成熟的公司，它努力做得像剛剛起步的小企業那樣。大家都認為這種努力極其成功。無論是商業專家列出的人們最願意為之工作的美國公司名單，還是咨詢師談到的擁有最佳管理的美國公司，戈爾都榜上有名。它的員工流動率僅是該行業平均數的30%。它連續35年贏利，其增長率和獨具新意的高利潤生產線讓同行企業羨慕不已。戈爾成功地創造出一種團結向上的小公司文化氛圍，但它卻發展壯大成一家擁有幾千名員工和10億美元資產的大公司。他們究竟是怎麼做到呢？他們遵循了150法則（當然還有其他原因）。
已故的公司創辦人威爾伯特·比爾·戈爾當然不是因為受了羅賓·鄧巴理論的影響；與哈特教派信徒一樣，他是在不斷的實踐和摸索中領悟出規律來的。“我們發現，群體人數一達到150，事情就有些不對勁了。”幾年前他對一個採訪者這麼說過。於是，由150名員工組成的小工廠就成了公司的發展目標。對公司的電子部門來說，這意味著工廠的面積不能超過50 000平方英尺，因為要容納150人或多一點，只需要那麼大面積的建築物。
“人們常常會問我如何制定長期規劃，”昂說，“我就說，很簡單，我們在停車場留出150個車位，如果有人開始把車停在草坪上了，我們就知道該建新廠了。”那個新廠不必離得很遠，在戈爾公司的“老家”特拉華州，有3家工廠，彼此離得都不遠。事實上，公司在特拉華州和馬里蘭州方圓12英里的範圍內就有15家工廠。廠房各有特色，這樣每個廠子可以有自己的文化發展空間。“我們發現停車場能把各工廠分隔開來，”一位名叫伯特·蔡斯的老職工告訴我，“要去另一家工廠，你就得打起精神，穿過停車場，那可是件費力的事情，所耗費的精力不亞於你在停車場找到自己的車，然後再開上5英里的路程所需要的精力。大家在各自的工廠大樓裡工作能感受到許多自主性。”
隨著戈爾公司近幾年的壯大，公司自身不斷地經歷著分割和再分割。別的公司遇到這種情況，可能會在工廠主樓旁邊加蓋建築，增加生產線或者增加輪班工作時間，但戈爾公司總是把單位劃得小了再小。我訪問戈爾公司的時候，他們剛剛把戈爾太克斯服裝部門分割成兩部分，以使每部分的規模控制在150人以下。更加面向時尚的消費產品——如靴子、背包和徒步旅行用具的生產，與消防員和士兵服裝等的制服生產分開，另立門戶。
我們不難看出戈爾公司這樣一種組織結構與其不同尋常的、形式自由的管理風格之間的聯繫。鄧巴所描述的小型群體成員之間的聯繫，從根本上說是一種同伴壓力：大家彼此熟知，因而別人對你的看法就顯得很重要。昂說，記住，我們的公司是軍事組織的基本單位，每個群體不多於150人。“因為每個成員都認為自己該為公司出力，彼此接觸的方式是一種人對人的直接接觸，所以命令可以更好地得到執行，不規矩的行為會有所收斂。”比爾·格羅斯在談到他所研究的哈特教派聚居地時，也曾這樣說過。他們看到聚居地的內部分歧越來越大，就是成員之間的那種紐帶關係弱化的結果。戈爾公司不需要通常的中層和高層的管理，因為小型群體裡那種小範圍內的、隨意的人際關係更能提高工作效率。“如果我們工廠效率低下、效益欠佳，我們要承受的來自兄弟工廠的壓力，是不可想像的。”公司的一名老員工吉姆·巴克利告訴我，“在小團隊裡，大家彼此都認識，來自同伴的壓力遠比上司的概念更有威力，這威力甚至能大出許多許多倍。人們都不想讓別人對自己失望，就是這樣。”巴克利說，人們在較大的、傳統規模的工廠裡也可能感到同樣的壓力，但只能是在工廠的某幾個部門。戈爾公司的優勢在於，產品的設計、製造和銷售這一系列過程中都需要全體人員的周密參與。
“我剛剛從位於新澤西的朗訊科技公司回來，”巴克利告訴我，“他們那家工廠生產手機電池，還有諸如第95號州際公路兩旁通訊箱使用的電池等產品。我在那裡待了一天。他們有650個人，生產人員頂多認識幾個設計人員，僅此而已。他們不認識任何銷售人員、售後服務人員、產品研究和開發人員，他們也不知道這一系列的工序裡其他部門的進展情況。我說的壓力是指，銷售人員和生產人員彼此瞭解對方的工作，想拿下顧客訂單的銷售人員，可以直接找到一個他認識的生產人員並告訴他，我需要那款產品。這其中的兩個人，一個生產產品，一個要把產品賣出去。他們可以碰面、可以討論，這就是我說的同伴壓力。在朗訊，你看不到這些。在生產領域，他們有150個人，他們工作關係密切，由於大家都想成為最好的、最有創造力的員工，因此也會產生同伴壓力。但是在這一部門之外，就沒有任何壓力了，因為他們不認識其他部門的員工。你去餐廳吃飯，很少見到人們圍坐在一起。這感覺真的不同。”
巴克利這裡指的是團結的好處，讓關係繁雜的企業員工共享一種關係的好處。我想，心理學有一個重要概念能夠更清楚地說明這個意思。那就是弗吉尼亞大學的心理學家丹尼爾·韋格納所說的“互動記憶”（transactive memory）。我們談到記憶，並不是就指儲存在頭腦中的觀念、印象和事實，我們記憶的很大一部分是儲存在大腦以外的。我們多數人特意不去記憶我們需要知道的電話號碼，但是我們卻記得該到哪裡去查那些電話號碼。或者我們記住411，這樣我們可以隨時查號。我們也不會去記住巴拉圭或其他特別不起眼的小國的首都。費那勁幹嗎？買個地圖集，這類信息都儲存在那兒。可能更為重要的是，我們要與別人一起儲存信息，比如夫妻之間很自然就會這樣做。
例如，幾年前，韋格納曾對59對情侶進行了記憶測試。他們至少都約會了3個月。一半的情侶能夠繼續交往，而另一半則被拆散，另被匹配一個不認識的新伴侶。韋格納讓所有的受試者閱讀64句話，每一句話裡都有一個帶下劃線的詞，例如，“米多利是一種日本瓜酒”。讀過之後，受試者按要求需把記住的盡量都寫下來。毫不奇怪，那些彼此相識相知的伴侶比互不相識的記住的多得多。韋格納據此證明，互相熟悉的人之間會無形中產生一種聯合記憶系統——或稱互動記憶系統，這一系統建立在對哪個人更適合記憶哪些事情的瞭解之上。“人們常常把人際關係的發展理解為一個相互公開自我的過程，”他這樣寫道，“儘管把這一過程演繹為人與人之間的相互展示和彼此接受會更富浪漫色彩，但我們仍然可以把它理解成互動記憶的先兆。”互動記憶是構成親密關係的一部分，韋格納認為，正是這種互動記憶能力的缺失致使離婚變得痛苦。“感覺壓抑和認知功能失常的離婚者可能正在忍受失去外部記憶系統的損失。他們原本可以通過討論來達成某個共識，原本可以依賴對方的記憶儲存，但是現在，這一切都不復存在了。失去了互動記憶，人就像失去了大腦的一部分。”
在一個家庭中，這種分享記憶的情況更加明顯。我們當中的多數人一次只能回憶起一小部分日常細節或者家庭的過去。但是，潛意識裡我們都知道到哪兒去尋找答案，去問愛人把鑰匙放哪兒了，去問13歲的兒子如何操作計算機，或者去問媽媽我們童年的故事。更重要的是，每當需要記憶時，我們都清楚該由誰來記。這樣，家庭裡就出現了個人專長。13歲的孩子成了計算機專家，不僅僅是因為他在電子設備方面有著特別的才能，或者他經常使用電腦，還因為每每有關於家庭電腦的事情，很自然地都是由他來負責。慢慢地，他在這方面就變得越來越擅長。如果家裡有個兒子會安裝電腦軟件，你又何必去關心自己如何安裝呢？人的腦力是有限的，因此我們只專注於我們做得最好的事情。女人們往往在撫養孩子方面是“行家”，即使在女方在社會上有自己職業的現代家庭中也如此。女性在孩子的出生和最初的育兒任務中付出最多，因而家庭在關於撫養孩子的問題上就更多地依賴女性，最初的情形導致後來更多的責任，直至最後，孩子的智力開發也成了女性的責任，而在這一過程中沒有人要刻意如此。“如果每個人都肩負其所在群體認同的特定職責，每個領域都盡可能少安排幾個行家來負責，而不是根據具體情況隨機佈置給哪個人，如此長期下去，就一定會有更高的效率。”
當吉姆·巴克利說，在戈爾公司工作“是另一種體驗”時，他指的是戈爾公司具有高效的組織性互動記憶。例如，一個員工這樣描述小工廠裡“彼此認識”的含義：“你不僅僅是知道某人，而且你熟悉他，因而瞭解他的技術、能力和為人，也就是瞭解他喜歡什麼，在做什麼，想做什麼，擅長做什麼，而不是說他是不是個好人。”這個員工說的就是互動記憶的心理前提：熟知某人，瞭解他的知識範圍，相信他在自己專業領域裡的能力。這是一種在組織層面上的信任和親密關係的再創造機制，與家庭中完全一樣。
當然，如果你負責一家紙巾公司或者是製作螺栓螺母的公司，那就無所謂了，並不是任何公司都需要有如此密切的人際關係。但對戈爾這樣的高科技公司，這種整體記憶系統就顯得至關重要了，因為它保持市場優勢靠的是創新能力、對市場需求及顧客要求快速做出回應的種種能力。具有這樣的整體記憶系統，公司就能高效運轉：任務可以很快完成，問題能得到迅速解決，一個部門的員工得以接觸其他部門的員工，並借助他們的專門技能完成自己的職責。在朗訊，負責生產的150人可以形成自己的記憶網絡。但是如果他們像戈爾公司的人一樣，工廠裡的每個人都是互動記憶系統的一部分，研發人員與設計人員相熟，設計人員與生產人員相熟，生產人員又與銷售人員相熟，那麼公司的效率將有多大提高呢？“我們與人提起此事，他們的第一反應就是‘夥計，那不亂套了嗎？沒有明顯的權威機構你還能幹成什麼事呢？’事實是，沒有亂套。這根本就不是問題。”伯特·蔡斯說，“外人很難理解。員工們彼此瞭解對方的專長帶來的好處，就是知道應該去哪裡咨詢誰最好。如果瞭解別人的情況，你就能做到這一點。”
簡而言之，戈爾公司創造的是一個有序的機制，這種機制能讓新的觀念和信息在整個組織內部輕易傳播開來，可以由一個人帶動一群人，一群人一下子帶動起整個組織。這再次體現了遵循150法則的好處，因為你可以利用記憶的紐帶和來自同伴的壓力。如果戈爾公司針對單個員工來傳遞新觀念和新信息，這就困難得多，正如麗貝卡·韋爾斯的例子所表明的那樣，如果參加她朗誦會的讀者不是一起去而是獨自前往，該書要風靡起來就不太容易。如果戈爾公司把所有人都放在一間大房子裡也不會發生作用，為了能夠把某一個特定的公司理念傳達給每一位員工，戈爾必須把自己分割成若干小規模的半自治組織。這是流行浪潮現象中的矛盾之處：為了發起一場大規模的流行潮，你得首先發起許多小規模流行。麗貝卡·韋爾斯說，當她的書開始風行時，她意識到真正火起來的不是她本人，甚至不是她的書，那不是某種事物的流行，而是成千上萬不同的人的流行運動。這些流行潮的中心就是那些圍繞《丫丫姐妹會的神聖秘密》結成的各個讀書小組。“那時我開始意識到，這些女人已經建立了自己的姐妹關係群，與其說是與書結成了關係，倒不如說是她們相互之間結成了關係。”
[15] 二者均為美國著名小說家、暢銷書作家。——譯者注