在 20 世紀 70 年代初，歐文·賈尼斯（Irving Janis）提出並推廣了群體思維（groupthink）的概念。群體思維指人們在團體決策過程中思維傾向於一致，沒有人提出異議，沒有人採取批判的態度。這種群體思維可能會導致災難性的決定，而且，伍德的研究表明，這種群體思維的現象一般來自於固定型思維模式。
當人們過分相信一個有天賦的領導者、一個天才的時候，就可能出現群體思維的現象。比如災難性的豬灣事件，美國企圖入侵古巴、顛覆卡斯特羅政權的這項不成熟的計劃，就是群體思維導致的。美國總統肯尼迪身邊那些精明的顧問沒有及時提出異議。為什麼？因為他們認為肯尼迪非常了不起，他做的所有事都注定會成功。
根據一名內部人士亞瑟·施萊辛格（Authur Schlesinger）所說，肯尼迪身邊的人都無限相信肯尼迪的能力和運氣。「從 1956 年起，他就交上了好運。儘管困難重重，他依然贏得了提名並最終當選總統。所有人都認為他可以點石成金，永不失敗。」
施萊辛格還說：「當時哪怕有一個高級顧問反對這次冒險的計劃，我相信肯尼迪都會將其取消，但是沒有人反對。」為了防止這樣的事情發生在自己身上，英國首相溫斯頓·丘吉爾設置了一個特殊部門。其他人可能會因為他強勢的外表而感到敬畏，但吉姆·柯林斯說，這個特殊部門的工作就是報告丘吉爾所有壞消息。只有這樣，丘吉爾才能知道自己沒有陷入群體思維帶來的安全假象，只有這樣，他夜裡才能睡得安穩。
當一個群體沉迷於自己的優越感時，群體思維的情況就可能出現。在安然公司，高管們認為自己無比英明，因此他們的提議也一樣英明。所有事都不可能出錯。當時有一名外部的顧問一直在問安然的高管：「你們覺得自己哪方面比較薄弱呢？」沒有人回答他這個問題。甚至沒有人理解他這個問題。一名安然高管說：「我們認為自己現在已經到刀槍不入的階段了。」
通用汽車公司的前 CEO 阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）則截然相反。一次，他和公司的高層決策者們就一項決定看似已經達成一致時，他說：「先生們，我認為在座的各位都同意了這個決定……但是我提議，在下一次會議前，我們暫時擱置接下來的討論，給我們一點時間更全面地理解我們現在的決定，來想想到底有沒有反對意見。」
古希臘作家希羅多德（Herodotus）在公元前 5 世紀曾寫道，古波斯人採用一種類似斯隆的做法來防止群體思維的發生。每當一組人在頭腦清醒時就某件事達成共識，他們之後會在喝醉酒的情況下重新討論一遍。
當固定型思維模式的領導者熱衷於懲罰持異見者時，群體思維現象也會發生。也許大家依然持有批判的意見，但他們卻不會說出來了。艾柯卡就試圖讓那些對他的想法和決策提出批評的人閉嘴（或者除掉他們）。當他說新設計的流線型車像一個飛翔的土豆，那麼關於這個車型的討論就到此為止了。沒有人可以提出不同意見，所以克萊斯勒和它那四四方方的車型所佔的市場份額越來越少。
然而，惠普的創始人之一戴維·帕卡德（David Packard）會獎勵那些敢於挑戰他的人。惠普的另一名創始人講述了一個故事。很久以前，在惠普的實驗室裡，公司高層讓一個年輕的工程師放棄他正在研發的顯示器。作為回應，這名工程師跑去「休假」了，他跑到加州，造訪了潛在客戶，向他們展示了顯示器，看他們是否感興趣。結果客戶們表示喜歡他的設計，他回去繼續研發，並最終說服經理將他的研發投入生產。惠普的這台顯示器最終售出了超過 1.7 萬台，獲得了 3500 萬美元的銷售收入。後來，帕卡德給這名年輕人頒發了一枚獎章，「為了表彰他展現出的工程師職責之外的、超凡的反抗精神」。
在固定型思維模式下，有很多不同的情形可以導致群體思維的產生。比如領導者被下屬看作永遠不會犯錯的聖人；一個團體的成員認為自己擁有特殊的天賦和權力；領導者為了強化自我，壓制不同意見；或者員工為了獲得領導的肯定，站在和領導統一的立場上。這就是為什麼當人們做重要決定的時候，成長型思維模式如此重要。正如羅伯特·伍德的研究顯示的，成長型思維模式消除了「能力是固定的」這個概念給人們帶來的錯覺及負擔——讓人們能夠進行全面的、開放的信息交流和討論，從而提高決策水平。