2014年2月17日，一架飛機正從丹佛飛往蒙大拿。突然，在毫無徵兆的情況下，飛機在12秒之內下墜了將近1000英尺，其效果相當於從紐約的克萊斯勒大廈跳下。一位女士從座位上飛出過猛，頭部直接撞到機艙頂。一個嬰兒往後翻滾了兩排座椅，所幸沒有受傷。一名乘務員因撞擊昏厥，直到飛機著陸還沒有清醒。
飛機遇上嚴重的氣流，還自由下落了一大截，然而乘客們竟然沒有得到從駕駛艙中傳來的任何消息，一句話都沒有，安安靜靜。一名乘客事後描述了當時可怕的沉寂，並解釋為何當時極其渴望有人負責說明情況：
駕駛艙中沒有傳來任何消息，而人們逐漸意識到氣流引發事故的嚴重性，加之飛機著陸時震顫不斷加劇，我恐慌的情緒到達頂點。我頭腦中開始自行補充信息，努力尋找原因解釋這混亂的局面。我想像機長可能在氣流中受傷，是經驗不足的副駕駛員在操控飛機著陸。我猜測可能是飛機的機翼或者引擎因為劇烈顫動而受損……我拚命搞明白發生了什麼……總之，因為駕駛艙中沒有任何消息傳來，所以我沒有安全感，只能自己尋找合理的解釋，安撫恐慌的情緒。但這其實是飛行員的責任。
領導者不交流，就會產生上述局面——人們的恐懼氾濫，腦海中湧現各種可能發生的災難。
領導者和掌權者在交流時可能會犯三種錯誤。每種錯誤其實都能通過換位思考的方式得以糾正。
第一種錯誤就是交流太少。上述事例中的飛行員就是一例。乘客們受到驚嚇，萬分焦慮。飛行員如果站在乘客的立場上思考，就會意識到一條簡短的消息就能換得大家的安心。
第二種錯誤就是沒有認識到語言的力量。即便看似無傷大雅的字句，也會夾雜著暗示性的信息。含糊其辭對於下級來說尤為不安，對於下屬來說，簡短又意義不明確的要求往往會帶來不必要的擔憂。
這裡以上級要求與下級會面為例子。新千年伊始，亞當還是（美國）西北大學的助理教授。也就是說，他對學院的研究生享有控制權，但是系主任又對其享有控制權。一天早上，他遇到了研究生蓋爾，說了一句：「今天下午我有一些事情要與你談談，3點到我辦公室可以嗎？」當天下午，蓋爾滿心惶恐地走進亞當的辦公室。結果，亞當問了蓋爾一些極其瑣碎的事情，事後他都想不起來了。蓋爾回應道：「再也別做這事！」「做什麼事？」「告訴我要和我談談，把我嚇個半死，一整天我都以為自己惹上了大麻煩。」看到這裡，也許你會覺得是蓋爾有點兒神經質。但是第二天，亞當收到系主任的郵件，要求他當天晚些時候到辦公室會面。亞當焦慮不堪，害怕是自己做錯了什麼事。直到和系主任見了面，他發現沒有什麼大事，一顆心才落地。
解決這個問題很簡單：說清目的，不要給下級帶去不必要的焦慮。當你要求和下級進行談話時，在提出請求的同時說明談話的主題，免除對方的擔心。如果要馬上解釋清楚比較困難，那也應該說一句「今天晚些時候想和你見面，別擔心，不是什麼壞事」，以此消除對方的恐慌。
第三種錯誤就是領導者往往忘記聲音與字詞的能量。當權力不斷變大，即使是細微的一個動作也可能產生重大影響。有人將其稱作「高管放大效應」：高管們的輕度示意會被放大加強，彷彿如雷貫耳、振聾發聵。簡單的「謝謝」變成了「感激」，建議性的反饋變成了「批評」。
想一想你的語言會如何影響自己的下屬，一定能夠提升你們交流的頻率和效果。在這個過程中，他們的焦慮與恐慌也會煙消雲散。
以上討論了換位思考能夠幫助人們拉近距離，借用他人的幫助使自己成功。來自不同種族和背景的人往來時，建立這種聯繫尤其困難，但是換位思考同樣能夠有所助益。