什麼是核心習慣？
1987年10月狂風大作的一天，一群傑出的華爾街投資者和股票分析師聚集在曼哈頓一家奢華酒店的舞廳裡，準備會見美國鋁業公司的新總裁。近一世紀以來，美國鋁業公司（簡稱美鋁）的產品種類豐富，從好時巧克力的包裝箔片和可口可樂公司的易拉罐金屬，到人造衛星用的銜接螺栓，可謂無所不包。
美鋁公司的創立者在一個世紀前就發明了一套熔融鋁金屬的工序，自那以後公司就成為全球最大的鋁業公司之一。這天在場的聽眾中，很多都是在美鋁股票上投資了上百萬美元並從中得到了穩定回報的人。然而，1986年就有投資者開始抱怨，說美鋁公司一次又一次地出現管理失誤，在競爭對手搶走顧客和利潤時，卻不理智地打算拓展新產品的生產線。
因此在美鋁的董事會宣佈要更換公司領導時，投資者們都顯然鬆了口氣。然而當他們得知人選是名叫保羅·奧尼爾的前政府官員時，又開始擔心起來。華爾街的人很多都沒聽說過他的名字。當美鋁安排在曼哈頓舞廳進行這場會面的時候，所有的大股東都要求出席。
離中午還有幾分鐘時，奧尼爾出現了。他51歲，身穿有細條紋圖案的灰色西服，打著亮眼的紅色領帶。雖然頭髮花白，但身板筆直猶如軍人，而且步伐有力，笑容溫和。整個人看上去威嚴可靠、自信迷人，有美國總統的派頭。
接著他開口說話了。
“我想和你們談談工人的安全問題。”他說，“每年很多美鋁工人都會嚴重受傷，令工廠不得不停工一天。我們的安全記錄比全國的一般水平要高，而且我們的員工是經常和溫度高達1 500攝氏度的金屬以及能砍掉人手臂的危險機器打交道的人。現在還不夠好，我的目標是讓美鋁成為全美國最安全的公司。我要讓工傷率降為零。”
聽眾都被弄糊塗了。新總裁就職會議一般都有一套固定的模式：先是新總裁作自我介紹，編個自嘲式的玩笑，比如說他在哈佛商學院上課時都是怎麼一路睡過來的，然後就是承諾會大力提高利潤，降低成本。接著就是抨擊稅收、商業規則，有時候還附帶一腔熱情，暗示他是親身經歷過離婚法庭，和律師打過交道的。最後，會議以一大堆“強強聯合”、“規模優化”、“合作競爭”等套話結束，然後大家就能回到各自的辦公室，再一次無須擔心資金會出現問題。
奧尼爾沒有提及利潤或是稅收，也沒有談到“利用結盟獲得雙贏的強強聯合市場優勢”。從他關於工人安全的談話來看，在座的投資者都意識到奧尼爾可能偏向監管，更糟糕的是，他還可能是個民主黨人。這簡直讓人不敢想像。
“在我深入講述之前，”奧尼爾說，“我想指出這間房間的安全問題。”他走到舞廳的後面說，“後面這裡有好幾扇門，如果不幸發生火災或者其他意外，你們應該保持冷靜走出門外，下了樓梯到大廳後，離開酒店。”
沉默，唯一的噪音只有窗外傳來的汽車聲。安全問題？防火通道？這是開玩笑嗎？聽眾中有一位投資者知道奧尼爾60年代時在華盛頓待過，他暗想這人肯定是吸毒過多了。最終，有人舉手問航空部門的存貨問題，另一個人則問到公司的資金比率問題。
“我不知道你們有沒有聽清我的話，”奧尼爾說，“如果你們想知道美鋁現在的經營狀況，就需要看看美鋁的工傷數字。如果我們成功將受傷率降下來——這不會是你們從其他總裁那裡聽來的鼓舞士氣的話或者其他廢話的功勞，而是因為公司的每個員工決定成為公司成功的重要一環，他們已經在致力創造出一個傑出的習慣。安全會是整個公司竭力改變習慣並取得進展的一種標誌。那才是評價我們的標準。”
當聽完新總裁的那番話，屋裡的投資者幾乎要嚇得奪門而走。其中一個小跑下到大堂，找到一個投幣式電話，打給他最大的20個客戶。
“我說，‘董事會找來了個瘋狂的嬉皮士，他這是要搞砸公司的，’”那個投資者和我說，“我命令他們要搶在房間裡其他人之前立刻賣掉手頭的股票。
“這真是我事業生涯中出的最餿的一個主意。”
奧尼爾就職“宣言”發表還不到一年，美鋁就取得了空前的利潤。在2000年奧尼爾退休的時候，公司每年的淨收益是他上任前的５倍，股票市值達到270億美元。一個人如果在奧尼爾上任那天投資100萬美元給美鋁，在奧尼爾領導公司期間在股息上就相當於賺了另一個百萬，而到奧尼爾離職的時候，他手上的股票價值將漲到原來的5倍。
而且，在蓬勃發展的同時，美鋁也成為了世界上最安全的公司之一。在奧尼爾上任之前，美鋁的所有工廠幾乎每星期都會發生至少一樁工傷意外。但他的安全計劃實行後，一些設備能運行多年，沒有因為任何一個人受傷而要停工一天。公司的工傷率降低到美國平均水平的1/20。奧尼爾是怎麼將一個巨型臃腫、危機重重的公司轉變成一個利潤和安全兼收的企業的呢？
答案是通過破壞一個習慣，然後觀察整個公司會因此連帶出現什麼樣的變化。
“我意識到我必須改變美鋁，”奧尼爾告訴我，“但你不能命令人們去改變。人的大腦並不是那樣工作的。所以我決定先集中在一件事情上。如果我一開始先破壞某件事的習慣，它就會擴展到整個公司。”
奧尼爾相信一些習慣具有引起連鎖反應的能力，當它們擴展到整個組織時，會引起其他習慣的改變。換言之，一些習慣比起其他習慣在重塑商業和生活方式上更有影響力，它們就是“核心習慣”，影響著人們的工作、飲食、玩樂、消費和溝通方式。核心習慣能啟動一個進程，久而久之將改變一切。
核心習慣說明成功並不需要做對每一件事情，而是要辨別出一些重要的優先因素，並將其變成有力的槓桿。書中的第一章節介紹了習慣的運作方式，以及它們的形成和改變過程。然而，善用習慣要從哪裡著手呢？問題的答案在於瞭解核心習慣：最重要的習慣是那些自身變化後，會驅動和重塑其他行為模式的習慣。
核心習慣解釋了邁克爾·菲爾普斯成為奧運冠軍，以及一些大學生比同齡人更優秀的原因。它們解釋了為什麼一些人減肥多年沒有成效，卻在自己的工作效率提高，同時又準時下班回家和孩子共聚晚餐的情況下突然減了40磅。這些核心習慣也使美鋁成為道瓊斯指數中表現最佳的股票之一，使公司成為全球最安全的工作場所之一。
當美鋁公司第一次和奧尼爾商談請他當CEO的事情時，他不確定要不要接受。他已經賺了很多錢，而且他的妻子很喜歡他們居住的康涅狄格州。他們對美鋁總公司所在的匹茲堡市一無所知。但在拒絕之前，奧尼爾要求給他點兒時間考慮。為了幫自己做出決定，他列出了一張清單，開始研究若接受職位應優先考慮哪些因素。
奧尼爾一直以來都很喜歡列清單的方法，這也是他安排自己生活的方法。在加州州立大學弗雷斯諾州分校上學的時候，他用三年多的時間完成了學業，而且每週會兼職30個小時。那時候，他列了一生要實現的目標清單，其中很靠前的就包括“出人頭地”。1960年畢業後，在一個朋友的鼓勵下，他申請聯邦實習生，和30萬考生一起參加了政府的招聘考試。其中3 000人進入面試，最後300人獲得了工作，奧尼爾就是其中之一。
他從退伍軍人管理局的中層管理人員做起，被要求學習電腦系統。無論何時，奧尼爾總是在列清單，記錄一些項目比其他項目成功的原因，又或是哪些承包商交貨及時，哪些拖延。他每年都得到晉陞，同時，他也因為所列清單中總有一針見血解決問題的事項而為人所稱道。
在20世紀60年代中期，華盛頓對擁有這些技巧的人的需求量很大。羅伯特·麥克納馬拉當時新聘請了一批年輕數學家、統計師和電腦程序員來重整美國國防部。約翰遜總統也想要一些高材生幫自己。於是奧尼爾受聘到華盛頓權力最大的部門之一，這就是後來的管理和預算辦公室。不到10年，在他38歲的時候，他被升任副局長，一下子躋身到為華盛頓最具影響力的人士之列。
那正是奧尼爾真正開始學習組織習慣的時候。他的第一項任務是建立一個分析架構，去研究政府花在醫療保健上的開支。很快他發現，政府的努力本來應該按邏輯規則和深思熟慮後的優先決定去發展，最後卻被奇怪的組織流程牽著鼻子走，而這點和習慣的運作方式非常類似。官員和政治家做出的並不是決策，只是為了得到晉陞或者連任等獎賞而對暗示自動地產生慣常行為。這正是在上萬人和數十億美元中擴散開去的習慣回路。
比如說，美國國會在“二戰”後制定了一個建設社區醫院的計劃，這個計劃在25年後還在執行，每當法律制定者將醫療保健基金分配下來，官員就馬上繼續建造醫院。新醫院所在城鎮本來並不一定需要那麼多病床，但官員們覺得這無關緊要。真正緊要的是，這能成為一個政治家在巡迴選舉演說拉票時，可以提及的一樁大 工程。
圖4.1
“聯邦工作人員會花好幾個月爭論窗簾是用藍色還是黃色，考慮病房要裝一台還是兩台電視，設計護士站，都是些毫無意義的破事。”奧尼爾對我說，“大多數時候，沒人問過這個鎮到底是否還需要一家醫院。官員們都陷入了一個習慣，用建造醫院來解決每個醫療問題。因為那樣某個國會議員就能說：‘這裡的工程就是我建設的！’這根本毫無意義，但所有人都一而再、再而三地重複這件事。”
研究人員發現他們察看的每個組織或者公司都存在組織習慣。“個人有習慣；組織則有慣例，”學者傑弗裡·霍奇森在他整個職業生涯中致力於研究組織的行為模式，他在書中寫道，“慣例是在組織層面和習慣類似的東西。”
對於奧尼爾來說，這些習慣看起來很危險。“基本上我們總讓一個沒有經過實際思考的過程取代了真正的決策，”奧尼爾說，“但在另一些機構，在變化懸而未決的時候，良好的組織習慣則在造就成功。比如說美國國家航空航天局的某些部門，正通過人為建立組織慣例，鼓勵工程師敢於冒險來改善機構現狀。當無人火箭在起飛時爆炸，部門領導依然給予讚賞，那樣每個工作人員都會明白他們部門雖然嘗試失敗了，但至少他們嘗試過了。最後，在每次備受鼓勵的任務控制中，一些寶貴的東西迸發出來，形成了組織習慣。再比如1970年創立的環境保護局，它的第一任管理者威廉·拉克爾夏斯特意地設計了組織習慣，鼓勵他的調整者大膽執法。當律師徵求提出訴訟或者執法許可的時候，會經過一個許可審批的過程，默認都是授權執行。這傳達的信息很明顯：在環境保護局，敢於冒險會得到獎賞。到1975年，環境保護局每年要發佈1 500多條新的環境條例。”
“每次我去看政府的不同部門，都會發現部門的習慣說明了部門的成功或失敗。”奧尼爾告訴我，“最好的那些部門懂得慣例的重要性，而最差的那些部門，它們的領導從來不考慮這個，還疑惑為什麼沒人聽他們的命令。”
1977年，奧尼爾已經在華盛頓待了16年，他決定是時候離開了。他每天工作15個小時，每週工作7天，他的妻子厭倦了總是一個人照顧4個孩子。奧尼爾辭職後，轉職到全球最大的紙漿紙業公司——美國國際紙業公司，最終成為了公司的總裁。
在那之前，他的一些政府老朋友在美鋁公司的董事會任職。當美鋁需要一個新總裁時，他們就想到了他。這就是上面提到的他為接受這份工作列優先考慮因素清單的背景情況。
美鋁當時在苟延殘喘。有人抨擊美鋁的工人動作遲鈍，產品質量低下。但在奧尼爾的清單的頂部，他所列的不是“質量”或者“效率”。像美鋁這樣規模龐大、歷史悠久的公司，你不可能指望隨便一下就能讓每個人更努力工作，生產更多產品。前任總裁曾嘗試下令改善，但結果導致1.5萬名員工的罷工——事情弄得很糟，工人將裝扮成經理的假人或經理的肖像畫，帶到停車場焚燒。經歷過那段時間的人告訴我：“美鋁並不是一個幸福的家庭，它更像離經叛道的曼森一族，只不過附帶熔融金屬而已。”
奧尼爾認為如果他接手了這份工作，他要考慮的首要要素，必須是工會和高管的所有人都認同其重要性的因素。他需要一個焦點將人們團結在一起，能為他提供改變人們的工作方式和溝通方式的力量。
“我著眼於基層，”他對我說，“所有人都應和來上班時一樣平安下班，不對嗎？不應該讓員工擔心自己可能為了養家餬口而丟掉性命。改變所有人的安全習慣，這就是我決定要重點關注的事情。”
於是在清單頂部，奧尼爾寫下了“安全”，並設立了一個大膽的目標：零工傷。並不是工廠零工傷，而是完完全全的零工傷。這將是他不惜任何代價要達到的承諾。
於是奧尼爾決定接受這份工作。
上任數月後，奧尼爾來到田納西州的一家熔融工廠，對聚首一堂的工人說：“我很高興今天能來到這裡。”但並不是每件事都進展順利。華爾街的人依然惴惴不安，工會的人也憂心忡忡。另一方面，美鋁的一些副總裁對公司越過自己找個外人來當總裁也感到憤憤不平，但奧尼爾依舊堅持談論工人安全的問題。
“什麼事情都有商量餘地。”奧尼爾說。當時，他參觀美鋁在美國國內的一些工廠，之後他前去參觀美鋁在其他31個國家設立的分廠。
“有一件事我絕不會讓步，那就是安全。我今後不想聽你們辯解說公司沒做足安全保護措施。如果你要就此和我爭論的話，你贏不了我的。”
奧尼爾的方法的明智之處在於，沒人會想和他爭論工人的安全問題。工會長年以來一直為更好的安全規則在抗爭。管理層也無意爭論這個問題，因為他們知道工傷就意味著產量降低，士氣低迷。而真正讓他們不解的是，奧尼爾計劃將受傷率降為零，這可是美鋁歷史上最激進的重整計劃。奧尼爾相信，保護美鋁工人的關鍵在於，首先要瞭解事故發生的原因。而要瞭解這個原因，就必須去瞭解生產過程中出錯的地方，也就需要引進人才，教導工人質量控制和最具效率的生產流程。而正確的工作方式也意味著更安全的工作方式，從而更容易避免錯誤的 發生。
換句話說，要保護工人，美鋁就必須成為全球最好、最精簡的鋁業公司。奧尼爾的安全計劃，實際上模仿了習慣回路。他找出了一個簡單的暗示：員工受傷，然後設定了一個自動的慣例：無論何時有員工受傷，分部總裁都要在24小時內向奧尼爾報告，並給出一個方案保證事故不會再次發生。之後還有獎賞：只有那些遵守這個安排的人才會得到晉陞。
圖4.2 美鋁的機構習慣回路
分部總裁非常忙碌，要在事故24小時內聯繫到奧尼爾，他們就要在事故發生時馬上從副總裁那裡得知事故的情況。而副總裁也就要和基層經理保持經常聯絡。於是，基層經理也要求工人一發現問題就報告，並列出一張改善建議的清單。這樣一來，如果副總裁問到解決方案時，就已經準備好了一堆各式各樣的建議。要實現上述這些，每個分部都必須建立新的溝通體系，以便最低層的工人能盡快將建議提交給最高層的管理人員。於是公司死板的等級體系必須全部改變，以落實奧尼爾的安全計劃。實際上，奧尼爾正在建立新的企業習慣。
當美鋁的安全模式變化後，公司的其他方面也會以迅猛的速度發生改變。工會幾十年來對諸如計算單個工人的生產效率之類的規則一直持有反對態度，如今工會突然都接受了，因通過這種計算，能幫助大家發現生產過程中和其他不一致的有安全隱患的部分。同時，經理們一直拒絕的東西，比如允許工人關閉運作過快的生產線，現在也都得到了批准，因為這是事前阻止事故發生的最好辦法。這一系列變化的幅度非常大，員工們發現安全習慣已經融入了他們生活的方方面面。
“兩三年前，我在辦公室，透過窗戶看到第九街大橋有一幫人沒按照安全規程作業。”美鋁現任的安全負責人傑夫·肖基說道。這些人中有一個站在橋的護欄頂部，另一個緊握著他的腰帶，而沒有使用安全吊帶或者繩索。“他們的公司和美鋁一點兒關係都沒有，但我想都沒想，就跳起來，跑下5層樓，走到橋下對他們說，喂，你們這樣是不要命啦，你們得用安全吊帶和安全裝置。”那個人解釋說他們的主管忘了帶設備，於是肖基就打電話給職業安全和健康管理局，舉報了那名主管。
“另一個高管和我說，有天他在附近的道路挖掘工地，看到他們沒用移動式溝渠支撐框，就停下來給他們上了一堂有關正確施工規程——溝渠作業安全的課。那時正是週末，他把車停下，孩子還在車後座上。他也覺得很奇怪，但這正說明了我們現在已經潛意識地有了這些行為。”
奧尼爾從來沒承諾過，他對工人安全問題的重視會增加美鋁的利潤。然而，當他制定的新慣例在公司實行後，產品成本降下來了，質量也上去了，產量也出現了激增。如果熔融金屬飛濺傷人，那他們就重新設計能減少受傷事故的澆注系統。而金屬飛濺減少，也意味著澆注時金屬材料浪費的減少。如果一台機器總是出現故障，他們就換一台，這也就減少了壞的傳動裝置絞斷員工手臂的風險。而這也讓產品質量得到了提高，因為美鋁發現，機器故障是產生次品鋁的重要原因。
研究人員發現，除了工業生產，在個人生活等很多方面都有類似的情況。
舉個例子來說，過去10年有研究人員調查運動對日常行為的影響。當人們開始養成運動的習慣時，即使是一週一次的運動，他們也會不知不覺改變其他與之無關的行為模式。通常來說，做運動的人會吃得更香，工作更有效率。他們更少吸煙，對同事和家人更有耐心。而且更少使用信用卡，壓力也更小。研究人員還沒弄清楚這種變化的原因，但對於很多人來說，運動是引發廣泛變化的核心習慣。美國羅德島大學的研究人員詹姆斯·普羅查斯卡說：“運動有很大影響，它包含某些讓其他好習慣更易形成的因素。”
研究記錄表明，經常一起吃飯的家庭的孩子，更擅長做功課，學業成績和情緒控制力更好，更有自信心。每天早上整理床鋪，與更高的工作效率、更強的幸福感以及控制預算能力有關。事實上，並不是家庭一起用餐或者整齊的床鋪帶來好成績或理智的開支，而是這些基本的變化會引起連鎖反應，帶動其他好習慣形成。
如果你注重改變或培養核心習慣，就能引發廣泛的變化。然而，核心習慣並不容易發現，你得先知道從哪裡著眼。尋找核心習慣意味著找出某些特性。核心習慣能為人提供學術文獻中所稱的“小成功”。它們通過建設新的結構以利於其他習慣的形成，並在變化擴散之處建立起某些文化。而奧尼爾和其他人一樣，發現理解這些原則和運用它們不是一回事，這需要一點智慧。
首先找到“小成功”
2008年8月13日北京時間清晨6點30分，邁克爾·菲爾普斯的鬧鐘響起，他爬下在北京奧運村的床，馬上開始了他一天的日程。
他穿上運動褲，準備去吃早餐。這星期以來他已經贏得了3枚金牌，這讓他的游泳生涯所獲金牌數達到了9枚，而他這天將有兩場比賽。7點鐘前，他已經來到餐廳，吃著平時吃的比賽餐——雞蛋、燕麥粥和4支能量飲料，這些東西包含了他接下來16個小時要消耗的6 000多卡路里的熱量。
菲爾普斯第一場比賽是他最擅長的200米蝶泳，安排在10點。比賽開始前兩小時，他開始做準備活動，先是手臂，然後是背部，然後又到腳踝。他的腳踝很靈活，能彎曲超過90度，比芭蕾舞女演員踮起腳尖還要厲害。在8點半時，他跳進池裡，開始他第一輪熱身，先是800米混合式，接著是600米的打腿練習，400米邊游邊在兩腿間拉伸一個浮標，200米的劃臂練習，和幾組25米衝刺以提高心率。這一連串的熱身活動花了45分鐘。在9點15分時，他出了泳池，花了20分鐘使勁拉扯才換好那套緊身的第四代鯊魚皮泳衣。然後他戴上耳機，調大音量，聽他每場比賽前必聽的嘻哈音樂，耐心地等待著。
菲爾普斯在7歲時開始游泳，以消耗掉能讓他母親和老師幾乎要瘋掉的過剩精力。當地的一位名叫鮑勃·鮑曼的游泳教練看到他修長的軀幹和大手，以及稍短的腿部（這樣會減少游泳的阻力），認為菲爾普斯能成為游泳冠軍。但菲爾普斯很情緒化，他在比賽前沒法平靜下來。他父母離異，自己沒法處理好壓力。鮑曼買了一本放鬆練習的書，讓他母親每晚大聲讀給他聽。這本書上有句話：“將手指握成拳頭，然後放開，想像緊張就這樣消失掉。”這句話讓菲爾普斯身體的每部分繃緊再放鬆，直到他入睡。
鮑曼相信，對於游泳選手來說，勝利的關鍵在於培養正確的慣常行為。他知道菲爾普斯有非常適合游泳的體格，但每個能進到奧運會的選手都有完美的肌肉組織。鮑曼也能看出菲爾普斯年紀雖小，但已有足夠讓他成為一名優秀選手的執著信念。但同樣，所有的精英選手也同樣擁有取勝的執著信念。
鮑曼能教給菲爾普斯的是，讓他成為泳池裡精神方面最強選手的習慣，正是這點讓菲爾普斯從眾多競爭者中脫穎而出。他不需要控制菲爾普斯生活的每一方面，他只需要著重於一些和游泳毫無關係，但和塑造正確思維有關的因素。他設計了一系列動作，幫助菲爾普斯在每場比賽前保持平靜集中，找出在這種以毫秒取勝的競技運動中能起到決定性作用的細微優勢。
例如，在菲爾普斯十幾歲的時候，每次練習完，鮑曼都會讓他回家後“看錄像帶”——在入睡前看，在醒來時又看。其實這錄影帶並不是真正的錄影帶，而是對於完美比賽的腦內想像。於是每晚入睡前和每天早上醒來時，菲爾普斯都會想像自己跳進泳池後完美泳姿的慢動作。他會想像自己在水中劃臂，觸到池壁後，轉身以及最後沖線。他會想像身後的水痕，嘴巴劃過水面後從嘴唇滴落的水珠，強到似乎要扯走他泳帽的水的力量。他就這樣躺在床上，閉上眼睛，“看”完整個比賽，一遍遍地看最小的細節，直到他用心記住每一秒。
在訓練中，當鮑曼讓菲爾普斯以比賽的速度游的時候，鮑曼就會喊：“讓自己和錄像帶裡一樣！”然後菲爾普斯就會盡自己最大的能力逼自己前進。當他在水中穿行時，錄像帶就像慢放一樣，他已在頭腦裡將這一切重複了成千上萬遍，就像死記硬背，但這樣做收到了效果。他游得越來越快，最後只要鮑曼在賽前喊一聲“把錄像帶準備好”，他就會冷靜下來，在比賽中取勝。
一旦鮑曼在菲爾普斯生活中建立起一些核心的慣常行為，其他的所有習慣，比如飲食和訓練時間表、準備運動和睡眠習慣等，都會自動各自就位。而這些習慣如此有效，能成為核心習慣的核心原因就是學術文獻中所稱的“小成功”。
小成功是關鍵習慣引起廣泛變化這個過程的一部分。大量的研究表明，小成功在實現勝利過程中，有著巨大的影響力。康奈爾大學的一位教授在其1984年出版的著作中寫道：“小成功其實是細微優勢的穩定運用，一旦一個小成功完成了，就會推動下一個小成功的出現。”小成功能夠帶來改造性的變化，因為它能夠將細微的優勢轉變為一種模式，讓人們相信更大的勝利即將到來。
例如，20世紀60年代末，同性戀權利組織開展對抗議歧視同性戀的運動時，最初的努力都以一連串的失敗告終。他們強烈要求廢除控告同性戀的法律，但面對州立法機關還是慘敗告終。教師嘗試設立課程教育同性戀的青年人，但最後因暗示要接納同性戀而被開除。因此，同性戀群體要求同性戀不再遭受歧視、警察不再騷擾他們、說服美國精神醫學協會不再將同性戀定義為一種精神疾病這些更遠大的目標變得遙不可及。
後來，在70年代初，美國圖書館協會的解放同性戀特別小組決定將力量集中在一個較小的目標上：說服美國國會圖書館將同性戀解放運動的相關書籍的分類進行調整，從HQ71-471（不正常的性關係，包括性犯罪）調整到另一個中性的分類。在1972年，國會圖書館收到要求調整分類的信後，同意做出調整，將相關書籍歸到新設立的HQ 76.5目錄（男性同性戀、女性同性戀——男性同性戀解放運動、關注同性戀權利運動）。這是對書籍分類的這個陳舊組織習慣的小小努力，但影響卻是驚人的。關於這個調整的新聞席捲全美國。同性戀權利組織藉著這次勝利開創了籌集基金活動。數年以內，公開表明是同性戀的政治人物開始參加加利福尼亞州、紐約州、馬薩諸塞州、俄勒岡州的政治競選，他們中的很多人聲稱是國會圖書館的決定激勵了他們。1973年，美國精神醫學協會經過多年的內部爭論後，修改了同性戀的定義，它不再是一種精神疾病，這又為州立法律確定歧視同性戀的性取向為違法行為鋪平了道路。
所有的一切都是從一個小成功開始的。
傑出的組織心理學家卡爾·韋克說道：“小成功並不會以整齊直接、連續的形式出現，不會每一步都讓你確切地感到自己在靠近設定好的目標。更常見的是，小成功零散分佈，就像那些微型實驗一樣，測試關於阻力和機會的深層理論，並發掘出情況有變之前未被察覺的資源和障礙。”
這和邁克爾·菲爾普斯的情況一樣。當鮑勃·鮑曼開始讓菲爾普斯和他的母親進行想像和放鬆的核心習慣訓練時，鮑曼和菲爾普斯都不清楚這能有什麼用。“我們做了實驗，嘗試各種東西，直到找到可行的方法，”鮑曼告訴我，“最後我們發現最好就是集中在小成功上，並用它們來激發精神。我們將它們變成了慣常行為。在每場比賽前，我們都會做這一系列的事情，讓邁克爾建立起勝利的信心。
“如果你問邁克爾比賽前腦裡在想什麼，他會告訴你其實什麼都沒想。他只是按照程序辦，更準確地說，是他的習慣在引導他。在比賽開始時，他已經完成了計劃的一半以上，而且每一步都取得了勝利。所有的伸展運動跟他計劃的一樣，熱身環節和他想像中的一樣，他的耳機按他的期望播放音樂。真正的賽事只不過是他那天早就開始了的行為模式中的一環，他毫無疑問會獲得勝利。勝利只是順其自然發生的。”
讓我們回到上述賽事，北京時間上午9點56分，還有4分鐘比賽就要開始。菲爾普斯站在跳台後面，用腳尖微微彈跳熱身。當廣播員念到他的名字時，他和以前的所有比賽一樣站上了跳台，和往常一樣走下來，和12歲以來每場比賽之前一樣，他揮動手臂3次，然後重新站上跳台，擺好姿勢，當槍聲一響就跳了下去。
菲爾普斯一跳進水裡，就發現有不妥。他感覺泳鏡裡好像有點潮濕，他也不知道是鏡子的上邊緣還是下面進水了。但比賽已經開始了，他希望泳鏡進水不要太嚴重就好。
到第二折返時，他看東西更模糊了。當他游到第三、四次折返時，泳鏡裡都浸滿了水，池底的白線和池壁上標誌著靠近池壁的黑色T字母，他都看不見了。他不知道要劃臂多少次才能到岸。對於大多數游泳運動員來說，在奧運會決賽中途視野被遮蔽，這會引起恐慌。
但菲爾普斯很平靜。
比賽當天所有事情都按照計劃進行了，泳鏡漏水只是一個小誤差，而且他也預料過這種情況。
鮑曼和菲爾普斯在密歇根州訓練時，鮑曼曾經讓菲爾普斯摸黑游泳，因為他認為菲爾普斯要準備好面對任何意外。所以菲爾普斯腦中的錄像帶已經錄下了這樣的問題，他已經在腦子裡演練過要怎麼應對這種情況。在開始最後一次折返時，菲爾普斯估算出了他最後一次折返要劃臂多少次，可能19次、20次或是21次，他開始在心裡數著。他感覺很放鬆，因為他盡了全力在游。然後到中途時他再次發力，這最後爆發正是他贏過其他對手的撒手鑭之一。在第18次劃臂後，他開始估計池壁的位置。他能聽到人群在歡呼，但因為他看不到東西，他不知道人們是在為誰歡呼。他做了第19次劃臂，然後是第20次，但他腦中的錄像帶告訴他還要再劃一次。然後他就做了第21次大幅度的劃臂，然後碰到了池壁。這場比賽他把時間計算得很準，當他摘下泳鏡，他看到得分板上他名字旁邊寫著“WR”這個表示世界紀錄的兩個字母。他又贏得了一枚金牌。
賽後，一位記者問他在看不到東西的情況下游泳是什麼感覺，他回答說：“和我想像中的一樣，並沒有什麼問題。”這是充滿小成功的一生獲得的又一次勝利。
保羅·奧尼爾走馬上任美鋁CEO 6個月後，一天半夜裡接到一個電話。打電話的是亞利桑那州分廠的一個生產經理，他戰戰兢兢地說一台擠壓機發生故障，一個進廠沒幾個星期的新人積極申請讓他來修理，因為這能為他懷孕的妻子拿到醫療保健。他跳過環繞擠壓機的黃色安全保護牆，走過機房，發現6英尺的擺動臂的鉸鏈上卡住了一塊鋁片。他清除了碎片後，機器就重新啟動了，擺動臂開始重新做弧形運動，一下子打到了他的頭上。他的頭骨碎裂，當場死亡。
14小時後，奧尼爾召集工廠所有管理人員以及匹茲堡的高管開了緊急會議。那一整天，他們都在利用圖解重演事故，一遍遍地重看監控錄像。然後他們發現了導致死亡事故發生的好幾個失誤，包括兩名經理看到死者跳過安全障礙牆卻沒能阻止他；培訓計劃中沒有明確告訴死者，他不會因為機器故障而受到責罰；沒有人告訴他修理前要先報告經理；機器也沒有安裝當有人進入機房後自動關機的感應器。
“我們是殺害這名工人的兇手，”奧尼爾一臉嚴肅地和會議人員說，“這次的死亡事故是我的領導無方，監管的各位也要負上責任。”
在座的管理人員都很吃驚。沒錯，一樁慘劇發生了，但是這種事故在美鋁也是不可避免的。美鋁本身就是一家員工要處理高溫金屬和危險機器的龐大公司。美鋁高管比爾奧·洛克說道：“保羅是個外行人，他談及安全問題時也遭到了不少質疑，我們預想他的關注點會持續幾個星期，然後他就會轉向關注其他事情。但這次會議讓每個人都震驚了。他是很認真的，甚至認真到會因為擔心那些素未謀面的員工而夜不能眠。此後事情就開始發生改變。”會議後的一周內，美鋁工廠裡所有安全防護欄都重新塗上明黃色的油漆，而且發佈了新政策。經理對員工說，如果覺得機器可能需要維護，那就要敢於報告，而且規章制度上也說得很清楚，這樣就不會有人去嘗試危險的維修作業。在員工中新樹立起的警覺性很快收到了成效，工傷率大幅降低。美鋁取得了一次小成功。
接著奧尼爾發話了。“雖然還只是兩個星期，但我要祝賀各位成功減少了受傷事故。”他寫了一份備忘錄，然後在整個公司傳閱，“但我們不應該為遵守規章制度或者減少了工傷數字而慶祝，我們應該慶祝我們正在拯救生命。”
工人抄下了這句話，並貼在他們的儲物櫃裡。有人將奧尼爾的畫像畫在一家熔融工廠的一面牆上，並在下面刻上這句話。正如邁克爾·菲爾普斯的慣常行為和游泳毫不相關，卻帶來了成功一樣，奧尼爾的努力也開始擴大到其他和安全無關的變化，也確實帶來了改革性的變化。
“我和那些小時工說，‘如果你的領導沒有遵守安全規章，你們就打我家裡的電話。這是號碼。’”奧尼爾跟我說，“工人們開始打電話過來，但他們不想談論事故，而是和我說很多他們想到的其他好主意。”比如說，美鋁的一家分廠是生產鋁牆板的，長年以來盈利不佳，因為管理人員喜歡預測流行顏色，然而難免會猜錯。他們會花費上百萬美元請顧問挑出可能流行的色彩，但6個月後，當倉庫堆滿淺“陽光黃”鋁牆板時，又突然發現顧客需要“獵人綠”。然後有一天，一個低層員工給了一條建議，奧尼爾馬上同意了：如果他們將所有的上漆機分組，那就能更加迅速地拉閘斷開染料，更靈活地應對顧客需求的變化。不到一年，鋁牆板的利潤翻了一倍。
奧尼爾聚焦安全問題帶來的小成功，造就了一股各種創意爭相湧現的風氣。
美鋁的一位高管告訴我：“據說這位員工在10年前也提過這個主意，但他一直沒告訴過管理層。直到他發現既然我們一直在徵求安全方面的建議，不如把其他建議也和我們說說。這次的建議就像中獎的彩票號碼一樣，給我們帶來了很大利潤。”
建立能融入新價值觀的文化
年輕的保羅·奧尼爾在政府部門工作時，需要創建一個用於分析聯邦醫療開支的框架，官員最擔心的其中一個問題是嬰兒的死亡率。美國那時是世界上最富裕的國家之一，但它的嬰兒死亡率卻比很多歐洲國家和南美的部分地區都要高。特別是農村地區，居然有很多嬰兒在一歲前就夭折。奧尼爾的任務就是要查出這個問題的原因。他讓聯邦其他部門分析嬰兒死亡率的數據，每次有人帶回來答案，他就要問另一個問題，試圖更深入地瞭解問題的根源。每當有人帶著某個發現回到奧尼爾的辦公室，他就會詢問他們新的問題。他的那股無休無止地想瞭解更多的幹勁，簡直能將人逼瘋。（“我挺喜歡保羅·奧尼爾，但你出多少錢我都不想再為他工作了。”一位官員告訴我，“他可以將遇到的每一個答覆都變成一份要20個小時才能完成的工作。”）
比如說，一些調查表明嬰兒夭折最大的原因在於早產，而早產的原因在於媽媽在懷孕期間營養不良。因此要降低嬰兒死亡率，改善媽媽的飲食就可以了。這很簡單，不是嗎？但要防止營養不良，女性就要在懷孕前改善他們的飲食，也就意味著政府要在她們發生性行為前，對她們進行營養方面的教育，也就意味著要在高中設立營養課程。
然而，當奧尼爾問及要如何設立這些課程時，他發現很多農村地區的高中老師並不具備足夠的基本生物學知識去教授營養課程。因此，政府必須重新編排老師在大學學習時的課程，使他們具備足夠的生物學知識，以便以後能教授少女們營養知識。這樣那些女生在發生性行為前才會注重飲食，懷孕時才不會營養不良。
奧尼爾和一起工作的官員最終發現，教師培訓的質量低下是高嬰兒死亡率的根本原因。如果你問醫生或者公眾健康官員要怎樣降低嬰兒死亡率，他們絕不會想到要改變教師培訓情況，他們不知道二者有關聯。事實是，通過教授大學生生物知識，他們以後就能將這些知識傳授給青少年，然後青少年就會更注重飲食健康，數年後就能生下更強壯的嬰兒。如今，在奧尼爾開始這份工作後，美國現在的嬰兒死亡率下降了68%。
奧尼爾處理嬰兒死亡率的經歷，表明了核心習慣帶動改變的第二條路徑：打造能促成其他習慣蓬勃發展的架構。在嬰兒死亡率案例裡，改革老師的大學課程，會引起一系列的連鎖反應，最終影響到偏遠地區女孩所受的教育，以及她們懷孕時是否營養充足。而奧尼爾驅使官員們繼續調查直到他們找到問題根源的習慣，也極大地改變了政府對與嬰兒死亡率相似的其他問題的思考方式。
同樣的事也發生在人們的生活中。比如說，20年前，傳統的觀點一直認為減肥的最好辦法是徹底改變人們的生活。醫生會給過胖的病人制訂嚴格的節食計劃，讓他們去健身房健身，還要參加定期的甚至每天舉辦的咨詢講習會，通過以爬樓梯代替搭電梯改變他們的日常行為等。這種想法認為，只有徹底改變一個人的生活，才能改變他們的壞習慣。但當研究者去瞭解這些方法的長期有效性時，發現它們都行不通。病人爬了幾個星期的樓梯，但不到一個月，他們就覺得麻煩了。他們開始節食和參加健身，但當初的熱情消磨掉後，他們就會像原來一樣暴飲暴食，待在家裡看電視。所以一次性做了太多改變，結果往往是很難堅持下去。
接著，在2009年，美國國立衛生研究院資助的一組研究人員發表了關於一種減肥新方法的研究。他們召集了1 600位有肥胖問題的人，讓他們每週至少有一天記下自己吃的所有東西。
開始時這很難保持。被試者不是忘記帶上他們的飲食記錄本，就是吃了零食後忘記記下。但慢慢地，他們開始每週一次記下他們的飲食，有時甚至記得更頻繁。很多參加者開始每天都記錄自己的飲食，最後這變成了一個習慣。然後意外的事情發生了。他們開始留意自己的記錄，並發現以前沒注意到的行為模式。一些人注意到自己總是在早上10點吃零食，於是他們就在桌上放一個蘋果或者香蕉作為這時的小點心。還有人開始利用他們的記錄去制訂新的飲食計劃，正餐時吃計劃裡寫下的健康餐，而不是冰箱裡的垃圾食品。這些都不是研究人員讓他們做的，研究人員最初只是讓他們每週一天記錄自己吃過的東西。但記錄飲食這個核心習慣創造了一個架構，使得其他習慣得以形成。研究進行到第六個月，那些每天作飲食記錄的人比其他人多減了一倍的體重。
一位參與者告訴我說：“一段時間後，這個飲食記錄進入了我的腦子裡，我開始以一種不同的方式考慮飲食。記錄的過程為我建立了一個新的系統，讓我不用一考慮食物就感到沮喪。”
同樣的事情也發生在奧尼爾接管美鋁以後。正如飲食記錄提供了一個架構促使其他習慣形成，奧尼爾的安全習慣也創造了促使其他行為形成的氛圍。早期，奧尼爾做出了一個不尋常的決策，讓美鋁分佈全球的辦公室連入一個電子網絡。那時是20世紀80年代初，國際性的大網絡並沒有普及到人們的個人電腦上。奧尼爾解釋自己的決策說，美鋁有必要建立一個實時的安全數據系統，讓管理人員可以共享各種建議。於是，美鋁成為世界上第一批真正建成企業郵件系統的公司之一。
奧尼爾每天早上都會登錄系統，發送郵件以確保每個人都登錄上來。開始的時候，人們主要利用網絡討論安全問題。然後，當人們慢慢覺得發郵件很方便了，他們就開始將當地市場狀況、目標銷售額、商業問題等其他主題的信息也發上來。高級管理人員每週五都要發一封報告，公司的任何人都能看到這個報告。巴西的一個經理利用這個網絡給紐約的一個同事發了鋼鐵價格變化的數據，這個紐約的同事拿到信息就在華爾街上為公司賺了一筆。很快，每個人都在用這個系統交流所有事情。“我將事故報告發上去，那份報告所有人都能看到，於是我就想為什麼不把價格信息，或者有關其他公司的情報也發上去呢？”一位經理跟我說，“這就像我們發現了一樣秘密武器，而競爭對手不知道我們是怎樣做到的。”
當網絡發展起來後，美鋁很完美地利用了這一優勢。奧尼爾關注工人安全的核心習慣創造了一個平台，促使郵件系統的形成，這比競爭對手要領先好幾年。
到1996年，保羅·奧尼爾在美鋁任職已經差不多10年了。他的領導方法成為了哈佛商學院和肯尼迪政府學院的研究對象。他經常被推舉作為下一任美國商務部部長或者國防部部長。美鋁員工和工會給予他高度的評價。在他的掌控下，美鋁的股價升幅超過兩倍。最後，他的成功得到了廣泛的認可。
在這一年的5月，在匹茲堡市中心的股東會議上，一個本篤會的修女在提問環節站起來，指控奧尼爾撒謊。瑪麗·瑪格麗特修女代表一個社會利益團體，對美鋁在墨西哥阿庫尼亞一家工廠的工資和工作環境表示不滿。她說當奧尼爾在讚揚美鋁的安全政策時，墨西哥的工人卻因危險的煙塵而得病。
“那不是事實。”奧尼爾對參加會議的人說。他從自己的筆記本電腦調出墨西哥分廠的安全記錄。“看到了嗎？”他邊說邊向其他人展示美鋁的安全與環保的評分以及員工滿意度的調查結果。羅伯特·巴頓是墨西哥這家分廠的管理者，也是美鋁最高管理層的一員。他已經在公司工作了幾十年，負責美鋁一些最大的合作夥伴。瑪麗修女說聽眾不能聽信奧尼爾的話，然後就坐下了。
會議後，奧尼爾邀請那位修女來到他辦公室。她代表的宗教教派持有美鋁50%的股份。幾個月來，他們一直要求舉行股東投票，要求通過關注墨西哥分廠運營問題的決議。奧尼爾問瑪麗修女有沒有親自去過任何一家分廠，她回答說沒有。但為了安全起見，奧尼爾還是讓人力資源部的領導和公司總顧問飛到墨西哥視察情況。
他們到達墨西哥後，徹查了阿庫尼亞分廠的記錄，發現了一份沒匯報到總部的事故報告。幾個月前，工廠的一幢建築樓內出現廢氣聚積，但這只是一樁小事故。工廠的管理人巴頓安裝了通風設備來排走廢氣，得病的工人一兩天內也痊癒了。
但巴頓從沒有上報這樁致病事故。
當視察人員返回匹茲堡，匯報他們的發現時，奧尼爾問道：
“鮑勃·巴頓知道那些工人得病了嗎？”
“我們沒有和他見到面，”他們回答說，“但很明顯他是知道的。”
兩天後，巴頓被開除了。
這個決定讓外部人員都很震驚。很多地方都說巴頓是美鋁最有價值的管理者之一，開除他將是對美鋁的重要合資公司的一大打擊。
然而美鋁內部卻沒有人覺得意外。這只是奧尼爾建立起的企業文化必然引發的延伸事件。
“巴頓是自己開除了自己，”他的一個同事跟我說，“在美鋁這沒有商量的餘地。”
這就是核心習慣推動廣泛變化的最後一種方法：建立能融入新價值觀的文化。核心習慣會讓艱難的抉擇變得容易，比如說開除高層人員這種抉擇，因為破壞企業文化的人就得離開。有時企業的這些文化會以特別的詞彙表現出來，對這些詞彙的運用本身也成為了表現組織的一種習慣。例如，在美鋁會出現“核心工程”和“安全哲學”這些短語，從中能看出員工談論問題時優先考慮的問題、目標以及思維方式。
奧尼爾跟我說：“對於其他公司來說，可能不會開除在公司幹了這麼久的員工。但對於我來說，這並不難。我們的價值觀很明確。他之所以被開除，是因為他沒有報告事故，其他人也因此沒法從這個事故中學習到東西。不和其他人分享學習的機會是一項頭等大罪。”
不管領導者有沒有注意到，每個組織的文化都是從核心習慣發展而來的。例如，當研究人員從西點軍校挑出一班士官生時，他們測定了學生的平均成績、身體適應性、軍事能力和自制力。但當他們將這些因素和學生能否畢業聯繫起來時，卻發現這些因素都比不上另外一項，研究人員稱之為“勇氣”，這能夠讓他們不斷挑戰，面對失敗和逆境，在看不到進步時，也能長年保持努力和興趣。
最有趣的是這種勇氣是怎麼形成的。它的形成是因為士官生為自己創造了一種文化，而這種文化又是從他們在西點軍校學到的核心習慣中形成的。“這所學校有很多嚴厲的地方，”一個士官生和我說，“他們將入校第一個夏天稱作‘野獸兵營’，因為他們想考驗你。很多人在學年開始時就退出了。但我在開始的幾天認識了這群夥伴，我們就開始了一個習慣，每天早上我們都會聚在一起，確認每個人都感覺良好。如果我覺得不安或者失落，我就會找他們，我知道他們會給我打氣。我們只有9個人，我們自稱為‘火槍手’。如果沒有他們，我覺得自己在這待不了一個月。”
能在西點軍校取得成就的士官生，在考入學校的時候就具備了精神自律和行為自律的習慣。但是這些因素只能讓他們來到西點軍校的門前。要想成功，他們需要一個核心習慣，以創造一種文化賦予他們克服困難的力量，例如每天和志趣相投的夥伴的聚會就是一種習慣。核心習慣之所以能改變我們，是因為它能創造出各種文化，讓我們清楚地看到那些在抉擇困難或者感到茫然的時候很可能被忘記的價值。
2000年，奧尼爾從美鋁退休，應新當選的總統喬治·沃克·布什的邀請出任財政部部長。兩年後[5]，他從那個位置退下來，除了在各個公司的董事會任職之外，大部分時間都花在教醫院重視工人安全問題，以及關注可以降低醫療失誤率的核心習慣上。
同時，美國的各個公司和組織開始採納利用核心習慣去重整工作環境的方法。比如，在IBM，郭士納將精力集中在公司的研究和銷售方法這個核心習慣上，對公司進行了重整。在麥肯錫咨詢公司，管理人員通過將內部全方位的批評作為每項工作核心的核心習慣，創造了公司不斷進取的文化。而高盛投資公司利用風險評測的核心習慣來強化各項決策。
在美鋁，奧尼爾留下的文化仍然存在。即使他退休了，公司的受傷率仍然持續下降。在2010年，美鋁82%的工廠沒有因為事故停工過一天，達到了一個空前的紀錄。從平均的統計數字來看，在軟件公司、卡通電影工作室工作的工人，或計算稅收的會計的受傷率，都要比美鋁處理熔融鋁金屬的工人高。
美鋁的管理人員傑夫·肖基說：“當我成為工廠經理時，我第一天上班開車進停車場時，就看到了靠近前門的泊車位標著高層的頭銜，這個位置是給最高職位的那個人的。身處高位的人能得到最好的泊車位。然後，我和維護經理說的第一件事就是，把那些頭銜都塗掉。我要最早上班的人能拿到最好的位置，不管他是誰。所有人都明白了這項決定的意味——每個人都是重要的。這是保羅處理工人安全做法的一個延伸。這個舉措激發了公司的活力。很快，所有人每天上班都比以前更早了。”
[5]奧尼爾在美國財政部的工作並不像他在美鋁的事業一樣成功。他上任後先集中解決一些關鍵問題，包括工人安全、創造就業機會、行政人員責任範圍以及解決非洲的貧困問題。然而，奧尼爾的想法和小布什總統的並不一致，於是他在政府內部發起反對小布什提出的減稅政策。到2002年底，他被要求辭去財政部的工作。奧尼爾跟我說：“我認為正確的經濟政策，卻和白宮想要的東西恰恰相反，對於政府來說，這樣的財政部部長並不好，所以我就被炒魷魚了。”