在柯林斯的研究中，與艾倫·沃澤爾的思維模式相反，與卓越的公司配對比較的那些公司的領導人，固定型思維模式的各種症狀顯露無遺。
和其他固定型思維模式者一樣，在擁有固定型思維模式的領導人的世界裡，人有優劣之分。他們必須不斷確認自己屬於優秀這個級別，而公司正是他們展現優秀實力的平台。
這些領導者通常只關心他們 「個人是否偉大」，他們對這一點的過度關心導致他們在團隊無路可走時通常會拉著公司一起走向死亡。就像柯林斯所說：「最終，有什麼比你離開公司後公司就四分五裂這一現象更能證明你個人的偉大呢？」
研究人員發現，在這些領導者中，有三分之二的人擁有這種「強烈的自我意識」，這要麼會加速公司的死亡，要麼會讓公司跌出一流行列。李·艾柯卡，克萊斯勒汽車公司的總裁，就是這樣一位領導者，他領導公司奇跡般東山再起，之後卻花了太多的時間打造自己的名頭，因此在他的第二任期，公司重新陷入平庸。
這些與卓越公司配對比較的公司中，很多公司都是按照柯林斯所謂「1 個天才與 1000 個幫手」的模式運營的。與那些實現「從優秀到卓越」跨越的公司不同，他們不是去建立一個卓越的管理團隊，而是按照固定型思維模式所認為的天才不需要好團隊的方式來運營。他們認為，他們只是需要一些幫手來執行他們絕妙的構想。
不過不要忘記，這些天才們自己也並不想要一個卓越的團隊。固定型思維模式者想要成為公司裡唯一重要的人，這樣一來，他們在和周圍的人比較時就會感到高人一等。在具有固定型思維模式的總裁的個人傳記中，我幾乎沒有讀到過關於職業輔導或者員工發展項目的相關內容。然而在具有成長型思維模式的領導者的傳記中，都有深刻關注個人發展的內容，並會對此展開廣泛討論。
最終，像安然公司的領導層一樣，這些天才拒絕正視自己的缺點。柯林斯說：1970 年，老式雜貨商店面臨滅頂之災，從優秀成長為卓越的代表企業克羅格公司（Kroger grocery chain）勇敢面對，與此同時，其同行、一度是世界上最大零售公司的大西洋與太平洋茶葉公司（A&P）卻選擇對危機視而不見。當時大西洋與太平洋茶葉公司開創了一種新型商店，一個大型超市，看上去比老式商店更成功，但他們卻將其關閉了，因為不想看到新興模式的興起。相反，克羅格關閉和整頓了所有不適合新型超市模式的店舖，1990 年底，克羅格一躍成為全美排名第一的連鎖雜貨商店。
CEO 和強烈的自我意識
CEO 和「強烈的自我意識」是如何成為同義詞的？如果謙虛的、擁有成長型思維模式的人才是企業真正的領頭人，那為什麼這麼多公司卻要尋找不同凡響的人來擔任領導者呢——儘管這些領導者比起公司來最終可能更在乎自己？
這都怪李·艾柯卡。詹姆斯·索諾維爾基（James Surowiecki）在《石板》（Slate）雜誌中寫道，艾柯卡的聲名鵲起是美國企業的轉折點。在他之前，企業大亨和大富豪的時代似乎早已成為過去。在公眾眼中，CEO 意味著「一個傳統的企業工作人員，待遇好，工資高，但基本都是沉悶且缺乏個性的人」。但艾柯卡將這一切改變了。金融記者開始將 CEO 們稱作「下一個約翰·皮爾龐特·摩根（J．P．Morgan）」或「下一個亨利·福特（Henry Ford）」。固定型思維模式的 CEO 們開始為這些頭銜展開激烈競爭。
索諾維爾基甚至將近期曝光的企業醜聞也歸咎於這次轉折，因為隨著這股風潮，CEO 們被標榜成為超級英雄。但這些賣弄自我並不斷追求更漂亮頭銜的人是無法促進公司長期、健康發展的。
可能艾柯卡只是一個擁有超凡魅力的人，卻像搖滾樂一樣背負上了文明破壞者的罪名。這公平嗎？讓我們來近距離觀察一下艾柯卡，同時也來看看其他固定型思維模式的 CEO 們：斯科特紙業（Scott Paper）和尚彬公司的阿爾伯特·鄧拉普，美國在線時代華納（AOL Time Warner）的傑瑞·萊文（Jerry Levin）和史蒂夫·凱斯（Steve Case），還有安然公司的肯尼斯·萊（Kenneth Lay）和傑弗裡·斯基林。
你們會發現，他們全都堅信在這世界上有些人就是高人一等。他們都需要證明和展示自己的優越之處，會利用自己的下屬來證明這一點，而不是去促進下屬的發展。而且為了證明自己的優越，他們最終還犧牲了公司的利益。對固定型思維模式的瞭解，幫助我們理解了強烈的自我意識從何而來，如何起作用，又是如何弄巧成拙的。