在研究等級制度何時有利、何時有害的過程中，我們逐漸認識到一項任務越具有人性，等級制度的利用效率就越低。那麼什麼是具有人性的任務？
相較於其他物種，人類有十分強大的學習能力，並能夠產生有意義的見解，增強彼此的知識儲備。對於人類來說，許多協作產生在腦力層面。
這裡所說的人性任務指的是該任務具有認知複雜性。在這類情況中，各方面需要考慮的內容太多，從單一的角度出發無法捕獲所有必要的信息。在複雜的任務中（例如駕駛飛機、進行手術或者決定是否要發動戰爭），人們需要綜合考慮大量的信息，並預測各種可能發生的情況。
任務越複雜，就越有可能出錯，從而錯失關鍵時機。在這樣的情況中，等級制度所帶來的危害可能會超過其所能產生的益處。這些任務不能僅憑直覺和有形的協作完成，而是需要智慧的集結。為什麼呢？要在複雜的問題上做出最佳決策，需要從等級結構的各個層級汲取智慧，任何人提供的相關信息都應該得到考量。
最好的見解時常來自權力等級最低的人群。但是，正如前文福萊格神父和麥克裡斯特爾上將的事例所示，在等級制度嚴密的組織中，違抗等級秩序的個人意見往往會被壓制。如果獲得成功需要聆聽團隊中不同的聲音，等級制度的存在可能會成為一個阻礙。
史蒂夫·喬布斯十分瞭解個人意見與等級制度之間的矛盾。2010年，他公開表示：「企業應該由思想經營，而不是由等級制度經營。最好的理念比什麼都重要。」在他所管理的企業中，喬布斯盡力從辦公建築結構上減少等級制度的影響。他在皮克斯公司的時候，親自設計了總部的辦公樓以期促進公司各個層級之間的互動。所有的房間前門、樓梯和走廊都通向大樓中央的正廳，內設餐廳和郵箱。與此形成鮮明對比的應該是通用汽車公司的總部——底特律文藝復興中心。在大樓裡，高管有專用電梯，直接通向他們的私人停車場。
讓組織內各個層級的成員暢所欲言十分重要，商業創新咨詢機構IDEO公司對這一點理解得最透徹。這家頂尖的設計公司位於硅谷，被視為全球最具創意的企業之一。IDEO公司屢次獲得美國商業週刊/美國工業設計優秀獎，是獲獎次數最多的公司。
IDEO公司渴求各種各樣、源源不斷的創意。為了突破創新，在群策群力會議中，公司會盡可能弱化等級制度的影響。公司創始人戴維·凱利甚至表示：「在IDEO，沒有企業等級制度，也沒有管理層級之分。」雖然有職位高低和工資差別，但是所有員工名片上的職務名稱都是工程師。在群策群力會議中，沒有職稱的區別，只有思維的碰撞。
IDEO公司的企業文化中所提倡的正是「暢所欲言的平等機會」。卡內基–梅隆大學的安妮塔·伍利通過實驗證實，這是增強集體智慧的關鍵因素。在伍利的實驗中，當團隊中各個成員都能平等參與討論時，最終的決策更為明智。換言之，決策明智的團隊受益於各個成員各抒己見。相反，在決策欠佳的團隊中，少數個人意見壓制了群體智慧，最終破壞整體表現。當發言時間集中在少數人身上時，團隊整體的才智會下降。
等級制度壓制個人觀點的例子能夠帶來許多啟示。2008年的金融海嘯就是一例，當年房地產泡沫導致經濟危機。而現在眾所周知，房地產泡沫之所以形成，離不開一種創新金融產品——信用違約互換。這是一種類似於保險的金融工具，買方購買信用違約互換，每年向該產品的賣方支付一定費用（信用違約點差），將信用違約的風險轉嫁給賣方，一旦出現信用違約現象，買方能夠獲得賠償。
美國國際集團就是提供這種金融保險產品的公司之一，該集團投入了驚人的資金為按揭證券投資者提供保險服務。在房價上漲期間，美國國際集團能夠收到保費，不必提供賠償。然而，在美國國際集團賺得盆滿缽滿之時，烏雲已漸漸密佈天邊。
美國國際集團的金融產品部門不幸由約瑟夫·卡薩諾掌管。如果僱員談到可能有危機潛伏，他必定要壓制這些聲音。如果有人提供信息質疑他的立場，他便怒不可遏、以勢壓人。如果有人稍稍暗示美國國際集團提供信用違約互換的戰略已經出現漏洞，他更要厲聲駁斥。於是，由於卡薩諾的壓制，部門之內再無異議，而當2008年金融危機到來時，這支團隊首當其衝，被殺個措手不及。危機爆發後，按揭證券出現違約，美國國際集團卻無力賠償按揭證券投資者的損失。最終，為了避免金融市場全盤崩潰，聯邦政府出面救市，向美國國際集團提供紓困金，總金額高達1823億美元。
壓制房地產泡沫負面言論的不僅僅是美國國際集團的卡薩諾。1987~2006年，艾倫·格林斯潘擔任美國聯邦儲備委員會主席。他一直推行低利率和有限管理的政策，並堅信房地產泡沫並不存在。同時，在同事面前，他一貫會明確表示自己在各項政策建議上的立場。與銀行總裁會面時，格林斯潘總是率先闡述自己的個人觀點。然後，他會接受在場各位的評論，但是沒有人敢質疑這位經濟學巨擘。相反，他的繼任者本·伯南克在會議中總是讓其他委員會成員先發表意見，將個人觀點放在最後，後來這位美聯儲主席也做出卓有成效的工作。
等級制度不應該阻礙思維碰撞。約翰·肯尼迪總統通過一次教訓對這個道理有了深刻的認識。在豬灣事件中，他錯誤地決策導致了那次極其慘烈的進攻。就任總統不久，肯尼迪批准了一項由美國中央情報局策劃的行動，其目的是推翻古巴領導人菲德爾·卡斯特羅政權。行動計劃包括訓練古巴流亡分子，在美國軍隊的協助下進攻古巴。1961年4月17日，古巴流亡分子在豬灣登陸。然而，戰鬥僅僅持續了兩天，進攻軍隊就被擊潰，1300人或陣亡或被俘。任職僅兩個月的肯尼迪總統為此聲望大跌，這次失敗使人們普遍認為他太顯青澀，經驗不足。
這次計劃慘敗的一個重要原因就是嚴密的等級制度壓制了不同的聲音。為了對這次入侵做出決策，肯尼迪總統參加了所有的重要會議並在每次會議開頭都發表了立場明確的個人觀點。表面看起來似乎沒有什麼問題。但是，他的出席以及立場鮮明的措辭無意之中阻礙了在場其他人發表意見。連他的重要助手都保持了沉默：國務卿以及中央情報局副局長都沒有向總統透露他們對計劃的顧慮。雖然肯尼迪的參謀們已經確信計劃會失敗，卻沒有人說出來。
糟糕的團隊氛圍使得肯尼迪總統的豬灣入侵以慘敗收場。而僅僅18個月之後，經驗更為豐富的肯尼迪總統通過改變團隊氛圍，成功阻止了一場核戰爭。在當年的古巴導彈危機中，形勢變化迅猛，世界安寧危在旦夕，審時度勢、隨機應變的戰略決策起到了關鍵作用。歷史愛好者們都應該記得，肯尼迪最初的想法是在古巴的核設施部署完畢之前將其炸毀。倘若如此，蘇聯極有可能發起轟炸對抗美國，第三次世界大戰將一觸即發，而這將是一場不堪設想的核戰爭。
所幸的是，這一次肯尼迪放開了等級制度的約束。他刻意沒有參加危機初期的會議，也盡量不發表個人意見、傾向。羅伯特·肯尼迪在回顧這些會議時說道：「大家的發言機會平等。沒有等級之分，甚至沒有會議主席這一說。」掌握相關信息的中低層官員能夠自由發言，間或還會出現外部專家的意見和獨樹一幟的觀點。
弱化等級制度的影響催生了嶄新的解決方案。總統最後否決了空襲，實行封鎖戰略，阻止蘇聯將侵略性武器運入古巴。最後，美國與蘇聯達成協議——蘇聯將撤走古巴的全部核設施，美國則承諾永不入侵古巴。核戰爭最終得以避免。
等級制度帶來的負面影響也出現在喜馬拉雅山登山隊伍中。
眾所周知，攀登喜馬拉雅山可謂是命懸一線的冒險。山脈最高峰海拔約8844米，已有200多人在登頂途中失去了生命。山峰的一個區域也因特殊高危性被稱為「死亡地帶」。攀登高海拔的山峰十分危險，因為這不僅僅是在考驗體力極限，也是在考驗隨機應變的決策能力。然而很多人都沒有認識到這一點。要避免致命錯誤而成功登頂，登山領隊和隊員之間不僅需要在身體動作上相互協調，更需要在思想意識上協調一致。在團隊之中，各個成員需要估測彼此的身體狀況，關注物資供給，在惡劣多變的天氣狀況中調整路線等。總而言之，登山運動可能會因為等級制度的存在變得更加危險。
2006年5月，來自美國和新西蘭的兩支登山隊伍在下山途中遭遇暴風雪，最終5名成員喪生，其中包括兩名領隊。導致這次災難的原因之一就是等級制度。一名登山隊員回顧：「當時並沒有……個人責任感，（登山）隊員也相信領隊和嚮導值得他們依靠。」然而，過於依賴領隊也意味著決不質疑領隊，決不提出個人意見。正是這樣的團隊氛圍導致悲劇發生。
再來看看2014年4月韓國的渡輪沉船事件。事故發生之前，渡輪在急流中突然轉向，船體開始側傾，最終導致災難發生。共有302名乘客在這次船難中死亡或失蹤，其中包括250名高中學生。然而許多人員傷亡本可以避免。當船身開始下沉時，船上所有乘客被告知不要隨意走動……最後失去了逃生機會。韓國社會政策研究所箔旬日（音譯）表示：「真正的悲劇是，那些聽從指示的學生最後失去了生命。」在絕對服從權威的文化中，等級制度有可能帶來致命的後果。
在高風險的境況中，等級制度價值觀念與死亡率之間是否存在聯繫？我們同哥倫比亞大學的埃裡克·安西奇一起分析了5000多次喜馬拉雅山登山經歷，登山數據涉及來自56個國家的3萬多名登山隊員。研究發現，如果登山隊員來自等級制度文化深厚的國家，其在登上過程中的死亡率更高。為什麼呢？在推崇等級制度的國家與文化中，決策往往以自上而下的方式進行。浸淫於這種文化之中，登山隊員很少表達個人意見，也很少提醒領隊環境出現變化或者可能存在某些危險。保持沉默維護了等級秩序，卻危及自身性命。實驗的關鍵一點在於，我們強調團隊因素。高死亡率現象僅存在於團隊的對比中，而非個人。當一個團隊中需要各個成員高效交流時，等級文化往往會導致災難。
喜馬拉雅山登山隊的事例突出了複雜決策的成因：變幻莫測的環境。當環境劇烈而迅速地發生改變時，人們需要做出調整、重新計劃。在這樣的情況下，每個人的觀點都應該得到考慮，而等級制度會壓制某些重要觀點。
即使身在軍營，人們也能充分認識到在變幻莫測、生死攸關的時候，只有弱化等級制度的影響，才能避免惡性後果的產生。2011年5月1日的直升機秘密行動就是一例。當時，23名「海豹突擊隊」第6小隊隊員乘坐兩架直升機駛入巴基斯坦，他們的任務是逮捕或擊斃策劃了「9·11」恐怖襲擊事件的本·拉登。這是一項風險極高的任務。然而其中一架直升機在接近本·拉登駐地時突然墜地，致使當時的情況更為動魄驚心，危險一觸即發。這支精英隊伍當即面臨新情境：他們要完成任務，要盡量避免洩露墜毀飛機上的保密信息，還要確保自己能夠生還。
高度複雜性與不可預見性意味著突襲本·拉登的任務充滿了不確定性。「海豹突擊隊」的隊員們當即迅速做出新抉擇，也因此得以高效行動。速度與應變，靈活與創新，而非上命下從，正是「海豹6隊」的獨到之處。
前文在對等級制度的討論中提出軍隊是森嚴等級制度的典型之例，大量有形協作中產生的問題都因等級制度的存在得到化解。但是，「海豹6隊」及整個特種部隊，因為沒有等級結構而更顯卓越。特種部隊中沒有列兵也沒有下士。特種部隊並沒有軍隊中典型的垂直等級結構，這也是其特殊之處。特種部隊代表了「領袖型組織」，決策必須集思廣益，每個層級，都有話語權，能夠表達自身意見，並被鼓勵對他人的意見做出評論。
人工任務在瞬息萬變的環境中需要集思廣益。在這種情況中，等級制度往往會誘發不堪設想的惡果。因為正是在這種環境中，處在等級底端的成員往往掌握了轉危為安的關鍵信息。