安德魯·卡耐基（Andrew Carnegie）曾經說過：「我希望我的墓誌銘是『這裡長眠的人能把比他更優秀的人才招至麾下』。」
好吧，讓我們打開窗戶透透氣。固定型思維模式讓人感到喘不過氣來。即使這些固定型思維模式的領導者周遊世界，與各國名流觥籌交錯，他們的世界看上去仍然狹小且有局限性——因為他們的思維就圍繞著一件事：驗證自我價值！
當你進入成長型思維模式領導者的世界時，所有的事都不一樣了。一切都是那麼明亮、寬闊，這個世界充滿了能量，充滿了可能性。你會覺得：「天，這看上去真有趣！」我從來沒有想過去領導一家公司，但是當我瞭解到這些領導者是如何經營一家公司的時候，我感覺這是世界上最令人興奮的事。
我選擇了三名具有成長型思維模式的領導者，作為固定型思維模式領導者的對照。我選擇了通用電氣公司的傑克·韋爾奇（Jack Welch），因為他是一個擁有自我意識，但是懂得如何掌控這種自我意識的傳奇人物——他不是你認為的那種講求自然發展的、謙虛的、成長型思維模式的領導者。我還選擇了路易斯·郭士納（他接手並拯救了 IBM）和安妮·穆爾卡希（Anne Mulcahy，她讓老牌複印機生產商施樂公司起死回生），作為另一個曾讓公司起死回生的固定型思維模式領導者阿爾伯特·鄧拉普的反例。
傑克·韋爾奇、路易斯·郭士納和安妮·穆爾卡希還有一個讓人感到了不起的共同點：他們都給公司帶去了巨大的變化。他們摒棄固定型思維模式，培養了一種注重成長和團隊協作的企業文化。看到郭士納在 IBM 的所作所為，就如同看到安然公司經歷了一場成長型思維模式的洗禮一樣。
作為成長型思維模式的領導者，他們相信人的潛能和發展潛力——無論是看待自己還是他人。在他們眼裡，公司不是突出自己優越性的工具，而是可以促進成長的發動機——可以促進他們自己、員工以及整個公司的成長。
沃倫·本尼斯（Warren Bennis）說過，有太多領導者帶著公司做這做那，最終卻走進了死胡同，但這些成長型思維模式的領導者不是這樣的。他們不談特權，而專注於帶領公司奮鬥的歷程。這是一場包羅萬象、充滿歡樂的學習歷程。
韋爾奇：傾聽、信任、培養
傑克·韋爾奇 1980 年接管通用電氣的時候，這家公司價值 140 億美元，20 年後，華爾街估計通用電氣價值 4900 億，它成了世界上最有價值的公司。《財富》（Fortune）雜誌這樣評價韋爾奇：「在他那個時代，他是最受人敬佩、最常被學習和效仿的 CEO……他帶給美國經濟的影響力無法估量，但可以肯定的是，比他在通用電氣創下的驚人業績要多很多倍。」
但我印象最深的是財捷集團（Intuit）的 CEO 史蒂夫·本尼特（Steve Bennett）在《紐約時報》上發表的一篇專欄報道。「我在通用電氣的時候，從傑克·韋爾奇身上學到了如何去培養員工……他會直接去和在一線工作的員工接觸，瞭解公司的狀況。在 20 世紀 90 年代初，我有時會在路易斯維爾的冰箱製造廠裡看到他……他會去流水線上聽取工人們的意見。我現在作為 CEO 經常會和一線員工探討問題。這就是我從傑克那裡學到的東西。」
這篇文章給了我們很多啟示。傑克明顯是一個忙人、一個重要人物，但他並沒有像艾柯卡那樣運營公司——坐在奢華的公司總部，打交道最頻繁的是戴著白手套的侍者。韋爾奇一直保持著去工廠聽取工人意見的習慣。這些工人是傑克尊重和學習的對象，相應地，也是他培養的人。
這篇文章還告訴我們，韋爾奇重視團隊協作，而不是強調皇帝般的自我。你可以立刻從韋爾奇自傳的獻詞和作者注中感受到不同。他沒有像艾柯卡那樣寫道「我是一個英雄」，也沒有像鄧拉普那樣寫「我是一個超級巨星」，儘管他完全可以這樣描述自己。
然而傑克寫道：「我不喜歡用第一人稱。我人生中幾乎所有事都是和別人一起完成的……請記住，你在書中看到的『我』，指的都是我所有的同事和朋友，和一些可能被我漏掉的人。」
或者是：「〔這些人〕給我的奮鬥旅程帶來了歡樂和學習的機會。他們讓我看上去比原本更加出色了。」
我們現在已經看到，那些總是需要不停證明自己的 CEO，總是強調「我」，而在成長型思維模式的領導者身上，變成了「我們」。
有意思的是，在將固定型思維模式從公司中剷除之前，韋爾奇首先要摒棄自己的固定型思維模式。相信我，韋爾奇花了很長時間才做到這一點。他並不能時刻成為他理想中的那種領導者。1971 年，韋爾奇面臨一次升職的機會，當時通用電氣人力資源部的負責人為他寫了一份備忘錄。這名負責人寫道，儘管韋爾奇有很多優點，但是這一任命「具有比以往更大的風險」。他繼而寫道，韋爾奇非常自負，不能接受批評，過分依靠自己的天賦而不是努力的工作和知識豐富的同事。這不是一個好兆頭。
幸運的是，每次即將被勝利沖昏頭腦時，韋爾奇總能及時被警鐘敲醒。有一天，年輕的韋爾奇「博士」穿著他的新西服進入了自己的新敞篷轎車。他正準備關上頂篷，突然一股黑乎乎髒兮兮的油噴了出來，毀了他的西裝和愛車上漂亮的噴漆。「我當時坐在那裡，覺得自己不同凡響，這突如其來的提醒一下子把我拉回了現實，給我上了了不起的一課。」
在他的自傳裡，有整整一章的標題叫「過分自大」，講述了他在一次收購時過分相信自己不會犯錯的經歷。當時他收購了華爾街的一家投資金融公司基德爾皮博迪，這家公司有著安然式的運營模式。這場收購給通用電氣帶來了一場大災難，損失高達上億元。「基德爾皮博迪收購案一直讓我無法釋懷。」這場教訓告訴韋爾奇「自信和驕傲自大之間只有毫釐之差。這一次驕傲自大佔了上風，並給我上了永生難忘的一課」。
他在這次事件中學到，真正的自信是「有勇氣敞開心扉去歡迎新的變化和想法，不管他們來自何方」。真正的自信並非來源於一個頭銜、一身昂貴的西裝、一輛名車或者一系列收購案。真正的自信來源於你的思維模式：你已經做好了成長的準備。
好吧，謙虛是個開始，那麼管理技巧呢？
從韋爾奇的經歷來看，通過學習，他越來越接近他想成為的那種管理者了——一名成長型思維模式的管理者，是一個引導者，而不是一個法官。當年在通用電氣還是一名年輕工程師的時候，韋爾奇曾經引發了一次化學大爆炸，把他工作的大樓房頂都炸飛了。韋爾奇被發生的一切嚇壞了，他緊張地驅車幾百千米到公司總部向老闆們做出解釋並準備承擔後果。他永遠也不會忘記，「查理的反應讓我印象深刻……他說，如果我們公司裡的優秀員工因自己所犯的錯誤而深陷苦惱，那麼我們的工作就是幫助他們從中走出來」。
他學習如何去選擇員工：根據他們的思維模式而不是背景進行選擇。最初，良好的教育背景也是他最看重的。他聘用的工程師畢業於麻省理工學院、普林斯頓大學和加利福尼亞理工學院。後來他發現，這些都不是最重要的。「最終我學到，我需要的是對工作充滿激情和慾望的員工。一份簡歷不能告訴我這些人內在有怎樣的渴望。」
後來他有機會應聘 CEO。當時的三名候選人需要說服即將退位的 CEO 為什麼自己最適合這項工作。韋爾奇強調了他的自我發展能力。他並沒有將自己稱作天才，或是有史以來最棒的領導者。韋爾奇承諾將不斷進取和發展。後來他得到了這份工作，也很好地證實了他的承諾。
上任後，他立即啟動了與員工之間的對話，建立渠道聽取員工真實的反饋意見。他會詢問管理人員他們喜歡公司的哪些地方，不喜歡哪些地方，以及他們認為公司哪些地方需要改善。這些員工都感到很驚訝。事實上，他們之前一直習慣拍老闆馬屁，從來沒有想過這些問題。
後來，他告訴員工們：對公司來說，最重要的是發展，而不是體現他們個人的重要性。
韋爾奇摒棄了精英主義——這一點恰恰與固定型思維模式的領導者相反。一天晚上，他在通用電氣公司的一個精英俱樂部演講，這個俱樂部是公司高層經常出沒的場所。讓這些人吃驚的是，韋爾奇並沒有在演講中讚揚他們，而是告訴他們：「我從你們做的事中看不到任何價值。」他讓他們思考一個對自己和公司來說都更有意義的新角色。一個月後，俱樂部主席告訴韋爾奇他有了一個新主意：將俱樂部變成一個志願者團體。20 年後，這項面向全體員工的計劃已經召集了 4.2 萬名成員。他們在貧民區的學校輔導學生，為有需要的社區修建公園和圖書館。他們如今在幫助他人發展，而並非努力證明自我。
韋爾奇辭退了那些手段殘酷的管理者，而艾柯卡容忍甚至崇拜這種通過高壓手段促使員工工作的人。這個問題觸及了韋爾奇的底線。韋爾奇承認，他有時也想睜一隻眼閉一隻眼，但現在為了整個公司的發展，他不能這麼做。在 500 名管理者面前，「我解釋了為什麼 4 名公司高管人員在上一年度被辭退——即使他們給公司帶來了良好的經濟效益……〔他們〕被辭退，是因為他們的行為不符合公司的價值觀」。公司推崇的是通過員工輔導而不是恐嚇來提高生產力。
此外，他還對團隊協作，而不是某一個人的天賦進行嘉獎。很多年來，通用電氣都和安然公司一樣，會對某一項建議的提出者進行獎勵，但是現在，韋爾奇想要頒獎給將這個建議發揚光大的整個團隊。「這樣做的結果是鼓勵領導者們去和自己的團隊分享一項建議帶來的成功，而不是獨自邀功。這給員工之間的相處方式帶來了巨大的不同。」
傑克·韋爾奇不是一個完美的人，但是他致力於個人成長和發展。他的這種信念讓他控制了自己的自我意識，沒有脫離現實，沒有丟失仁慈之心。最終，這不僅讓他的人生旅程更加成功，同時也成就了成千上萬的人。
郭士納：摒棄固定型思維模式
在 20 世紀 80 年代後期，IBM 面臨和安然公司一樣的境遇，但是二者有一點不同。IBM 的董事意識到自己的公司已經陷入困境。
當時，IBM 公司內部洋溢著自命不凡、崇尚精英的文化氛圍。公司的管理者都患有一種名為「我們都享有皇家特權，但我比你們更尊貴」的病。公司裡不存在團隊協作，只有地盤之爭。只有簽下的合同，卻沒有人關注後續發展。沒有人關心客戶的需求。如果不是公司的財務狀況出了問題，誰也不會去在乎這些。
1993 年，IBM 找到郭士納，希望他擔任公司的新 CEO，郭士納拒絕了。後來，IBM 再次向他發出邀請。「您欠美國這個人情，我們打算讓克林頓總統打電話給您，勸您接受這份工作。拜託，拜託，拜託。您在美國運通（American Express）和雷諾茲-納貝斯克（RJR）採取的策略以及對公司文化的改造正是我們需要的。」
最後，郭士納被說服了，儘管後來他也不記得當時是因為什麼被說服的。IBM 現在擁有了相信個人發展的領導者，他也會營造一種新企業文化來促進個人發展。郭士納在 IBM 是怎麼做的呢？
首先，和韋爾奇的做法一樣，郭士納打通了公司從上到下的交流渠道。在接管公司 6 天後，他給每位員工發送了一個內部通知，告訴他們：「在接下來的幾個月裡，我計劃盡可能多地走訪公司的每個部門和辦公室。在可能的時候，我打算和你們當中的大部分人談一談，討論一下大家如何一起使公司強大起來。」
他將他的書獻給了公司員工：「本書獻給成千上萬的 IBM 員工，他們從未放棄過公司和同事，也沒有放棄過自己。他們是重塑 IBM 的真正英雄。」
和韋爾奇一樣，郭士納打擊了精英主義。當時整個 IBM 和安然一樣，一切都圍繞著爭權奪利進行。郭士納解散了 IBM 的最高權力部門：管理委員會，並經常向高層之外的人員咨詢專業意見。在成長型思維模式者看來，並非只有這些被挑選出來的少數精英可以給公司帶來貢獻。「等級分層對我來說基本沒有意義。我們應該將能夠幫助公司解決問題的人聚在一起開會討論，不管他們是什麼職位。」
郭士納同樣重視團隊協作。他開除了那些喜歡玩弄權術、熱衷於鉤心鬥角的人，獎勵了那些喜歡幫助同事的人。他阻止了 IBM 銷售部門在客戶面前互相羞辱、爭奪客戶的行為。他在分配高管的獎金時，更多是根據公司整體的運營情況，而不是其個人小團體的表現。他想告訴員工們：公司並不需要將少數幾個人加冕為王，公司需要的是團隊協作。
和安然公司的情況一樣，對員工來說，談成一項合同是一件了不起的事，而接下來的執行工作則過於乏味和平淡。因此，員工們在談成一項合同或做出一個決定之後，經常虎頭蛇尾，無法堅持完成，而公司還無條件地容忍這種行為，這讓郭士納感到震驚。他要求並鼓勵員工們展現更好的執行力。他想告訴員工們：天賦不能決定一切，我們需要把工作做好。
最後，郭士納還很重視客戶的感受。當時客戶們感到 IBM 背叛了自己的信任，為此而憤怒。他們認為 IBM 過分關注自身，不再在意客戶對電腦的要求。客戶們對電腦的價格也很不滿意，對 IBM 的官僚作風感到失望。他們因為 IBM 沒有幫助他們整合系統而感到憤怒。在一次有 175 名美國頂尖公司的首席信息部門高管參加的大會上，郭士納宣佈 IBM 接下來將把顧客放在第一位，並將大幅度下調電腦主機價格。他想告訴大家：我們不是世襲的皇室，我們要為客戶的喜好而服務。
在一開始最艱難的三個月過去後，郭士納收到了華爾街對他的評價：「〔IBM 股價〕表現平平，因為郭士納表現平平。」
郭士納雖然很生氣，但是沒有退縮，繼續著他的反皇權之爭，並最終將 IBM 從「死亡的邊緣」拉了回來。一開始的改革像一場全速短跑。如果是鄧拉普，他會在這個時候拿錢走人。但擺在郭士納面前的是更艱難的任務，他需要維持他的管理政策，直到 IBM 回到行業領導羊的位置上，而這就是一場馬拉鬆了。2002 年 3 月，當他完成使命卸任 CEO 的時候，公司的股票價值增長了 800%，而且 IBM 在「IT 服務、硬件、企業用戶軟件（包括個人電腦）以及定制高性能電腦芯片方面都達到了世界第一的水平」。此外，IBM 再一次引領了該產業未來的發展方向。
穆爾卡希：傾聽、堅韌、惻隱之心
想像一下把 IBM 這樣的大公司放入 170 億美元的債務中，毀掉信用評級，並讓它成為美國證券交易委員會的調查目標，讓它的每股價格從 63.69 美元跌至 4.43 美元。你能想像結果嗎？結果就是施樂公司。
這就是 2002 年安妮·穆爾卡希接手施樂公司時的情況。公司不僅沒能打入新的商業領域，甚至連其拳頭產品複印機都賣不出去了。但三年以後，施樂公司連續四個季度盈利，2004 年，《財富》雜誌將穆爾卡希的表現評價為「自郭士納之後最出色的扭轉乾坤之舉」。她是怎麼做到的？
她開啟了一種令人難以置信的學習模式，讓自己變成可以使施樂存活下去的那種 CEO。她和她身邊的烏爾蘇拉·伯恩斯（Ursula Burns）等高管共同學習了公司運營中各個方面的細節。比如，《財富》雜誌的撰稿人貝齊·莫裡斯（Betsy Morris）說過，穆爾卡希拿來了公司的資產負債表，從零開始掌握公司的債務、庫存、稅務以及資金等問題，由此可以預知自己今後的每一個決策將如何體現在負債表上。每個週末，她都將大量的合約拿回家仔細閱讀，就好像週一要面臨大考一樣。她掌管公司的時候，施樂公司每個部門的員工必須詳細地回答自己的所作所為，負責銷售什麼，或者誰是負責人。她成了一個知曉這些問題的答案，也知道如何去得到這些答案的 CEO。
她作風強硬。她會告訴每個人他們不想聽到的殘酷冰冷的現實——比如施樂公司的商業模式不可行，或者公司距離破產還有一步之遙。她裁掉了 30% 的員工，但她和「鏈鋸阿爾」不一樣。這些決定令她煩惱不已，她會在大廳裡來回踱步，和員工們一起聊天，並向他們道歉。她雖然強硬，但有著惻隱之心。事實上，她經常會在半夜驚醒，擔心如果公司倒閉了，現有的員工和退休人員該何去何從。
她經常擔心員工們的發展和鬥志，所以即使面臨裁員，也不願意犧牲施樂公司文化裡獨特且優秀的部分。業內人士都知道，施樂公司會為退休員工開派對，組織他們重聚。對於和她並肩作戰的員工們，她持續給他們加薪，而且為了鼓舞士氣，她會在員工生日時給他們放假。他希望可以從公司的本體和精神上共同拯救施樂公司。但她做這一切並不是為了展現自我，而是為了鼓勵所有為公司鞠躬盡瘁的人。
在兩年的艱苦奮鬥之後，她打開《時代》雜誌時，只看到自己的照片和美國泰科（Tyco）和世通公司（WorldCom）的兩個臭名昭著的 CEO 放在一起。這兩名 CEO 是當代兩起巨大的企業管理災難的製造者。
但是一年之後，她知道自己的辛勤工作終於得到了回報，她的一個董事會成員，寶潔公司的前 CEO 對她說：「我以前從沒想過，當自己的名字和施樂公司聯繫在一起的時候，我會感到驕傲，我之前真是大錯特錯。」
穆爾卡希贏得了一開始的加速短跑，接下來等著她的就是馬拉鬆了。施樂公司也能像 IBM 一樣贏得這場戰役嗎？或許施樂公司長期依賴著自己的光芒，拒絕改變的良機。或許穆爾卡希的成長型思維模式——她改變自己和公司的使命——可以幫助她拯救另一個美國企業。
韋爾奇、郭士納和穆爾卡希都相信發展，並充滿激情。他們都認為，公司領導人最主要的素質就是發展潛力和激情，而不是卓越的才華。固定型思維模式的領導者最終都會充滿了痛苦，但成長型思維模式的領導者卻充滿感激之情。他們感激自己的同事，感激他們讓自己精彩的旅程成為可能。他們將這些同事稱為真正的英雄。
CEO 等同於男性嗎
在看 CEO 們的著作或關於 CEO 的書時，你也許會這麼認為。吉姆·柯林斯提到的那些從優秀到卓越的領導者（和那些不那麼優秀的領導者）都是男性。這可能是因為男性在這個行業中處於統治地位的時間太久了。
幾年前，你可能很難想像女性領導一家大公司的情況。可以領導一家大公司的女性中的大部分是這家公司的創始人，比如美國化妝品行業的大亨玫琳凱·艾施（Mary Kay Ash）、「家居女王」瑪莎·斯圖爾特（Martha Stewart）或者名嘴奧普拉·溫弗莉（Oprah Winfrey）。另一種情況是繼承家業，比如凱瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham），《華盛頓郵報》之前的董事會主席。
後來，事情開始發生變化，女性如今在大型企業中擔任的角色也越來越重要。她們不僅成為施樂公司的 CEO，也成為易趣（eBay）、惠普（Hewlett-Packard）、維亞康姆（Viacom）的 MTV 音樂電視網（MTV Networks）、時代華納旗下的時代週刊集團（Time，Inc.）、朗訊科技（Lucent Technologies）以及來德愛（Rite Aid）的 CEO。女性還成為花旗集團（Citigroup）、百事（PepsiCo）以及威瑞森（Verizon）的主席或高級財務管理人員。實際上，《財富》雜誌將易趣的 CEO 梅格·惠特曼（Meg Whitman）描述成「也許是……世界上價值最高的公司」中「最優秀的美國 CEO」。
我在想，幾年後，我是不是可以用女性為主角來寫這一章的內容。但另一方面，我並不希望這樣。我希望幾年以後，在我們最重要企業的高層很難再找到固定型思維模式的領導人，無論是男性還是女性。