羅伯特·伍德和同事們做了另一項了不起的研究。這一次，他們組建了 30 個管理小組，一組 3 個人。其中一半的小組中，3 個人都是固定型思維模式者，另一半的小組中，所有成員都是成長型思維模式者。
這些固定型思維模式者認為「人們的管理能力是固定的，他們無法改變這種能力」。相反，那些成長型思維模式者認為「人們總是可以從根本上改變自己管理他人的基本技巧」。所以，固定型思維模式的成員認為，你要麼擁有管理能力，要麼就沒有；另一組成長型思維模式的成員則認為，你的管理技巧可以通過實踐不斷發展。
每一組成員都會在一起工作幾個星期，他們要共同完成一項任務，我之前提過這個任務：這是一項複雜的管理項目，他們需要經營一家虛擬企業——一個傢俱公司。你可能還記得，在這項任務中每個人必須弄清楚如何給員工分配恰當的工作崗位並最大限度地調動員工的生產積極性。但這一次，大家不是單獨完成這項任務，而是要和組員一起討論自己的決定，一起討論得到的反饋意見，一起提高和改善最終的決策。
具有固定型思維模式和成長型思維模式的兩組人在研究開始時實力相當。但隨著時間推移，成長型思維模式小組的表現明顯超過了固定型思維模式小組，而且工作的時間越長，兩組之間的差異就越大。與之前的研究結果一樣，這些成長型思維模式者從自己的錯誤以及反饋中獲得的收益比固定型思維模式者更多。但更有意思的是這兩個工作組展現出的不同運作方式。
在成長型思維模式小組中，成員們在討論管理決策時更常見的是闡述自己誠實的想法，並且會公開表示他們的反對意見。每個人都是這個學習過程中的一部分。但在固定思維模式小組中——由於過分關注誰更聰明，誰更愚蠢，或者過分擔心自己的方案被否決——這種公開、有效的討論並沒有出現。相反，他們的所作所為更像是群體思維。