從上文可以看出，道歉是重建信任、修復人際關係的重要機制，但是為什麼人們很少道歉呢？英國歌手艾爾頓·約翰曾在歌裡唱道：「道歉似乎是最難以開口的話。」確實有道理。
道歉的顯要阻礙之一就是害怕承擔責任。另外一個不太明顯的阻礙就是害怕失去地位和權力。道歉的時候，人們會暴露弱點，這本身就令人不安，又置身於風險之中。而且，道歉還會使人們降低自己的位置。如果人們擔心自己的地位和權力受到傷害，就不願意道歉。
昆士蘭大學的泰勒·沖本發現，拒絕道歉的人比選擇道歉的人對於權力有更強烈的感受。為什麼呢？人們承認錯誤的時候，就賦予了他人對自己的控制權，減弱了自己的控制權。這個和拒絕道歉的第三個原因相聯繫：不願意承認自己犯錯。人們道歉其實就是表明自己承認做錯事了。要做到這一點並不容易。
雖然承認錯誤很難，但是如果能夠迅速且真誠地實現這一點，就能夠修復關係，幫助人們回到合作的軌道上。史蒂夫·喬布斯的「天線門」事件說明，一個人的本能反應往往是保護自己、為自己的行為找理由。但是人們確實需要建立機制幫助自己道歉。
麗思–卡爾頓酒店、西南航空公司、浸信會醫院三者的道歉都行之有效的部分原因在於它們都有道歉的準備。它們甚至建立了正式的機制促使致歉能夠迅速、坦誠地得到落實，改變能夠實現。
例如，麗思–卡爾頓酒店授權員工解決潛在的顧客關係問題，每日提供2000美元專門用於這項工作，以期提升或者修復與顧客的關係。這一制度針傳遞出兩重信息：第一，酒店深切關注與顧客之間的關係；第二，當與顧客的信任關係破裂時，每一位酒店員工都有權利修復。
有些組織會建立規則，硬性要求員工在犯錯後公開說明問題所在，幫助員工做好致歉準備。本章從一開始就高度認可浸信會醫院修復信任關係的努力，但是這也必須歸功於南佛羅里達的浸信會教友健康系統。凱琳的事故發生前不久，該醫療系統出台了相關政策，要求在醫療事故發生時完全公開信息。雖然浸信會醫院犯下了嚴重的錯誤，導致凱琳的腦部受損，但是他們嚴格遵守了信息公開的政策。
同樣，2006年，伊利諾伊大學醫療中心也採取了完全公開醫療事故信息的政策。他們建立一項特殊服務，幫助醫護人員向病人家屬公開錯誤、表示歉意。政策落實的4年中，針對該醫療中心的法律訴訟比之前4年下降了40%。
組織可以通過建立規則、動員員工進行道歉。那麼對於個人來說，需要為自己設立規則，克服自身道歉的障礙。當人們沒有實現目標時，往往容易指責他人、指責環境，或者是弱化自己所帶來的負面影響。但是從上文可以看出，借口與推卸只會使得修復關係更加困難。作為個人來說，可以設置一道個人警戒線——一條指導個人行為的規則。我們為此提出這樣的建議：當你產生防備心理，開始為造成傷害的行為找理由時，不妨先停下來仔細反思一下。考慮如果道歉會產生什麼結果。有時候，即使人們為自己的行為找到合理的動機，也盡可能地表示善意的初衷，進行道歉往往才是最終正確的選擇。認識誠摯道歉所產生的強大影響，能夠幫助人們採取行動、修復破裂的人際關係，重新贏得合作的機會。
克服道歉的心理障礙從而回到合作的軌道，需要人們為自己營造心理安全感，瞭解周圍的人如何看待世界。要實現這一點，人們需要掌握換位思考的技巧。這是下一章要討論的內容。