當我們在某一方面修煉到登堂入室的程度時，我們的品味會變得愈發專業精深、愈發讓外行難以理解。也就是說，只有專家才能對自己的反饋信息和看法負起責任。
搖滾歌手肯納（Kenna）的童年在弗吉尼亞海灘市度過，父母是來自埃塞俄比亞的移民。父親畢業於劍橋大學，是一名經濟學教授。一家人常在一起收看美國有線電視新聞網和彼得·詹寧斯（Peter Jennings）主持的節目，他們喜歡聽肯尼·羅傑斯（Kenny Rogers）的音樂。肯納解釋說：“我爸爸之所以喜歡肯尼·羅傑斯，是因為他的那首《賭徒》（The Gambler）裡傳達的信息：世間萬物都離不開學習、金錢和世界運轉的規律。我的父母希望我能‘長江後浪推前浪’，過得比他們要好。”肯納的叔叔偶然會來家裡做客，他讓肯納接觸到了不少新鮮事物，比如迪斯科舞廳和邁克爾·傑克遜。肯納對傑克遜沒什麼興趣，卻對滑板情有獨鍾。他在後院裡建了一個滑坡，和街對面的一個男孩兒一起練習滑板。一天，這個男孩兒帶肯納參觀了他的臥室，臥室牆上是一些肯納聞所未聞的樂隊的照片。男孩兒送給肯納一盤磁帶，是U2樂隊的《喬舒亞樹》（The Joshua Tree）。肯納回憶道：“我翻來覆去地聽，把磁帶都聽爛了。我以前從不知道音樂是如此神奇。記得我當時十一二歲，音樂讓我茅塞頓開，大開眼界。”
肯納個頭高大，英俊瀟灑，他留著平頭，蓄著山羊鬍，搖滾明星范兒十足，卻絲毫沒有有些搖滾明星的咄咄逼人、口若懸河和矯揉造作。他生性溫和、彬彬有禮、細心體貼、謙遜得出人意料，話語間流露出的溫和誠摯讓他活像個大學研究生。肯納剛出道時，曾為廣受追捧的“無疑”樂隊（No Doubt）當過演唱會開場嘉賓，但他卻不知是因為忘了告訴觀眾自己的名字（這是他的經紀人說的），還是有意地隱瞞身份（只是他本人的說辭），惹得觀眾們在表演後大叫：“你是誰啊？”肯納是個特立獨行之人，這種性格一方面讓他很具吸引力，另一方面卻給他的音樂事業添了不少麻煩。
十五六歲時，肯納自學了鋼琴。他想學習聲樂，於是就聽史蒂夫·汪達（Stevie Wonder）和馬文·蓋伊（Marvin Gaye）的歌曲。他參加過一次選秀比賽，海選時主辦方備有一架鋼琴，但正式比賽過程中卻沒有，因此他上台清唱了一曲布萊恩·麥克奈特（Brian McKnight）的歌。之後他開始創作歌曲，他籌集了一些資金，租了一間錄音棚，在那裡製作了一盤錄音小樣。他的歌曲別具一格，並不算古怪，但頗為與眾不同，很難界定屬於哪種曲風。有的人想把肯納歸為節奏布魯斯歌手，但他卻對此很反感，因為他認為別人這樣做的原因只是因為他是黑人。如果你在音樂網站上搜索一下，你會發現他的歌曲時而被列入另類搖滾或電子樂板塊兒，時而則列在“無法歸類”一欄裡。一位大膽的搖滾樂評人為了解決這個問題，乾脆稱他的歌曲是20世紀80年代英國新浪潮音樂和嘻哈樂的結合體。
如何對肯納的音樂進行定位，這是個棘手的問題，然而在入行之初，肯納本人卻很少把這個問題放在心上。通過高中同學的引薦，他很幸運地結識了一些音樂人。對此他這樣說：“在我的人生中，一切東西都似乎來得很順利。”他的歌曲先是被一個唱片公司的星探發現，通過此人的推薦，他的激光唱片小樣傳到了克雷格·卡爾曼（Craig Kallman）的手中，由此幸運地打開了星路。克雷格·卡爾曼是大西洋唱片公司的董事長之一，私人收藏有20萬張唱片和錄音帶，自稱音樂狂人。有時，他一周就會收到一兩百首新歌手的歌曲小樣，每個週末他都會待在家中，一首一首地試聽這些歌曲。其中絕大部分的小樣都不夠出彩，這一點他乍聽之下就能分辨。對於這種歌曲，他只聽5~10秒鐘就會把歌曲小樣從播放器裡取出來。但是每個週末，至少會有幾首歌曲能夠抓住他的耳朵，也偶爾會有一位歌手或一首歌曲破天荒地讓他茅塞頓開。肯納就是這樣一位歌手。卡爾曼回憶道：“我真是驚歎不已。我當時心想：一定要見見這個人。於是我立馬把他接到了紐約，讓他本人面對面地為我唱了他的歌。”說到面對面，卡爾曼用手比劃了一段不超過兩英尺的距離。
這之後不久，肯納偶然有一次和他的一位音樂製作人朋友一起去錄音室。丹尼·威默（Danny Wimmer）當時也在場，他曾與“軟餅乾”（Limp Bizkit）樂隊的主唱弗雷德·德斯特（Fred Durst）有過合作。當時，“軟餅乾”是全美人氣最高的搖滾樂隊之一。丹尼聽過肯納的音樂後不禁拍案叫絕，他打電話給德斯特，通過聽筒給他播放了一首肯納的歌曲《自由自在》（Freetime）。德斯特當時便說：“把他簽下來！”之後，全球最偉大的樂隊U2的經紀人保羅·麥吉尼斯（Paul McGuinness）也聽了肯納的唱片，並用飛機把肯納接到愛爾蘭和他會面。接著，肯納以極小的成本為自己的一首歌曲拍攝了音樂電視，交到了MTV2頻道，也就是針對較專業的音樂愛好者的MTV電視頻道。唱片公司不惜投入幾十萬美元的宣傳經費，為的就是把他們公司的音樂錄像帶推上MTV頻道，如果能播出一兩百次的話，唱片公司就已經覺得是天降鴻運了。肯納單槍匹馬地伺機把錄像帶送到了MTV2頻道，而在接下來的幾個月中，這段錄像足足被播放了475次之多。事後，肯納製成了一張完整的專輯，他把專輯交到卡爾曼手中，卡爾曼又將專輯分發給大西洋唱片的所有主管，他回憶道：“每個人都想要這張專輯，這可幾乎是前所未有的事情啊。”肯納為“無疑”樂隊的開場表演大獲成功之後，他的經紀人很快接到了來自羅克西影院的電話。羅克西影院是一家位於洛杉磯的夜店，在當地的搖滾樂界頗負盛名。影院問肯納是否願意第二天晚上在店裡表演，經紀人滿口答應，隨即在肯納的官網上發佈了一條有關演出的信息，發帖時已是演出前一天下午的4點半了。肯納說：“第二天下午，我們接到羅克西影院的來電，說他們不得不支走一部分觀眾。我還以為至多會有一百名觀眾到場呢，誰知現場被堵得水洩不通。前排的觀眾隨著我一起唱，歌詞記得一字不落。我真是受寵若驚了。”
這也就是說，真正懂得音樂的人（即擁有唱片公司、常去夜店或業界的行家裡手）都很欣賞肯納。他們只聽了肯納的一首歌曲，便倏地一下意識到：哇！太棒了！更確切地說，聽了肯納的歌曲之後，這些人的直覺告訴他們，肯納會廣受大眾——即普通音樂聽眾——追捧。而肯納的問題就出在這裡，因為，每當人們想要驗證肯納在聽眾中的人氣時，他們會發現：肯納還尚未被大眾所接受。
肯納的專輯在紐約音樂界高管之間熱傳時，曾先後3次被拿到一家市場調查公司進行評估。這在娛樂圈裡是常有的事。想要出名，藝人就得讓自己的歌曲在電台播放，而電台只會播放一小部分歌曲，這些歌曲都是被市場調查公司評定為能夠快速引起聽眾熱烈反響的。因此，唱片公司在投入百萬美元簽約藝人之前，先要花上幾千美元，採用與電台相同的方法對歌曲進行測試。
舉例來說，有的市場調查公司會在網上發佈新歌，然後搜集所有登錄網站聽歌的聽眾所打出的評分，並加以分析；有的公司則通過電話或直接寄送激光唱片小樣的方式，讓一批固定的人士為歌曲打分。一首歌曲有時會受到幾百人的評分，幾年下來，一套成熟的音樂評分系統日臻完善。比如，“金曲由你挑”（Pick the Hits）就是華盛頓市郊的一家音樂評估服務機構，擁有20萬人之多的聽眾群，對歌曲進行不定時的打分。他們發現，如果一首針對美國公告牌Top40電台（聽眾多為18~40歲）打榜的歌曲，在從1~4（1表示“我不喜歡這首歌”）的分數中能得到高於3的平均分的話，那麼這首歌就有大約85%的概率成為熱門歌曲。
肯納的歌曲被交到了一些音樂評估機構，但得到的結果很是慘淡。一家名叫“音樂研究所”（Music Research）的加州公司按年齡、性別和種族甄選了1 200名聽眾，把肯納的激光唱片寄到了他們手中。3天後，公司用電話盡可能地聯繫了所有的聽眾，讓他們用從0~4的數字為歌曲打分。公司制定了一份長達25頁的“肯納評估報告”，報告委婉地將聽眾對歌曲的意見歸納為“平淡無奇”。其中，肯納最有潛力的歌曲之一《自由自在》被搖滾電台聽眾評為1.3分，在藍調布魯斯電台聽眾中只得了0.8分。“金曲由你挑”公司對專輯中的每首歌曲都打出了分數，其中有兩首歌曲分數平平，另外8首連一般歌曲的分數都沒能超過，他們的結論更加刺耳一些：“肯納和他的歌曲缺少主流觀眾群，也缺乏被電台廣泛宣傳的潛力。”
有一次，肯納在一場演唱會的後台偶遇U2樂隊的經紀人保羅·麥吉尼斯。麥吉尼斯指著他說：“就是這個人。他具有顛覆世界的實力。”這是麥吉尼斯的肺腑之言，一位如U2這種樂隊的經紀人肯定是熟諳音樂的行家裡手，然而，他口中將要被肯納顛覆世界的聽眾們卻無法苟同。當聽眾調查結果紛至沓來時，肯納一度看似前程似錦的事業戛然止步了。為了取得電台的播放機會，他必須有確鑿的證據證明自己在大眾中的人氣，無奈這種證據並不存在。
1. 第一印象可信嗎？
在記錄自己民意測驗專家生涯的回憶錄《克林頓背後》（Behind the Oval Office）中，迪克·莫裡斯（Dick Morris）記錄了他於1977年赴阿肯色州約見一位31歲的州檢察長的軼事。這位年輕有為的男青年，就是比爾·克林頓。
我向克林頓解釋說，我的朋友迪克·德萊斯納（Dick Dresner）在影視界做過觀眾意見調查，我的靈感就來源於他。在一部新的《007》或《大白鯊》等系列電影的續集上映之前，電影公司便會請來德萊斯納撰寫電影劇情簡介，然後調查觀眾們是否願意觀看這部片子。被調查者會推薦一些電影的宣傳語和劇情簡介，德萊斯納負責從中挑選出一些最有感召力的內容使用。有時，他還會向被調查者讀一些電影的不同結局，或者向他們描述同一電影場景的不同拍攝地點，好讓他們挑選出自己的偏好。
克林頓問：“你把這些方法用在政治上嗎？”
我向他解釋了具體運作的方法：“我們為什麼不能在政治宣傳、演講和辯論中也使用同樣的方式呢？每次發言後，問問選民們的投票對象是誰，這樣一來，你就能明白每個論點各影響了哪些選民，以及多少選民的投票了。”
我們攀談了將近4個小時，在他的辦公桌旁吃了午飯。然後，我向克林頓州檢察長展示了我所做的民意調查樣品。
他對我的方法讚歎不已。通過使用這種方法，我們就能將神秘莫測的政治問題轉化為科學理性的測試和評估了。
克林頓當選美國總統後，莫裡斯成了他以為非常重要的顧問。許多人認為，莫裡斯大力鼓吹的民意調查有很大的弊端，褻瀆了當選官員領導人民和按章辦事的職責。這種觀點有些言過其實了，因為莫裡斯只是將風靡於商界的概念帶到了政界而已。許多人都希望捕捉到大眾對周邊環境所產生的看法和反應，卻苦於其捉摸不定的特性。無論是影視、音樂還是汽車、洗滌劑的製造商，都無一例外地想一窺大眾對其產品的想法。就是出於這個原因，看好肯納的樂界人士不能僅憑自己的直覺就輕舉妄動。聽眾們對肯納的反響實在太難以捉摸了，樂界人士僅憑直覺是無法判定的。看來，想要瞭解大眾的心聲，最好的方法莫過於直接對他們進行詢問了。因此，肯納的音樂就被送到了市場調查部門。
但事實真的如此嗎？在約翰·巴格的實驗中，受到禮貌字眼誘導的學生們耐心地站在走廊中，如果這時你上前詢問他們靜候的緣由，學生們是無法向你解釋的。如果你問艾奧瓦大學實驗中的賭博者，為什麼傾向於從藍色紙牌裡抽牌，那麼至少在抽到80張牌之前，他們自己也是一頭霧水。薩姆·高斯林和約翰·戈特曼發現，通過端詳一個人的肢體語言和面部表情，或是通過觀察其書架上擺著的書和牆上掛著的圖畫，我們對此人所思所想的瞭解要比直接詢問他們準確得多。維克·佈雷登發現，雖然運動員很願意也很擅長主動對自己的動作做出解釋，但這些解釋——尤其是對有關潛意識自發產生的想法和決定的解釋——並不一定正確。有時，這些想法和決定可能只是一時興起之舉。因此，無論是市場調查者詢問消費者對產品的看法時，或是讓大眾解釋是否喜歡剛聽過的一首歌曲、剛看過的一部電影、剛聽說的一位政界人士時，我們又該對這些答案抱有幾分信任呢？調查人們對一首搖滾歌曲的看法，這聽上去像是件容易的差事，但實則不然。然而，焦點小組和民意調查的組織者並沒有很好地注意到這個問題。想要知道肯納的人氣究竟如何，人們需要對錯綜複雜的瞬間決斷有個更為全面的探索。
2. 百事可樂大挑戰
20世紀80年代初，可口可樂公司被前途問題擾得憂心如薰。可口可樂公司曾一度在軟飲料市場上雄霸一方，但百事可樂公司卻一直不斷地朝著它們的地位層層緊逼。1972年，18%的軟飲料飲用者表示自己只喝可口可樂，而自稱只喝百事可樂的人僅佔4%。然而到了80年代初，儘管可口可樂每年花在廣告宣傳上的經費超過1億美元，且銷售覆蓋區域比百事可樂廣泛許多，但其鐵桿粉絲的比例卻跌至12%，百事可樂的粉絲比例則上升到11%。
在銷量驟增的時候，百事可樂開始了一場稱為“百事可樂大挑戰”的市場競爭戰略活動。百事可樂在全美範圍內播放電視宣傳廣告，試與可口可樂一爭高下。百事召集了可口可樂的忠實飲用者，讓他們從兩個分別標有“Q”和“M”的玻璃杯裡品嚐兩種飲料。人們更喜歡哪一種呢？他們不約而同地選擇了“M”，而“M”就是百事可樂。可口可樂對百事可樂大挑戰的第一反應是質疑，但他們私下裡也組織了這種味道盲測（blind taste test），結果卻與百事可樂公司的結論不謀而合：占57%的大部分品嚐者在可口可樂和百事可樂之間選擇了後者。57%對43%的優勢是不容小覷的，0.1個百分點就往往意味著百萬美元的利潤之差，因此，這條如晴天霹靂般的消息對可樂高管的打擊便可想而知了。可口可樂著名的秘密配方一直都保留著其神秘的面紗，此配方從公司始建起就未經更改過。但是，我們面前這看似確鑿的證據卻告訴我們，可口可樂的時代一去不返了。
在這之後，可口可樂的高管們又進行了一系列市場調查，但得到的結果卻令他們越發喪氣。可口可樂公司首席執行官布萊恩·戴森（Brian Dyson）當時評論說：“可能是消費者們覺得可口可樂一些獨特的口感——比如沁涼口感——有些太過刺激了。而且，一提起如‘滑口’或‘暢爽’一類的詞語，消費者們想到的則是百事可樂。也許是人們解渴時追求的感覺有了變化吧。”當年，可口可樂消費者市場調查部門的部長名叫羅伊·斯托特（Roy Stout），是公司裡主張對百事大挑戰的調查結果予以重視的中流砥柱之一，他曾對公司的高管們提出問題：“我們的自動售貨機比百事可樂的多了一倍之多，產品上架率和廣告費都比百事可樂高，而且價格也很具競爭力，那麼，為什麼我們的市場份額卻在下滑呢？面對百事大挑戰，我們不得不把目光聚焦到口感問題上來了。”
以此為肇始，新可樂誕生了。可口可樂的研究人員對傳說中的秘密配方加以改進，使新可樂的口味比以前更加清爽甘甜，更像百事可樂了。效果立竿見影，可口可樂的市場調查者發現，在味道盲測中，這些新可樂樣本竟然與百事可樂打了平手。可口可樂公司繼續加緊對口味的提升，1984年9月，他們對新改進的版本進行了測試，這就是新可樂的最終敲定版本。這一次，可口可樂公司召集人數的規模可不僅僅是幾千人，而是遍及北美地區多達幾十萬名的消費者，在這次的味道盲測中，新可樂以6~8個百分點的優勢領先於百事可樂。可口可樂的高管們為之大振，這款新飲料也得到了如潮的讚譽。在新可樂的產品發佈會上，可口可樂董事長羅伯特·戈伊祖塔（Roberto C.Goizueta）將這款可樂稱為“公司迄今為止最有把握的一次創舉”，新可樂的成功似乎已是板上釘釘的事了。可樂公司採取了想像所及的最簡單、最直接的方式，向消費者詢問觀點，消費者也如實地予以回答：他們不大喜歡老版的可樂，但對新可樂卻讚賞有加。這樣一來，新可樂又怎麼會失敗呢？
然而，新可樂的確是失敗了，而且敗得一塌糊塗。可樂迷們暴怒了，他們聲討新可樂，全美的抗議呼聲此起彼伏。可口可樂公司陷入一片危機之中，短短幾個月後，公司不得不重新搬出最原始的可樂配方，推出了經典可口可樂，而這時，新可樂的銷售已經趨近於零了。預言中新可樂的名聲大噪只是“黃粱一夢”罷了。然而更令人吃驚的是，雖然有確鑿的市場調查結果撐腰，但百事可樂原本看似穩操勝券的銷量攀升也並沒有出現。在過去的20年裡，可口可樂、百事可樂以及另一種味道盲測結果表明口味稍遜的飲品的銷量幾乎是保持三方持平狀態，而世界第一軟飲料的頭把交椅仍由可口可樂穩坐。新可樂的例子很好地向我們揭示了一個道理：瞭解他人的真實想法並非易舉。
3. 盲人指路
想要分析百事大挑戰的調查結果並非易事，原因之一在於，這種口感調查來源於業界稱為“小口測試”（sip test）或“會場測試”（CLT）的行銷調查模式。品嚐者並不喝完整罐飲料，而是從每種品牌的飲料中啜一小口，然後選出自己的所愛。假設我現在用一種稍微不同的方式來測試一種軟飲料：我給你一箱飲料，讓你帶回家品嚐，然後在幾周後將你的想法告訴我，你覺得這種方式會收到不同的效果嗎？答案是肯定的。在百事可樂新品研發部供職多年的卡羅爾·多拉德（Carol Dollard）說：“會場測試的結果往往與家用測試（home-use test）的結果相悖，這種現象我見過多次了。比如說，在一次會場測試中，消費者可能會連著品嚐三到四種飲料，每種飲料只喝一兩小口。抿一小口飲料與獨自坐著品完一整杯飲料的感覺是有很大差別的。有時，一小口飲料嘗起來不錯，但喝下一整瓶卻不然。因此，家用測試才能給你最準確的調查結果。消費者並不用身處公司佈置的會場中，而是在家裡、在電視機前坐著，在這種環境中，他們的反應才與產品真正上市時的反應最為接近。”
多拉德給我們舉了一個例子，在調查飲品甜度時，“小口測試”的調查結果會出現種種誤差：“在小口測試中，消費者通常會偏愛口味更甜的產品；但如果他們喝的是一整瓶或一整箱飲料的話，同樣的甜度就會讓人感到過分甜膩了。”百事可樂比可口可樂稍甜，所以前者在小口測試中具有明顯優勢；百事可樂以其刺激的柑橘味著稱，可口可樂的口味則更加偏於香草和葡萄乾的味道。但如果消費者喝下一整罐百事可樂，那麼其柑橘味就不太明顯了，這是另一個讓可口可樂在小口測試中相形見絀的原因。簡單來說，百事可樂就是為小口測試而生產的。這是不是說百事大挑戰包含有欺詐因素呢？並非如此。這只是說明，我們在喝可口可樂時有兩種反應，我們對抿一小口和喝一整罐的反應是不同的。想要瞭解消費者對可樂的看法，我們必須首先確定自己所偏重的是他們的哪一種反應。
除此之外，我們還得考慮到感知轉移（sensation transference）的問題。首創這一概念的，是20世紀的市場營銷學大師路易斯·切斯金（Louis Cheskin）。切斯金生於20世紀的烏克蘭，幼時移居美國。他堅信，人們在超市或商場中考慮是否要購買某件商品時，會在無意間將自己對商品包裝的感知或印象轉移到商品本身。也就是說，切斯金認為，我們的潛意識是無法區別對待商品與包裝的，商品等於包裝和商品本身的結合體。
切斯金曾用人造黃油做過相關的實驗。在20世紀40年代末期，人造黃油並沒有太受消費者的青睞，少有人吃，也少有人購買。但切斯金很好奇：人們為什麼對人造黃油沒有興趣呢？是他們不喜歡這種食品呢？還是他們對人造黃油有什麼負面的聯想呢？他決意解開謎題。在那個年代，人造黃油的顏色是白的，切斯金將其染成了黃色，好讓它看上去更接近黃油。接著，他組織了幾場午宴，邀請主婦們參加。由於切斯金想在人們不知情的情況下展開實驗，因此他並沒有把午宴起名為人造黃油測試午宴，只是單純地向主婦們發出了午宴邀請。切斯金創建的咨詢公司現任的一位領導人戴維斯·馬斯騰（Davis Masten）說：“我敢打賭，所有的主婦都是戴著白色的小手套來赴宴的。切斯金先請了幾位演講者上台發言，然後便開始上菜。主婦們的桌上有的放著小塊的黃油，有的則放著黃顏色的人造黃油。鑒於實驗的保密性，他們並沒有把這個區別告訴主婦們。飯後，每個人都要按照要求對演講者和食物打分，結果表明，人們認為所謂的‘黃油’與真正的黃油味道都相當好。曾有市場調查結果表明，人造黃油沒有銷售市場，但切斯金卻說：‘讓我們從側面入手來解決這個問題吧。’”
事到如今，如何增加人造黃油銷量的問題已經清楚得多了。切斯金讓他的客戶將產品命名為“帝國牌人造黃油”，在包裝上印上威嚴的皇冠。他從午宴實驗中發現，產品的顏色尤為重要，因此他告訴客戶，人造黃油必須要改成黃顏色的。接著，他指導客戶用錫紙包裹人造黃油，因為當時錫紙常被視為高品質的象徵。如果在味道盲測中有兩塊別無二致的麵包，一塊麵包上塗著白色的人造黃油，另一塊則塗著錫紙包裝的黃色帝國牌人造黃油，那麼毋庸贅言，第二種麵包一定會受到參與者的一致青睞。馬斯騰說：“你絕不能開口問消費者：‘你是否想要錫紙包裝？’因為你得到的答案無一例外地都是‘我不知道’或‘我要錫紙幹什麼’。你只要問消費者哪種黃油的口味更佳，通過旁敲側擊，你就能瞭解他們真正的想法了。”
幾年前，切斯金咨詢公司以一種淺顯易懂的方法向人們展示了感知轉移的力量，其中使用的是兩款正在競爭中的低價位品牌白蘭地：“克裡斯汀兄弟”（Christian Brothers）和E&J（為了讓讀者更清楚地瞭解兩種品牌的消費者構成情況，E&J被顧客稱為Easy Jesus——即快活耶穌）。其中，找切斯金公司做咨詢的是克裡斯汀兄弟公司，他們想查一查，公司產品於同行業產品中領先多年後，為什麼市場佔有率會因E&J的競爭而節節下滑。兩款白蘭地的價格相差無幾，貨品上架率幾乎相同，廣告宣傳費用也大致相仿（針對這些白蘭地消費者的廣告少之又少）。那麼，為什麼克裡斯汀兄弟會節節失利呢？
切斯金策劃了一場由兩百名白蘭地飲用者參與的味道盲測，其中，兩個品牌的白蘭地得分相差無幾。於是，切斯金決定進行深入的調查。公司的一位名叫達雷爾·雷亞（Darrel Rhea）的高層領導告訴我們：“我們另外換了兩百名參與者，又做了一次味道盲測。這一次，我們事先將每杯酒的品牌告訴了參與者，這樣一來，參與者們就會將對產品品牌的認知轉移到產品上了。結果，克裡斯汀兄弟白蘭地的得分上升了。”很明顯，人們對克裡斯汀兄弟這個名字的積極聯繫要比對E&J的多。這就讓整個問題變得更加撲朔迷離了，既然克裡斯汀兄弟的品牌更具影響力，那麼為何它的市場份額會有所下滑呢？“因此，我們又重新選了兩百人進行測試。這次，我們把裝白蘭地的酒瓶也拿到了測試現場。雖然我們沒有讓參與者為白蘭地的包裝打分，但是酒瓶就擺在他們眼前。結果如何呢？數據顯示，人們更加偏愛E&J品牌。由此，我們通過排除法確定了克裡斯汀兄弟的問題所在。這問題既不出在產品上，也不出在品牌上，而是出在包裝上。”雷亞取出一張圖片，上面是當年兩種白蘭地酒瓶的模樣。克裡斯汀兄弟的包裝看上去很像葡萄酒瓶：細長的瓶嘴，米黃色的商標，顯得很樸素。相比之下，E&J的包裝則要奢華許多：低矮的有色玻璃瓶身，看上去有點兒像雕花玻璃瓶，瓶嘴包裹有錫紙，商標呈深色調，很有富貴之美。為了證明自己的推斷，雷亞和他的同事們又做了一次實驗，他們將克裡斯汀兄弟和E&J的酒瓶進行了對調，猜猜人們會更喜歡哪種白蘭地呢？克裡斯汀兄弟以壓倒性優勢贏取了大多數人的好評。現在，克裡斯汀兄弟既擁有醇優的口感、知名的品牌，又如虎添翼地擁有了華麗的包裝。公司重新設計了酒瓶包裝，從外觀上向E&J靠近。毋庸置疑，他們的問題迎刃而解了。
切斯金公司的辦公區位於舊金山市郊，談話告一段落之後，馬斯騰和雷亞帶我去了附近的牛頭超市（Knob Hill Farms）。這家超市是一家主營食品的大型商場，裡面寬敞明亮，是美國郊區很常見的超市。我們進去後，馬斯騰告訴我說：“我們對這裡的每個貨架幾乎都做過研究。”我們面前是飲料區，雷亞彎下腰，拿了一罐七喜：“我們曾經製作了幾個版本的七喜飲料來做測試，測試的結果是，如果你在包裝上增加15%的黃色，也就是說，去除一些綠色，加入黃色，那麼實驗對像會認為飲料中的酸橙或檸檬味增加了許多。他們甚至會覺得憤憤不平：‘你把七喜的味道變了！可別又要推出個什麼新七喜啊！’其實，產品是一模一樣的，只是人們對不同的包裝產生不同的感知，又將感知轉移到了飲料本身。在這個例子裡，改變包裝可不是什麼明智之舉。”
我們從飲料區漫步到了罐頭食品區。馬斯騰拿起一罐“柏亞迪主廚”牌意式餛飩，指著罐頭商標上的廚師說：“他的名字叫赫克托（Hector）。我們對這種人挺有研究的。他和‘奧威爾瑞登巴克’爆米花包裝上的男士形象、貝蒂妙廚包裝上的女士形象，還有陽光美國少女葡萄乾包裝上的那個少女形象一樣。一般而言，消費者對某種食品越鍾愛，他們對產品的態度也就越保守。對於赫克托來說，他的形象應該越真實越好，因為消費者需要的是一個切合實際的面部形象。通常來說，面部近照的效果要優於全身像。我們用過幾種不同的方法對赫克托的產品進行測試，你覺得通過改變赫克托的形象，我們能讓他的意式餛飩變得更美味嗎？幹這件事很容易弄巧成拙，比如用卡通形象替換真人形象。我們以赫克托本人為標準找來一些卡通形象的圖片，結果是：你用的形象越卡通，赫克托的形象就越抽像，人們對食品的質量和口味的感覺也就越差。”
馬斯騰拿起一罐“荷梅爾”牌罐裝肉，說道：“我們也做過這個品牌的實驗，測試的是他們廠的商標圖案。”他用手指了指兩個字母之間的一小芽歐芹，說：“這點歐芹給整罐食品帶來了新鮮感。”
雷亞拿出一瓶“經典”牌番茄醬，對我講起了不同的包裝所富有的不同含義：“德爾蒙食品公司不用錫罐裝桃子罐頭，而是用玻璃罐做包裝，給消費者一種‘啊！這就像我祖母做的罐頭一樣’的感覺。消費者認為，用玻璃罐包裝的桃子口感更佳，這和人們更加喜歡圓筒包裝而不是長方形包裝的冰激凌是一個道理。只要人們覺得某種產品的口感好，就會心甘情願地多花5~10美分。這全歸功於包裝的力量。”
馬斯騰和雷亞的工作，就是告訴各個公司如何操控消費者對產品的第一印象。有人可能認為他們的工作不太光明正大，這也難怪，如果公司把巧克力碎屑冰激凌中的巧克力片加大了一倍，在包裝上寫道：“全新升級！巧克力片增量！”然後加價5~10美分的話，那麼這種做法是無可厚非的。但如果商家僅僅把冰激凌的包裝從長方形換成了圓筒形，然後就多收5~10美分的話，這怎麼看都屬於蒙騙消費者的行為。但是，如果我們好好想一想就會發現，其實以上這兩種做法在實際生活中並無本質上的區別。如果冰激凌的味道變好了，我們便願意出更高的價錢來購買，而商家通過更換圓筒形的包裝，也足以讓我們感覺到冰激凌更好吃了，其效果和加大巧克力片別無二致。誠然，在這兩種形式的產品升級中，一種是我們可以意識到的，另一種則是通過潛意識來影響我們的。但是，這個區別真的很重要嗎？為什麼冰激凌公司只能通過我們能夠意識到的方法對產品進行升級，從而獲利呢？你可能會指出：“他們這是在背地裡耍花樣。”但是，在背地裡耍花樣的到底是誰？是冰激凌公司，還是我們自己的潛意識呢？
馬斯騰和雷亞並不認為難吃的食品能靠討巧的包裝蒙蔽消費者，食品的口感是非常重要的。他們只是認為，當我們把食物放入口中時，在判斷食物是否好吃的那一瞬間，我們做出反應的依據不僅包括味蕾和唾液腺發出的信息，還包括雙眼、記憶和想像力傳播的信號。公司如果只顧其一不顧其二，那可就是顧此失彼了。
這樣說來，新可樂產品的慘敗就更顯得可口可樂公司的失策之嚴重了。第一，公司對小口測試的結果太過於關注；第二，整個味道盲測的原理都經不起推敲。可口可樂公司不應該太過於關心老版可樂在味道盲測中的失利，我們消費者也不應對百事可樂在測試中獲勝卻沒能在實際銷量上稱霸一事感到詫異。為什麼？因為在現實生活中，沒有人會像在盲測裡那樣喝可口可樂。我們在潛意識裡對可口可樂產生了各種各樣的聯繫，比如品牌、形象、包裝罐，還有商標上那清楚醒目的紅顏色，而所有這些聯繫，都被我們轉移到了喝可口可樂時的感知當中。雷亞告訴我：“可口可樂的失誤在於，他們把市場份額被百事可樂搶佔的原因全盤歸咎到了產品本身。但是在可樂飲料的產業中，品牌形象佔有舉足輕重的地位，可口可樂公司卻遺漏了這一點，把所有注意力都放在如何改進產品上了。而百事可樂卻緊盯年輕人市場，請來邁克爾·傑克遜做形象代言人，策劃了許多收效甚佳的宣傳。誠然，在小口測試裡，消費者偏好於甜度更高的飲料，但他們並不會拿小口測試作為購買的依據。可口可樂錯就錯在，他們讓穿著白大褂的研究員越俎代庖了。
那麼，在肯納的故事中，身著白大褂的研究員是否也越權行事了呢？市場調查者推測，只要通過電話或網絡播放肯納的一首歌或歌曲片段，根據聽眾對歌曲的反應就能準確地判斷音樂購買者對肯納歌曲的想法。他們認為，這些音樂愛好者們能在幾秒鐘的時間裡就對一首新歌進行薄片分析。這種認知在原則上無可厚非，但是，正確的背景信息是薄片分析法中所不可或缺的因素。我們的確可以快速地判斷出一段婚姻中存在的問題，但觀察夫妻二人打乒乓球可不是解決之道。我們需要觀察的，是夫妻對有關兩人情感關係的談話。僅僅依據對話中的細小片段，我們就可以用薄片分析法判讀出內科醫生因為醫療失誤而被起訴的概率，但是我們依據的對話必須得是發生醫生和病人之間才行。所有看好肯納的人都是掌握了正確的背景信息的：羅克西影院和無疑樂隊的演唱會的工作人員都親眼見過肯納本人，克雷格·卡爾曼把肯納接到辦公室裡，聽了他的現場演唱；弗雷德·德斯特是經一位值得信賴的同事的大力引薦而聽說肯納的；MTV頻道的觀眾則是由於看過肯納的音樂錄影帶，才要求電視台多次播放他的歌曲的。摒棄這些因素就對肯納下定論，無異於讓百事可樂和可口可樂在味道盲測中一決高下。
4. 死亡之椅
幾年前，傢俱製造商赫曼米勒公司聘請了一位名叫比爾·施通普夫（Bill Stumpf）的產品設計師，讓他設計一款新型辦公椅。施通普夫與赫曼米勒公司早有合作，其中最出彩的設計是之前的兩款名為Ergon和Equa的辦公椅。然而，施通普夫本人卻認為這兩款椅子並不盡如人意。雖然二者的銷量都很不錯，但施通普夫覺得，Ergon太過笨拙，設計不夠成熟，Equa雖然相比有所改進，但是由於眾多公司的仿造，這款椅子對他來說已經沒有什麼特別之處了。他說：“我之前設計的椅子都大同小異。這次，我想設計點兒不一樣的。”他將這次的設計項目命名為Aeron。Aeron辦公椅的故事告訴我們，想要判斷人們的想法，我們還會碰到另一個更加棘手的難題，那就是：人們通常難以解釋對陌生事物的看法和感受。
施通普夫希望製造出一款人體工學辦公椅，從而最大限度地改善工作條件和效率。他在Equa的設計中已經嘗試過這一理念，在Aeron的設計上，他要把這一理念進一步推行。為此，他不惜投入大量心血，精心設計椅背和椅盤連接處的構造。一般椅子的椅背和椅盤之間通常由簡單的鉸鏈連接，人們可以將椅背往後靠。但使用鉸鏈的問題在於，椅背以鉸鏈為支點的前後運動與我們脊椎以臀部為支點的運動方式不盡相同。因此在靠在椅背上時，我們紮在褲子中的襯衣時常會被揪出來，脊背也會承受不必要的壓力。而經過精密的設計，Aeron的椅背和椅盤的活動是兩不相干的。除此之外，赫曼米勒公司的設計部門希望擁有可以完全靈活調節的扶手。普通座椅的扶手常連接在椅盤底下，因此較難調節，而Aeron的扶手則安裝在椅背上，因而很好調整。赫曼米勒公司還要求座椅給予使用者肩膀以最大的支撐，於是Aeron的椅背被設計成了上寬下窄的樣式，與普通座椅椅背上窄下寬的設計恰恰相反。公司設計部門的最後一個要求，是希望椅子能夠給長時間待在辦公桌前的人帶來舒適感，施通普夫對此這樣說：“我觀察了草帽、柳條編製的傢俱等等。我一直很反感外包布料、內填泡沫製成的傢俱，因為它們看上去既悶熱又黏糊糊的。皮膚是個器官，需要呼吸，因此我想設計一種能像草帽一樣透氣的傢俱。”施通普夫最終敲定的Aeron成品是用塑料框架構成的，上面緊緊包裹著一層經過特殊設計和製作的超薄高彈網狀材料。透過材料的網眼，你會清楚看到椅盤底部下方的槓桿、機件以及硬質塑料配件。
赫曼米勒公司在數年的座椅銷售經驗中發現，在選擇辦公椅時，絕大多數消費者會不由自主地被最顯示身份和地位的座椅所吸引，那些帶有政治家風情或類似御座的、靠墊大而厚且椅背高聳的椅子尤其受人追捧。而Aeron卻與上述這類座椅截然相反：它由黑色的塑料、突兀的隆起和網狀物組合而成，外觀纖長透明，活像一隻史前巨型昆蟲的外殼。施通普夫告訴我：“美國人已經習慣了La-Z-Boy單人沙發那種舒適的座椅。德國人常拿美國人在車座裡加了太多襯墊做笑柄，美國人對柔韌性上了癮。我時常想到米老鼠手上戴著的手套，如果我們看到的是它的爪子，那恐怕沒有人會喜歡它吧。而這次我們所做的，就是和這種柔軟感背道而馳。”
1992年5月，赫曼米勒公司展開了他們稱為試用測試（use testing）的實驗。他們把Aeron的雛形送到西密歇根當地的公司，讓人們試用半天以上的時間。剛開始的時候，人們反饋的信息並不樂觀：赫曼米勒公司讓人們用從1~10的數字來評定椅子的舒適度，其中10表示完美得無懈可擊。一款產品想要上市，最好要達到7.5以上的分數。而Aeron雛形的分數卻在4.75上下徘徊。甚至有一名赫曼米勒的職員製作了一張超市宣傳冊，作為惡作劇在封皮印上了Aeron的圖片，並標題為“死亡之椅，坐者必死”，還把這幅圖作為一份Aeron早期研發報告文件的封面。人們看著Aeron金屬絲般的框架，不由得擔心這把椅子能否支撐住他們的身體，椅子的網狀結構也讓他們對舒適性心生疑慮。赫曼米勒設計研發部門的時任高級副總裁說：“想讓人們坐在看上去奇形怪狀的東西上是很難的事情。如果你的椅子框架是用金屬絲做成的，人們往往會覺得這把椅子不結實，也就會猶豫是不是應該坐上去。座椅是一種很私人的東西，因為身體要與座椅發生親密的接觸，所以人們對一把椅子的看法往往要受到如由目測得出的溫度和硬度等信息的影響。然而，通過在設計上孜孜不倦的改進，赫曼米勒公司製造出了更新、更好的模型，逐漸打消了人們的顧慮。於是，人們的評分也開始一點一點逐步上升。等到赫曼米勒做好了Aeron的上市準備之時，人們對其舒適度的評分已經超過了8分。真是振奮人心的消息呀。
然而也有壞消息：幾乎所有的人都清一色地認為，Aeron的外形既笨拙又醜陋。Aeron設計小組的領導者比爾·道爾（Bill Dowell）說：“從一開始，Aeron在美觀上的得分就遠遠滯後於舒適度得分，這是個很反常的現象。參與座椅評估的人成千上萬，其中我們發現，人們對美觀和舒適的評分總是最為相近的數據之一。而Aeron則不然，它的舒適得分超過了8，算是個了不起的分數，但剛開始的美觀分數卻一直在2和3之間徘徊，沒有一種模型能超過6分大關。我們被搞得一頭霧水，心裡七上八下的。我們以前的Equa辦公椅也很前衛大膽，但人們對其外觀卻一致好評如潮。”
1993年年末，赫曼米勒公司一邊著手策劃Aeron辦公椅的上市，一邊在全美範圍內組建了一系列焦點小組。公司希望以此作為對椅子定價和市場營銷的參考，並且希望能夠確保Aeron的概念可以得到廣泛的支持。公司首先從由建築師和設計師組成的小組開始調查，發現這些人對Aeron普遍持接受的態度。道爾說：“他們明白Aeron是很前衛的，其中雖然有些人認為椅子不美觀，但他們清楚，椅子的外形是為了實現椅子的功能服務的。”接下來，公司又將椅子向工程設備經理和人類工程學專家做了展示，椅子是否能夠獲取商業利潤，最終還得看這些人的觀點。
而Aeron所獲的反饋信息卻讓公司涼透了心。道爾說：“他們看不出Aeron有任何美感。這些專家和管理者建議赫曼米勒公司用不帶孔隙的材料作為Aeron的椅套，還說這種椅子別想在公司職員中打開銷路。一位工程設備經理說，Aeron活像草坪傢俱裡的椅子和老式的汽車車座；另一位則說，這種椅子就像是從《機械戰警》（RoboCop）的場景裡搬出來的；更有甚者，認為Aeron看上去好像完全是以回收的垃圾為原料做成的。道爾回憶道：“我記得，有一位斯坦福大學的教授對椅子的概念以及功能給予了肯定，但希望我們設計出‘外觀升級後的模型’時再請他來看。我們在玻璃牆後面說：‘哪還會有什麼外觀升級後的模型呀！’”
現在，請站在赫曼米勒公司的角度來看一下這個問題。你為了研發一款新產品花費了大量心血，你不惜重金地更新了傢俱生產廠的設備，還要確保Aeron的網眼不會夾到使用者的屁股。但現在你卻發現，人們並不喜歡Aeron的網狀設計，確切地說，他們覺得這椅子從頭到尾都無美感可言。多年的銷售經驗早已告訴你，人們是不會去購買他們覺得難看的椅子的。那麼你又該何去何從呢？你可以把這個設計付之一炬，也可以將椅子返工重做，用人們熟悉的柔軟泡沫橡膠作為椅子表面的材料；你也可以相信直覺，奮勇前進。
赫曼米勒公司使用了第三種做法，他們選擇了徑直前進，而結果如何呢？剛開始時，公司的收益甚微，因為Aeron畢竟是款難看的椅子呀。然而沒過多久，這款座椅就開始受到了一些設計界前沿人士的關注，還榮獲了美國工業設計師協會頒發的“十年最佳獎”。在廣告之都紐約以及加利福尼亞的硅谷，Aeron由於符合新興的審美觀念而風靡一時。通過電影和電視廣告的宣傳，Aeron的利潤由逐漸上升變為陡然驟升。20世紀90年代末期，它的銷售增長率達到了每年50%~70%之多，赫曼米勒公司的員工們猛然意識到，攥在他們手裡的是公司有史以來最好賣的椅子了。不久之後，Aeron成為眾人競相仿製的辦公椅，其影響之廣泛達到了前所未有的程度，人人都想要製作出形似史前巨型昆蟲外殼的椅子。那麼，Aeron現在的外觀得分是多少呢？答案是8分。昔日被看成醜小鴨的椅子已經搖身一變，成了美麗的天鵝。
人們的第一印象在味道盲測中並不準確，這是由於可樂不是用來閉著眼睛喝的，因而，味道盲測所提供的背景環境並不適合對可口可樂進行薄片式的分析。而在Aeron的例子中，消費者的第一印象之所以出現集體有失偏頗的情況，卻是另有原因的：這些消費者曲解了自己的感想，對第一印象的表述出現了失誤。他們說不喜歡這種椅子，但實際上卻是在說，這款椅子太過前衛新潮，他們還沒有看習慣。然而，並不是所有難看的產品都能夠有此命運。很多人都知道福特汽車公司在20世紀50年代研發的Edsel車型遭遇市場冷遇一事，功虧一簣的原因，是因為消費者認為這款車的模樣很古怪。然而兩三年過去了，Edsel依然沒能引起Aeron一樣的風潮，也沒能受到汽車生產商們一時之間的爭相仿製。Edsel原本就不好看，現在也仍然不好看。同樣的，有的電影在剛上映時受到了觀眾的惡評，即使過了兩三年，觀眾們仍然不喜歡這些電影。爛片終究還是爛片，關鍵在於，在我們的厭惡之物裡，埋藏著一類特殊的東西，我們之所以討厭它們，只是因為它們稀奇古怪罷了。這些東西讓我們緊張發楚，它們太過於與眾不同了，我們不得不花上一些時間，才能夠理解、消化和喜歡上這些東西。
道爾告訴我：“搞產品研發這一行，人們往往會沉浸於自己的產品中，‘不識廬山真面目，只緣身在此山中’。人們很少抽時間去想一想：你所約見的客戶花在你產品上的時間是少之又少的，這些客戶通過種種渠道對於產品有了一些零碎的認識，但他們從未使用過這款產品，也很難想像使用這款產品的前景是什麼樣的，其中尤以與眾不同的產品最甚。Aeron辦公椅面對的就是這樣的問題。人們的心中對辦公椅有著特定的審美標準，他們心中的椅子帶有軟墊，外面包有紡織布料，Aeron當然不符合這個標準。這款椅子有著與尋常座椅截然不同的外觀，每一處都在顛覆常規。也許，‘難看’一詞是‘與眾不同’的代名詞吧。”
然而市場調查的弊端在於，這種方法往往過於遲鈍，無法分辨出什麼是不好的、什麼是與眾不同的。20世紀60年代末，影視劇本作家諾曼·李爾（Norman Lear）為情景喜劇《全家福》（All in the Family）製作了一集電視試播版本，這一集節目與當時的電視劇大相逕庭，既前衛創新、直言政事，還大膽抨擊當時電視節目敬而遠之的社會問題。李爾把這集節目交給了美國廣播公司，為做市場調查，美國廣播公司甄選出400名觀眾，讓他們在好萊塢的一家影院裡觀看試映。在觀看過程中，觀眾們需填寫一份調查問卷，並要將刻度盤上的指示器調至“無聊透頂”、“平淡無奇”、“一般”、“不錯”或“很好”作為評判。接著，他們的反饋會被轉化成1~100之間的一個數字，作為他們的評分。一出優秀的通俗劇能得到70或以上的分數，好的喜劇則會達到超過75的分數，而《全家福》的得分只超過了區區40分而已，被美國廣播公司拒之門外。李爾又找到了美國哥倫比亞廣播公司，他們使用了自行研發的市場調查模式“劇集分析者”（Program Analyzer）對節目進行了測評，其中，觀眾必須在觀看節目時按下紅色或綠色的按鈕，記錄下他們觀看時的感想。測試的結果很一般。廣播公司研究部門的建議是：把劇中的阿爾奇·邦克（Archie Bunker）改成一個輕聲細語、和顏悅色的父親形象。在播放《全家福》第一季之前，哥倫比亞廣播公司壓根兒沒有做任何宣傳。宣傳有什麼用呢？此劇能搬上螢幕的原因，一是因為公司總裁羅伯特·伍德（Robert Wood）和節目部部長弗雷德·西爾弗曼（Fred Silverman）對其稱讚有加，二是由於哥倫比亞電視網當時如日中天，因而有實力在這部劇上賭一把，僅此而已。
那一年，哥倫比亞廣播公司也正在考慮另一部新出的喜劇片，此劇由瑪麗·泰勒·摩爾（Mary Tyler Moore）擔綱主演，同樣也是電視劇的一次新的嘗試。劇中主角名叫瑪麗·理查茲（Mary Richards），是位年輕的單身女性。與以前幾乎所有電視劇中的女主人公不同的是，瑪麗並不急於組建家庭，而是一門心思地撲在了事業上。哥倫比亞廣播公司試播了該劇的第一集，但卻招致了參與“劇集分析者”調查的觀眾們如潮的惡評。他們覺得瑪麗是個“失敗者”，她的鄰居羅達·摩根士特恩（Rhoda Morgenstern）太過“粗暴蠻橫”，劇中另一位女主角菲利斯·林德斯特倫（Phyllis Lindstrom）讓觀眾覺得“不可信任”。《瑪麗·泰勒·摩爾秀》之所以逃脫“槍斃”的命運，唯一的原因是電台在為這部戲做市場調查之前，已經排好了檔期準備播出了。“如果這僅僅是個試播版本，那麼壓倒性的負面評論一定早已將其湮沒了。”薩莉·比德爾·史密斯（Sally·Bedell·Smith）在她為西爾弗曼寫就的傳記《電視人生》（Up the Tube）裡曾這樣寫道。
換句話說，《全家福》和《瑪麗·泰勒·摩爾秀》就是電視劇中的Aeron辦公椅。觀眾們嘴上不待見這些劇集，然而，當它們迅速躥紅為電視界最成功的劇目時，人們才如夢初醒。原來，觀眾們並不討厭這些劇目，只是感到出乎意料、不知如何接受罷了。而哥倫比亞廣播公司市場調查團隊大肆宣傳、引以為傲的調查模式，卻最終還是沒能區別開觀眾們這兩種截然不同的感情。
當然，我們不能將市場調查的作用完全一筆抹殺。如果《全家福》能更加符合普通電視劇的標準，如果Aeron僅僅是對以前的椅子做了一些小小的變動，那麼觀眾們的反應就不會這麼令人難以測定了。但是，對獨闢蹊徑的創新產品或概念的測試可就要另當別論了。最具慧眼的成功企業明白，在這種情況下，他們要對消費者的第一印象進行具體問題具體分析。我們依賴於市場調查，因為其能為我們提供具體確定的數字和預測，如果有人詢問我們為何做出某項決定，我們就可以拿出數字作為依據。但是實際上，最重要的決定往往沒有確定性可言。肯納在市場調查中的成績一塌糊塗，可是這又能說明什麼呢？他的音樂獨樹一幟、前衛新穎，而恰恰是這樣的音樂，總是最容易在市場調查中被抨擊得遍體鱗傷。
5. 專業的稟賦
在一個陽光明媚的夏日，我與蓋爾·萬斯·西維爾（Gail Vance Civille）和朱迪·赫爾曼（Judy Heylmun）兩位女士共進午餐。她們在新澤西州經營一家名為“感知波譜”（Sensory Spectrum）的公司，兩人都是以鑒賞食品為業的試味員。比如說，如果菲多利新推出了一種墨西哥玉米片，就必須知道自己的產品在“強手輩出”的玉米片產業界裡該如何定位：這種新產品應該與公司其他品種的多力多滋玉米片有多大的區別？與鱈魚角牌薯片相比該如何定位？是否該多加些鹽或其他什麼佐料？這時，西維爾和赫爾曼就是他們要找的人。
當然了，和專業的美食鑒賞家同桌午餐可是件技術活兒。冥思苦想之後，我選定了一家位於曼哈頓中心的飯店。飯店名叫“星期二”（Le Madri），光是店裡每天的特價菜名就得讓人背上5分鐘。我來到飯店時，赫爾曼和西維爾已經坐好訂了位子，也向服務員點好菜了。兩人都身著工裝，都是高雅時尚的職業女性形象。西維爾憑記憶向我報了特價菜名，可見她在點菜時花了不少心思。赫爾曼的開胃菜是點綴了西芹和洋蔥的烤南瓜湯，主菜點的是意大利面，小菜則是裝飾有切丁南瓜、煎鼠尾草和烘烤南瓜子的培根燒蔓越莓豆以及生酸奶油。西維爾點了沙拉，愛德華王子島貽貝配馬尼拉蛤蜊海鮮飯，以一道烏賊汁小菜收尾。（在“星期二”飯店，幾乎每道菜都是經過精心裝飾的。）我們點完菜後，服務員給赫爾曼拿來一把喝湯用的勺子，西維爾抬手示意再拿一把。她告訴服務員：“我們點的每道菜都是要一起分著吃的。”
赫爾曼告訴我：“你真應該看看我們和感知波譜公司員工一起外出吃飯的樣子。我們把麵包盤在每人手裡傳了一遍，這樣你自己點的餐被拿走了一半，但每個人點的菜你都能嘗一點。”
湯一端上桌，兩人就埋頭吃了起來。西維爾翻眼做出享受的表情：“哎呀！真是太美味了。”她把她的勺子遞給我說：“你嘗嘗看。”赫爾曼和西維爾吃飯時都是小口小口迅速地吃，她們邊吃邊像老友一樣你一句我一句地交談，在各種話題之間不停跳躍。兩人風趣幽默、語速飛快，但是交談的過程完全沒有妨礙到她們用膳；相反，兩人彷彿是為了增添對下一口食物的期許而談話似的，每到吃下一口食物的時候，她們的臉上便會浮現出絕對專注的表情。赫爾曼和西維爾不僅在品嚐美食，還在思考美食、想像美食。和她們共享午餐，就像是某天清晨，在去喬治·阿瑪尼家做客時恰逢大師準備當天的著裝之時，或是和馬友友一起去買大提琴一樣。西維爾對我說：“我老公說，和我住在一起就像在參加一場緊張的試吃活動一樣。我們全家人都被我搞瘋了，他們讓我‘別再談食物了’！你知道《當哈利遇見莎莉》（When Harry Met Sally）裡面餐廳的那場戲嗎？我看到令人垂涎欲滴的食物時就是那個樣子。”
服務員端著甜點過來了：焦糖奶油、芒果巧克力口味雪糕，以及草莓藏紅花和香草甜玉米口味的意式冰激凌。赫爾曼再三考慮是否要選焦糖奶油，但最後還是選了香草口味的意式冰激凌和芒果雪糕。她說：“焦糖奶油對於每家餐廳都是個考驗，因為它考察的是餐廳香草的質量。我不喜歡在焦糖奶油裡摻其他的配料，因為那樣就嘗不出甜點本身材料的味道了。”西維爾點的濃咖啡上來了，她啜了一小口，臉上掠過一個幾乎讓人無法覺察的皺眉動作，說：“咖啡不錯，但不夠出彩，裡面少了像酒一樣醇厚的口感，有一點點咖啡豆發出的木頭味。”
赫爾曼把話題轉到了“食品再加工”上。所謂的“再加工”，指的是一些食品生產工廠回收生產一批食品時殘餘或不合格的原料，在下一批食品中使用的行為。赫爾曼說：“只要拿些曲奇或餅乾給我嘗嘗，我就能告訴你生產廠家以及產品是否經過再加工。”西維爾插嘴說道，就在前一天晚上，她吃了某兩家知名品牌的兩塊曲奇餅。“我能嘗出來曲奇是經過再加工的，”她邊說邊做了個鄙夷的表情，“我們在食品品鑒技術上花了許多年的時間了。”她繼續說道：“20年呀。這跟醫療培訓沒什麼兩樣。從實習生做起，做到高級專科住院實習醫生，然後再往下干，直到修煉到一眼就能非常客觀地看出某種食物有多甜、有多苦、放了多少焦糖、酸味有多濃。說到酸味，你還得能說清裡面有多少檸檬、多少酸橙、多少柚子，以及多少橘子成分才行。”
換言之，赫爾曼和西維爾就是專家。那麼她們會不會上百事大挑戰的當呢？當然不會。她們不會被“克裡斯汀兄弟”的外包裝迷惑了雙眼，也不容易混淆自己真正厭惡的東西和與眾不同的東西之間的差別。由於她們的專業知識，兩人才能夠對自己潛意識密室裡的活動有個較為清楚的掌握。這也是肯納的故事教給我們最後的也是最重要的一課，因為我們從這裡可以看出，為什麼過分偏重於肯納的市場調查結果，而對業界人士、羅克西影院的聽眾以及MTV觀眾的熱烈反響充耳不聞是大錯特錯的：專家們的第一印象與大眾的第一印象不盡相同。我並不是說專家們和大眾所喜歡的東西不同——雖然這也是個無可否認的事實。我的意思是說，當我們在某一方面修煉到登堂入室的程度時，我們的品位會變得愈發專業精深、愈發讓外行難以理解。也就是說，只有專家才能對自己的反饋信息和看法負起責任。
我在上一章裡面提到的喬納森·斯庫勒曾與蒂莫西·威爾遜（Timothy Wilson）合作了一項實驗，可以用作說明上述問題的絕佳例子。實驗是有關草莓醬的，《消費者報道》（Consumer Reports）雜誌召集了一個食品專家咨詢組，讓他們通過對質地和味道的細心品鑒，為44種高中低端品牌的果醬打分。威爾遜和斯庫勒選出了排名為第一、十一、二十四、三十二和四十四的果醬——分別是諾式果園、阿爾法貝塔、羽量、極點和索雷爾山脈牌，並把這些果醬交給一組大學生品嚐。問題出來了：學生們對果醬的評分會與專家的評分有多接近呢？答案是：相當接近。學生選出的第一名是阿爾法貝塔果醬，第二名是諾式果園（將專家組的第一和第二名調轉），第三名與專家選的一樣，都是羽量牌。和專家一樣，學生們也認為極點和索雷爾山脈果醬與其他牌子的果醬相比差了許多，但專家組是將索雷爾山脈排在了極點之後，而學生們則是將這個順序反轉了一下。實驗者們通過測量兩組人員評分的關聯度，得出了兩組數據的相近性。從總體來看，學生組分數與專家組分數的關聯度為0.55，是非常接近的。也就是說，大眾對果醬的判斷是很準確的，即便不是果醬方面的專家，也能在品嚐時分出果醬的優劣。
但是如果我給實驗對像每人一張調查問卷，讓他們在上面一一列舉偏愛某種果醬的原因，結果又會如何呢？答案是：他們的排序會亂得一塌糊塗。威爾遜和斯庫勒召集了另外一組學生，讓他們在為果醬排序的同時寫下原因和解釋，這組學生將諾式果園——也就是專家組公認最好的果醬——排到了倒數第二位，而把索雷爾山脈果醬——專家組認為最差的果醬——排到了第三名。這次實驗中學生和專家組評分的關聯度降至0.11，這意味著，學生組的評判結果與專家組的結果大相逕庭。這讓我想起了我在范·裡佩爾的故事中提到的斯庫勒的實驗，那個實驗向我們表明：自我分析會妨礙和摧毀人們的洞察能力。通過要求實驗對像對果醬進行理性的剖析，威爾遜和斯庫勒把他們變成了果醬白癡。
在之前的討論中，我列舉了一些削弱我們解決問題能力的因素。而在上述果醬的例子裡，我所討論的是一種更為重要的能力的缺失，即我們對自己思想的理解能力。除此之外，為什麼自我分析會混淆我們思想呢？從上述事例中，我們得到了一個更為清晰的解釋：原來，我們不會解釋自己對於果醬的感受。我們的潛意識知道諾式果園果醬很不錯，但突然之間，我們被強迫去解釋喜歡某種果醬的原因，而且還要在解釋過程中使用一堆令人不知所云的術語。舉例來說，“口感”是什麼意思呢？我們可能從未考慮過果醬的口感，也肯定不懂口感到底指的是什麼，或許從內心來講，我們對口感並不在乎。而現在，口感這一概念被灌輸進我們的大腦中，我們經過分析後認定：嗯，這種口感的確有點兒奇怪，可能我並不喜歡這種果醬吧。正如威爾遜所說的，我們先編出一個聽起來言之有理的說辭，來解釋喜歡或討厭某種東西的原因，然後再調整我們真正的偏好，使之與這個原因相符合。