艾柯卡：我是英雄
領導藝術的大師沃倫·本尼斯（Warren Bennis）對世界上傑出的企業領導者進行了研究。這些傑出的領導者說，他們並不是一開始就想當領導者的。他們對證明自己沒有興趣，只是在用巨大的動力和熱情去做自己熱愛的事業，自然而然就有了之後的成就。
艾柯卡不是這樣的。是的，他確實熱愛汽車行業，但是什麼也比不過他想要成為福特大亨的願望。他渴望成為亨利·福特二世，擁有裝點著皇家標誌的辦公室。他可以通過這些東西證明自己的價值，證明自己是一個了不起的人物。我用「皇家」一詞是有原因的。艾柯卡告訴我們，福特公司總部那棟玻璃大樓是一座宮殿，而亨利·福特是宮殿裡的國王。他還說：「如果亨利是國王，那麼我就是王儲。」「我是國王陛下的寵兒。」「我們大家……在皇宮裡過著美好的生活。我們比上層階級還要高級——我們是皇家級別的……身穿白色制服的侍者全天候隨叫隨到，我們會一起在行政餐廳吃午餐……每天的餐桌上都會有從英格蘭空運過來的多佛比目魚。」
艾柯卡在福特公司的時候創下不少壯舉，比如開發並推廣了福特野馬，他夢想著接任亨利·福特作為公司的 CEO，但亨利·福特卻不這麼想。讓艾柯卡感到震驚和憤怒的是，福特最終將他趕出了公司。有意思的是，艾柯卡非常震驚，他對亨利懷恨在心。畢竟，他見過亨利·福特解雇公司的高層人員，自己也曾毫不手軟地開除過不少人，他瞭解這個企業的遊戲規則，但他的固定型思維模式擾亂了他的思路：「我一直堅信我是與眾不同的，所以在某種程度上我覺得自己比別人更聰明或者更幸運。我從沒想過這種事會發生在自己身上。」
艾柯卡被自認為的天生優越感蒙蔽了雙眼。此時，固定型思維模式的另一面開始影響他，他開始懷疑亨利·福特是不是發現了他的什麼缺點。也許他並不是那麼優秀。這也是他一直不能釋懷的原因。幾年後，他的第二任妻子告訴他，別再想了。「你沒有意識到，亨利·福特其實幫了你大忙。被福特解雇後，你才走向了今天的成功。你現在比以前更富有、更有名，而且更有影響力，而這都因為亨利·福特。你應該感謝他才對。」不久後，艾柯卡和這任妻子離婚了。
曾經認為他能幹又有價值的亨利陛下，現在卻因為他的缺點拋棄了他。怒火中燒的艾柯卡開始實施他挽回面子的大計劃，為此加入了克萊斯勒。福特曾經最大的競爭對手克萊斯勒當時瀕臨破產，但艾柯卡作為公司的新 CEO，迅速聘用了合適的員工，推出新車型並遊說政府提供援助貸款。在灰溜溜地退出福特幾年之後，他終於可以出一本自傳並在裡面寫「今天，我是一個英雄」了。
然而沒過多久，克萊斯勒再次陷入困境。艾柯卡的固定型思維模式不會讓他滿足於現狀，他需要不斷證明自己的偉大——向他自己，向亨利·福特，向全世界更強有力地證明。他把工作的時間都用來打造自己的公眾形象，用公司的錢來討好華爾街，提升克萊斯勒的股價，但他卻不願把錢投資在新車設計、提高生產等有利於公司長遠發展的方面。
他還在意歷史評價，在意人們會如何評價和記住他。但他並不是通過發展公司來獲取人們對自己的積極評價的，相反，他的一位傳記作者說，他害怕下屬會因為新的設計而大受好評，所以他拒絕批准新方案。他擔心在克萊斯勒的危急時刻，他的下屬會成為公司新的救世主，所以他想辦法擺脫他們。他害怕自己不能被載入克萊斯勒的史冊，所以在自己已經無法給公司帶來效益的情況下，依然死死地抓住 CEO 的位置不放。
艾柯卡曾經有一個絕好的機會，他本可以讓事情變得不同，讓自己名垂青史。當時美國的汽車工業面臨著有史以來最大的挑戰，日本進口車幾乎佔領了美國市場。原因很簡單：日本車看上去更漂亮，性能也更好。艾柯卡手下的員工曾經仔細研究並學習了本田汽車，並且向艾柯卡提出了絕妙的建議。
然而艾柯卡沒有迎接挑戰並推出更好的車型，而是深陷在自己的固定型思維模式中，開始到處指責和找借口。他暴跳如雷，憤怒地咒罵日本人，並要求美國政府通過進口關稅和配額制度來限制日本車的湧入。在《紐約時報》一篇針對艾柯卡的文章中，記者譴責道：「解決方法應該是製造更好的美國汽車，而不是憤怒地拿日本車當借口。」
艾柯卡也沒有成為員工們的領導者。事實上，他逐漸成為自己曾經指責的亨利·福特那樣孤立、偏執、嚴厲的暴君。他不僅解雇了對他有異議的下屬，對那些為拯救公司付出大量努力的員工，他也沒有進行嘉獎。即使在公司開始盈利的時候，他也不願意和員工分享成果。員工們的工資水平很低，工作環境也沒有得到改善。然而，即使克萊斯勒在如此困難的情況下，艾柯卡仍然維持著自己帝王般的生活方式——花了兩百萬美元裝修他在紐約華爾道夫酒店的企業套房。
最終，趁著克萊斯勒還有一線生機，董事會解雇了艾柯卡。他們支付了一筆可觀的退休金，給予他公司的股票期權，並繼續給他發放許多額外津貼。但是他憤怒得幾乎發瘋，特別是在看到繼任者將公司管理得井井有條時。為了奪回管理寶座，他加入了一場企圖重新接管克萊斯勒的計劃中，不惜將公司的前途置於危險當中。這項計劃最終失敗了。但對很多人來說，這最終印證了一點——艾柯卡確實把他的自我放在比公司利益更重要的位置上。
艾柯卡一直維持著固定型思維模式。儘管他最初對汽車行業有著極大的熱情，並提出了突破性的建議，但他想證明自己優越性的心態戰勝了一切，最終扼殺了他的熱情和創造力。隨著時間的推移，他對競爭者的挑戰越來越冷漠，拿出了固定型思維模式的撒手鑭——責怪他人、找借口、打壓批評者和競爭者。
與其他固定型思維模式者的情況一樣，這些原因讓艾柯卡失去了他渴望得到的外界肯定。
當學生考試失敗或者運動員輸掉一場比賽時，這個結果意味著他們沒有表現好。但是 CEO 們的權力之大，足以讓他們建立一個小王國，不分晝夜地確認自己的優越性。不管公司遇到怎樣的危險警報，這個王國都能讓 CEO 只聽到對自己的讚美，只看到公司的成功。這個現象可能會讓你回想起我們之前提到的 CEO 綜合征，這也是固定型思維模式的危險所在。
我最近在想，艾柯卡是不是已經擺脫了 CEO 綜合征。他正在為一項新的糖尿病研究募集資金（自己還投入了很多錢），還致力於開發環保汽車。也許他現在已經不那麼急於證明自己，可以去追求那些自己真正重視的事情了。
阿爾伯特·鄧拉普：我是超級巨星
阿爾伯特·鄧拉普拯救了瀕臨破產的公司，不過我不確定「拯救」這個詞是否恰當。他並沒有讓這些公司起死回生，而是將它們賣掉換錢，比如解雇幾千名員工。他從中獲取了利潤。他將斯科特紙業公司救活並轉手賣掉，賺了 1 億美元，短短一年半的工作就讓他掙了這麼多錢。「這 1 億是我應得的嗎？當然是。因為我是這個行業裡的超級巨星，就像籃球界的邁克爾·喬丹、搖滾界的布魯斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）１。」
對於團隊協作、基層員工的重要性以及其他一些對公司有益的事，艾柯卡還算花了點嘴上功夫，阿爾伯特·鄧拉普連這點努力都不願付出：「如果你在做生意，那麼你的目的就只有一件事——賺錢。」他曾經驕傲地講述在斯科特紙業公司一次員工大會上發生的事。一名女員工站起來問他：「現在公司在穩步發展中，我們是不是可以重啟慈善捐款項目？」鄧拉普回答道：「如果你想捐錢，你自己捐，這是你的事，我鼓勵你這麼做。但公司的目的是賺錢……我的答案只有一個字：不。」
我並不想在這裡爭辯做生意到底是不是為了錢，但是我想問：為什麼鄧拉普如此重視這個問題？
讓他自己來告訴我們。「對我來說，在業內打拼，最重要就是自尊心，要證明自己有價值……直到今天，我仍覺得我需要不斷證明自己。」他要證明自己，就需要一個標尺。員工滿意度、社區責任或者慈善捐助並不是好標尺，它們不能被換算成一個數字來證明他的自我價值。但是股東收益可以。
用他自己的話說，「現在我在董事會上聽到的最荒唐的話就是『利益相關者』」。利益相關者指的是僱員、社區和其他公司，比如與公司打交道的供應商等。「你不可能通過眾多利益相關者的利益來衡量自己的成功，但你可以通過股東價值衡量。」
鄧拉普對公司的長遠發展沒有興趣。深入瞭解一家公司並鑽研讓公司發展的訣竅不會給他帶來超級英雄般的成就感。「最終，我待過的每一個地方都會讓我感到厭煩。」在他的書中，有整整一章的內容是「給分析師留下好印象」，但沒有一章是關於如何經營一家公司的。換句話說，鄧拉普所做的一切都是為了證明他自己的天賦。
隨後在 1996 年，鄧拉普接管了尚彬。他以其典型的「鏈鋸阿爾」式狠辣風格關閉並賣出了尚彬三分之二的工廠，將公司 1.2 萬名員工炒掉了一半。諷刺的是，尚彬的股票飆升，他想賣掉公司的計劃就這樣泡湯了。公司太貴了，沒人願意買了！這下慘了，他必須經營這家公司了。他必須讓公司盈利，至少看上去是盈利的。但是他沒有向員工學習如何去經營公司，而是誇大公司的收入，解雇質疑他的人，隱瞞公司面臨的越來越嚴重的困境。在出書並自稱超級巨星後不到兩年（在修訂版中進一步自誇後不到一年），鄧拉普失敗了，並被公司解雇。他離開時，尚彬接受了美國證券交易委員會（The Securities and Exchange Commission）的調查，公司也面臨 17 億銀行貸款的技術性違約指控。
鄧拉普對邁克爾·喬丹和布魯斯·斯普林斯汀存在深刻的誤解。這兩名超級巨星之所以走上巔峰並維持了很長時間，是因為他們不斷探索，直面挑戰，不斷進步。學習本可以使鄧拉普功成名就，但他認為自己天生高人一等，放棄了學習。
屋內聰明人
在艾柯卡的身影淡去後，20 世紀 90 年代初又出現了一批產業大亨，這貌似是歷史的必然趨勢。這些人中最具代表性的就是安然公司的領導者肯尼斯·萊和傑弗裡·斯基林。
肯尼斯·萊，安然公司的創始人、主席和 CEO，認為自己是一個非常有遠見的人。根據《屋內聰明人》（The Smartest Guys in the Room）的作者貝瑟尼·麥克林（Bethany McLean）和彼得·艾爾金德（Peter Elkind）所說，肯尼斯·萊看不起那些真正讓公司運轉起來的人，就像國王對待奴隸一樣。他看不起理查德·金德（Richard Kinder）——安然公司的總裁。金德是捲起袖子干實事的人，是確保公司達到收益目標的人。正因為金德的努力工作，肯尼斯·萊才能維持自己帝王般的生活。金德也是公司高層中唯一經常質疑他們是否在自欺欺人的那個：「我們是不是在抽自己的煙，喝自己的威士忌？」
不用說，金德在安然的日子不會太長了。但他憑借自己的敏感和機警，在離開時買下了安然公司一塊很有價值的資產，能源管道運輸——一項安然公司自己根本不在意的資產。到 2003 年年中，金德的公司市值已經達到 70 億美元。
即使是肯尼斯·萊這種自我感覺良好並維持奢侈生活的人，也希望自己在別人眼中是一個值得尊敬的、正直的「善良體貼的人」。即使在安然公司愉快地搾乾其受害者的時候，他依然對員工們說：「冷酷、無情和傲慢不屬於這裡……我們要公開、誠實和真誠地對待我們的客戶。」
和艾柯卡等人一樣，他們眼中唯一重要的是別人的看法——通常是華爾街的，而現實到底如何無關緊要。
當時和肯尼斯·萊一起的還有傑弗裡·斯基林，他接替理查德·金德擔任了總裁和首席運營官，後來成了 CEO。斯基林不只是聰明，他曾經被別人評價為「我見過的最聰明的人」，還有「絕頂聰明」。然而，他沒有利用絕頂聰明的頭腦來學習，而是去威懾他人。當他覺得自己比其他人聰明的時候，也就是大部分時候，他對待別人都非常苛刻。如果有誰對他提出質疑，就是不夠聰明，不能「理解他的想法」。在斯基林遇到困難的一段時間裡，一名出色的管理者被委派到他身邊幫助他，擔任聯合 CEO，斯基林很鄙視他：「羅恩什麼都不懂。」每當金融分析師或者華爾街交易員想讓斯基林做出更詳細解釋的時候，他就把他們當成傻子。「這件事那麼明顯，你們怎麼就沒弄明白呢？」大多數情況下，這些華爾街上的從業者同樣過於重視自己的才智，也會假裝自己已經懂了。
作為一個公認的天才，斯基林對自己的想法無比自信。他自信得過了頭，甚至認為在他和手下剛剛想出一個可能會幫助公司盈利的方法時，公司就應該立即宣稱自己盈利。這是固定型思維模式的一種激進的擴張：我的天賦不僅定義和確認了我的能力，同時也定義和確定了公司的前途。是我的天賦創造了價值。我的天賦就等於利潤！
事實上，安然公司也確實是按這種方式運作的。根據麥克林和艾爾金德所說，安然公司「在沒有一分錢實際收益之前，就已經提交了盈利上百萬美元的財務報告」。當然了，在想出這個絕妙的主意後，沒人關心接下來該怎麼辦。他們不屑於關心這些。所以，在大部分時間裡，公司根本沒有盈利。如果天賦等同於利潤，那麼安然公司的人有時會浪費百萬美元進行內部鬥爭就不該成為問題。就像安然公司的一名高管阿曼達·馬丁（Amanda Martin）曾經說的，「能耍心機鬥過自己人，是創造力和能力強的體現」。
斯基林不僅認為自己比其他人都聰明，和艾柯卡一樣，他同樣認為自己非常幸運。據知情人說，斯基林認為他一定可以大獲成功。他憑什麼要覺得自己脆弱呢？一切都沒有錯。斯基林一直沒有承認他做錯了，他只怪全世界都不懂他而已。
兩個天才的碰撞
天才們也差一點拖垮了美國在線和時代華納公司。美國在線的史蒂夫·凱斯和時代華納的傑瑞·萊文是兩名有著固定型思維模式的 CEO，他們將美國在線和時代華納合併了。你應該能想像到公司的未來了吧？
凱斯和萊文有很多共同點。他們都把自己置於超級天才的光環之下。兩個人都想用自己的聰明才智去威懾別人。這兩個人也都有點名不副實。作為公認的天才，他們都不喜歡聽到別人對自己的抱怨，也都會隨時開除不具有「團隊協作能力」的員工，也就是那些沒有按照他們創建的運營模式行事的人。
兩家公司正式合併之後，負債纍纍的美國在線導致合併後的公司處在危險的邊緣。你可能會認為，這兩名 CEO 應該通力合作，集結資源，共同拯救公司，然而萊文和凱斯卻爭著證明自己擁有的權力更大。
萊文首先失敗了，但凱斯依舊沒有做出任何改變。事實上，當新的 CEO 理查德·帕爾森（Richard Parsons）派新人來整頓美國在線的時候，凱斯極力反對。如果其他人拯救了美國在線，那麼這個人就會成為功臣。和艾柯卡一樣，他認為就算讓公司垮台也好過讓其他人奪走王位。但凱斯最終被迫辭職了，他為此感到異常憤怒。和艾柯卡一樣，他拒絕為公司的任何問題承擔責任，並發誓要報復那些針對他的人。
拜這些天才所賜，美國在線時代華納 2002 年虧損高達近一千億美元，創下美國歷史上年度虧損的最高紀錄。
無懈可擊、不可戰勝、享有特權
艾柯卡、鄧拉普、萊和斯基林以及凱斯和萊文向我們展示了固定型思維模式者管理公司時會發生什麼情況。在每一個事例中，這些絕頂聰明的人都將公司置於危險當中，只因為對他們來說，對個人的評價和個人名聲比其他什麼都重要。他們並不是普通意義上的壞人，他們的本意並不壞。但在決定性的時刻，他們選擇讓自己感覺良好並看起來完美，從而放棄了那些符合公司長遠發展目標的方案。責怪他人，掩蓋錯誤，抬高股價，鎮壓對手和批評之聲，不顧員工的死活——這些都是他們標準的運營模式。
有意思的是，在他們即將把公司拖垮的同時，這些領導者卻感到自己是無懈可擊、不可戰勝的。在很多案例中，這些領導者身處競爭激烈的行業中，面對兇猛的對手。但在現實生活中，他們卻營造了一種完全不同的景象。
在他們營造的世界裡，一切都圍繞著他們個人的偉大和他們至高無上的權力進行。肯尼斯·萊在他的世界裡就感到自己擁有這樣的特權。即使他當時已經從安然公司領到了數百萬的年薪，他依然向公司借了大筆個人貸款，把親戚安插在公司裡工作，將公司的飛機當作自己的所有物。即使在克萊斯勒公司最艱難的幾年裡，艾柯卡依然會為公司的管理階層召開豪華的聖誕派對。在每次派對上，作為國王，艾柯卡都會送給自己一份昂貴的大禮，之後由下屬們買單。說到美國在線的高管人員時，一名前僱員表示：「你說的這群人認為自己有權做任何事。」
這些領導者將自己裹在皇家特權的外衣下，四周圍繞著只會讚美他們的溜鬚拍馬之輩，他們逃避問題，也難怪會覺得自己是無敵的。他們的固定型思維模式創造了一個奇妙的王國，在這個王國裡，國王的聰明和完美被一遍又一遍地認證。在這樣的思維模式下，他們感到異常滿足。為什麼他們還要走出這個王國，去面對滿是缺點和失敗的殘酷現實呢？
摩根·麥考爾（Morgan McCall）在《培養下一代領導者》（High Flyers）中指出：「不幸的是，人們總是喜歡那些與成長相悖的事情……人們喜歡用自己的力量……去取得快速的、戲劇性的成果，即使……他們無法從中得到之後需要的新技能。人們願意相信自己如同別人口中一樣完美……因此不去認真對待自己的缺點。人們不喜歡聽到壞消息或者接受批評……放棄自己擅長做的事去挑戰一項新任務……存在很大風險。」而固定型思維模式讓這一切的風險似乎更大了。
惡老闆
麥考爾接著指出，這些領導者感到自己天生強於他人時，會開始忽略下屬的感受和需求。沒有哪個固定型思維模式的領導者會去關心那些小人物，很多領導者還會鄙視公司裡級別比自己低的人。這樣做會導致什麼結果呢？在「督促員工兢兢業業地工作」的外表下，這些老闆可能會虐待員工。
艾柯卡會耍狠手腕，讓他的高管們手忙腳亂。時代華納的傑瑞·萊文被員工們比喻成殘忍的羅馬皇帝卡裡古拉。斯基林會尖酸刻薄地嘲弄不如自己聰明的人這一點也是出了名的。
哈維·霍恩斯坦（Harvey Hornstein）是企業領導文化方面的專家，他在《惡老闆》（Brutal Bosses）一書中寫道，這些老闆的殘酷體現了他們「以下屬的利益為代價提高自己大權在握、能力出眾、舉足輕重的感覺」的慾望。還記得我們的研究顯示，固定型思維模式者喜歡和比自己情況差的人比較嗎？這兩種情況的本質是一樣的，但有一個重要的不同點：這些老闆有權力讓員工們生不如死。這麼做的時候，他們就會充滿優越感。
霍恩斯坦是這樣描述尚彬-奧士達（Sunbeam-Oster）公司的前 CEO 保羅·卡沙雲（Paul Kazarian）的：他叫他自己「完美主義者」，但這其實是「虐待狂」的委婉說法。下屬惹他生氣的時候，他會用東西砸他們。一天，公司裡的審計員在惹怒卡沙雲之後，看到一個橙汁盒子向自己飛來。
有些時候，這些受害者在老闆眼中是缺乏天賦的人。老闆們可以通過虐待他們來提高自己的優越感。但很多時候，受害者是公司裡最能幹的員工，老闆虐待他們，是因為他們給固定型思維模式的老闆造成了巨大的威脅。霍恩斯坦曾經採訪過一名在一家知名飛機製造廠工作的工程師，這名工程師在談到自己的老闆時說：「他攻擊的目標都是那些最有能力的人。我想說，如果你真的關心我們的表現，你就不會總在這些表現好的人身上挑刺。」但如果你真正關心的是自己的能力的話，你這麼做就不足為奇了。
當老闆們處罰和羞辱員工時，公司的整個氛圍就會發生改變。所有的一切都開始圍著老闆轉，員工忙著哄老闆開心。在《從優秀到卓越》這本書中，柯林斯指出，在很多用於比較研究的公司中（那些沒能從優秀髮展到卓越的公司，或者那些達到了卓越水準卻沒能保持長青的公司），員工最優先考慮的都是公司老闆。「當一家公司的領導者讓自己而不是公司現狀成為員工心中的重中之重，那麼這家公司一定會變得平庸，或者更糟。」
在 20 世紀 60 至 70 年代，美國大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）由戴維·洛克菲勒（David Rockefeller）掌管，洛克菲勒是一名控制欲極強的領導者。柯林斯和傑裡·波勒斯（Jerry I．Porras）在其合著的《基業長青》（Build to Last）一書中寫道，洛克菲勒手下的管理人員每天戰戰兢兢，害怕被他責罵。每一天結束時，他們都會長舒一口氣：「哎，又平安度過一天，我沒有惹上麻煩。」即使洛克菲勒控制公司的鼎盛期已經過去很久，公司的高級管理人員依然不敢冒險提出新方案，因為「戴維·洛克菲勒可能會不喜歡」。柯林斯和波勒斯還寫道，寶來公司（Borroughs）的雷·麥克唐納（Ray Macdonald）公開嘲笑管理人員的錯誤，以至於扼殺了員工們的創新思維。儘管在計算機工業發展早期，寶來公司一直領先於 IBM，但公司最終慘遭淘汰。同樣的事情也發生在德州儀器公司（Texas Instruments）身上，這是另一家在計算機工業發展早期處於領頭羊地位的公司。當馬克·謝潑德（Mark Shepherd）和弗雷德·布西（Fred Bucy）這兩位領導者不喜歡員工所做的陳述時，他們就會大喊、敲桌子、侮辱發言員工，還會扔東西。怪不得他們的員工最終喪失了進取心。
當公司的老闆控制欲極強並熱衷於虐待員工時，他們便將公司的所有人放入了固定型思維模式中。這就意味著每個人都不會去關心學習、成長以及推動公司發展，而會去擔心別人如何看待自己。起初是老闆擔心別人如何評價自己，但最終會導致全公司都開始擔心。在這樣一個固定型思維模式瀰漫的公司中，勇氣和創新是無法存活的。