每一年，各大企業都要花費數百萬元和成千上萬個小時來培訓他們的領導者和管理人員，教他們如何去指導手下的員工並向員工們提供有效的反饋。但是，這樣的培訓中大部分都收效不大，很多領導者和管理人員依然不懂得如何指導自己的員工。這是因為管理能力無法通過培訓獲得嗎？不，這不是原因。研究向我們清楚地闡明了，為什麼企業培訓經常收效不佳。
彼得·赫斯林（Peter Heslin）、唐·范德維勒（Don VandeWalle）以及加裡·萊瑟姆（Gary Latham）的一項共同研究表明，很多管理人員並不相信個人能力會有所改變。這些固定思維模式的管理人員只會去尋覓那些有天賦的人——他們從一開始就將員工分為有能力的和沒能力的，而且就此將他們定性。他們很少會開發員工的潛能，而當員工確實有進步的時候，他們也可能注意不到，依然保持著對員工們的初始印象。此外（就像安然公司的管理人員一樣），他們非常不喜歡尋求或接受員工們的批評意見。所以，既然認為員工的能力根本不會改變，那又何苦去指導他們呢，既然自己也不能改變，又何必費力去尋求員工們的反饋呢？
成長型思維模式的領導者認為擁有天賦當然是件好事，但這只是一個起點。這些管理人員更重視員工以及自己的發展。他們給員工更多的個人發展指導，會注意員工的進步，而且歡迎他們提出批評意見。
最值得興奮的是，成長型思維模式是可以教授給管理人員的。赫斯林和他的同事們以已被確認的心理學理論為基礎，開展了一個簡短的培訓班。（順便說一下，如果稍做改動，這個培訓班也可以用來提高教師和教練的成長型思維模式。）培訓班以一段視頻和一篇文章作為開始，介紹了人類大腦在學習過程中是如何發生改變的。正如我們的「腦科學」培訓班（在第 8 章裡會詳細介紹）證實的，大腦的活躍程度以及在學習過程中的轉變總會讓人們感到驚歎。文章還繼續闡述道，人的大腦在一生中都可以發生轉變，而且在大多數情況下，人們可以通過指導和練習提高自己的能力。雖然管理人員都希望找到最符合工作條件的員工，但是最合適的人選並不總會出現。然而，我們可以通過培訓和經驗鼓勵員工發展所需的能力，讓他們能夠在工作崗位上表現出色。
培訓班接下來讓管理人員進行一系列練習，在這些練習中：a）他們要去思考，為什麼相信「人的能力是可以發展的」這一點至關重要；b）他們要想出一個自己以前能力很差但現在表現很好的領域；c） 給在工作上感到困難的員工們寫一封信，告訴他們能力是可以發展的；d） 回想過去是否有過原本認定某個人無法完成某事，但該人最終學會的情況。他們要反思，在每個案例中，這種轉變是如何發生的。
在接受培訓之後，這些管理者身上很快發生了改變，他們很容易發現員工的進步，也願意去指導表現較差的員工，指導的數量和質量都有了很大提高。此外，在接下來回訪的 6 個月裡，這種改變被一直保持了下來。
這意味著什麼呢？首先，這意味著我們最好的選擇並不是找到一個最有天賦的管理人員，然後放任不管，而是要去找到一個擁有成長型思維模式的管理人員：這樣的人要熱衷於培訓員工並熱愛學習，樂於給予和接受反饋意見，能夠面對並戰勝困難。
這同樣意味著，我們需要培訓領導者、管理人員以及普通員工們，讓他們相信自我發展，此外，還要教給他們最有效的交流和培訓方法。確實，在大型培訓項目中，以成長型思維模式培訓班作為開端是最好的選擇。
最後，這還意味著要建立一個充滿成長型思維模式的環境，讓人們可以在其中成長。這包括：
·讓他們知道，能力是可以通過學習提高的
·告訴他們，企業最重視的是學習能力和堅持不懈的精神，而不是現成的天賦和才能
·給員工們反饋，提高他們的學習熱情，讓他們在未來更容易走向成功
·讓員工們知道，管理人員可以成為他們的學習資源
由於不相信個人發展，許多企業的培訓項目收效有限。只有相信了個人發展，這種培訓項目才能讓「人力資源」變得真正有意義，才能成為開發員工潛能的一種真正的方法。