一般來說，溝通者的目標是構建並發送一套信息，來改變受眾的態度、決定或行為。當然，核心問題就是如何構建這套信息。
多年來，雖然社會心理學家們對這個問題提出了許多重要的見解，但最有價值的一個是安東尼·格林沃爾德（Anthony Greenwald）的「認知反應模型」（cognitive response model），它表明人們對說服的看法出現了微妙卻極其重要的變化。根據格林沃爾德的模型，一場溝通能讓受眾改變多少，並不在於溝通的內容，而在於受眾在接收到溝通信息之後，對他（她）自己說些什麼。
應該對溝通信息做出哪些調整，才能最大限度地增強它的說服力呢？研究這個課題的時候，研究人員一般都把重點放在信息是否清晰、有邏輯、結構化等等方面，因為人們都以為，受眾對信息內容的理解是說服的關鍵因素。雖然這肯定是對的，但認知反應模型添加了一條重要的見解，這個模型指出，信息本身並不是導致行為改變的直接原因。直接的原因是另一個因素作用的結果：自我對話。也就是人們在接受了一條信息之後，心裡產生的認知反應。說得更簡單點兒，就是某人在接受信息之後對自己說了什麼。
有相當多研究成果都支持這個模型。例如，在安東尼·格林沃爾德的說服實驗中，受眾對某個議題的態度變化與他們能記起的說服內容沒太大關係，卻與當時他們做出的評論頗為相關。
那麼，這種觀點對你的說服行為有何幫助呢？假設你想寫一封信，倡議當地的居民支持一項降低高速公路最高限速的規定。上述研究最直接的建議就是，如果你沒有考慮受眾們在看到這封信之後會對他們自己說些什麼，那就不大明智了。
那麼，你可以採取哪些小小的措施，來最大限度地提升溝通的效果？首先，你應該想辦法讓這封信的每個方面都能喚起讀者內心的積極對話。也就是說，除了琢磨信息本身的關鍵因素之外（例如論證的力度和邏輯性），你還應該考慮另外一套截然不同的、可能會激發積極反應的因素。例如，你可以等到當地的報紙報道了一起魯莽的高速事故之後再寄出這封倡議信。這樣一來，由於大家收到信的時機非常合適，它所傳達的訊息就會顯得更有力度。或者，你可以用高質量的信紙，非常專業地把這封信打印出來，因為人們會下意識地認為，一個溝通者在說服行動上花的心思和費用越多，就越是重視它。
你的溝通信息需要激發出積極的內心對話，但是，比這一點更重要的，是另一個雖然微小卻非常關鍵的做法：如何避免消極的內心對話——尤其是對你的論點的反駁。
說服科學的研究者們經常指出，受眾對一條信息的反駁會嚴重削弱它的有效性。因此，你或許可以在倡議信中引用一位著名的交通安全專家的話，指出較高的限速會顯著提升交通事故的致命程度。
簡·恩格爾曼（Jan Engelmann）、莫妮卡·卡普拉（Monica Capra）、查爾斯·諾薩（Charles Noussair）和格雷戈裡·伯恩（Gregory Bern）近期做的腦部成像研究告訴我們，為什麼這個方法會起作用。研究人員要求受試者做出一系列他們並不熟悉的財務選擇，其中有些附帶有專家建議（一位著名的經濟學家）。當專家建議出現的時候，受試者的選擇就會受到明顯影響。他們的大腦活動模式揭示了原因。每當專家建議出現的時候，受試者大腦中負責批判性思考和反駁的區域就平靜下來，變得不活躍了。
這些發現有助於解釋，為什麼專家的話總是那麼管用。這並不是因為人們會把權威人物的話當作一個普通的重要因素，然後與其他重要因素結合起來考慮，最後做出選擇。相反，人們會允許權威的意見統領餘下的所有因素（尤其是對自己不太確信的時候）。實際上，人們甚至把認知的渠道都關閉了，根本就不會考慮其他因素。該研究的作者之一這樣描述他的發現是如何挑戰人們對理性決策過程的傳統看法的：「在傳統看法中，人們聽取建議，然後把它跟自己掌握的信息結合起來，最終做出決策。如果過程真是這樣，那我們就應該能看到負責決策的腦區有活動。可我們的發現是，當某人接受了專家建議之後，那個腦區的活動就停止了。」
這些研究給予我們兩點啟發，溝通者在構思信息時應該兼顧。首先，由於人們經常在看到專家建議之後就不再進行批判性思考，反駁的力度也降低了，所以，如果有相關的專家意見可以使用，那就把它們早早擺出來，要是不這樣做的話，可就有點兒傻了。另外，如果目標受眾與你團隊的其他成員也有交流，那你一定要凸顯出這些成員的專業性。雖然這個做法很簡單，但有多少原本十分精明的溝通者在影響他人時，都忘了強調自己和同事們的專業性啊。
但是，當他們記得這樣做的時候，效果往往好得驚人。
舉個例子吧。許多醫療中心都面臨一個問題：患者太多，可醫院的容量不夠，沒法滿足他們的需求。看到這個問題，人們馬上就會想到一個明顯的解決辦法：擴張容量不就行了嗎。可是，這個方法不但成本高昂，許多服務行業的機構都會告訴你，不管容量擴增多少，客戶的需求都能把它填滿。和全世界的許多同行們一樣，英國那些新近取得行醫資格的醫生在畢業之後，會到各種醫院和醫療中心裡實習輪崗。這種輪崗制度顯著提高了醫療機構的服務容量，可患者往往不願意找這些資歷尚淺的醫生問診，他們更願意等著見住院醫師。可問題就在這兒。鑒於這些新醫生剛從國內最頂尖的醫學院畢業不久，他們掌握的技能和知識是最新、最前沿的，找他們看病才是好選擇——這是很有道理的。在醫療系統中，需求的確很多，可往往也有很多資源沒有得到充分利用。為了恢復均衡，不少醫療中心採取了這樣的實驗做法：重點強調這些新醫生的專業資質和前沿知識，往往還在一旁附上他們的照片。前台的接待人員也要發揮作用，他們改掉了常見的答覆，比如「我可以為你安排一位實習醫生」（在醫院裡，「實習醫生」這個詞兒給人的印象就跟「代課老師」差不多），代之以凸顯新醫生專業性的說法，「我可以為你安排一位水準很高的新醫生，剛剛從某某醫學院過來的。」使用了這些不起眼兒、成本相對低廉的做法之後，供需狀況出現了戲劇性改變。有些醫院的等候時間減少了，往往能縮短50%之多，而這不是由於大規模的系統改革，只是因為一個小小的做法調整。
除了向受眾強調你和團隊成員的專業程度之外，還有一點同樣重要：如實地說出你的背景、經歷和技能，不要誇大。你要用這種方式來保護自己的專業性。也就是說，如果我們誇大了自己的本事，卻被對方發現，那麼我們的專業技能就失去了說服力，就算是真的也沒人肯相信了。