在本步當中，你將學會：
● 為你的聽眾畫像
● 使用WIIFM表格摸清對方的心理活動
● 揣摩不同年齡階段、不同級別和職位的人的心理
● 根據對方特點來尋找對方感興趣的話題
「只有那些你不太瞭解的人才是標準的正常人。」
——羅德尼‧丹傑菲爾德（Rodney Dangerfield） 喜劇大師
雖然羅德尼‧丹傑菲爾德的這句話只是在開玩笑，但其中卻蘊藏著許多智慧。它說明了一個我們經常會犯的錯誤：假設別人。我們總是會假設別人也跟我們一樣，我們會按照這種假設跟他們溝通，卻從來沒有想過去瞭解他們究竟在想什麼。 當你拚命試圖跟對方建立溝通，卻忘記事先瞭解對方在想什麼的時候，結局只能有一個：一無所獲。
這就引出了我要講的第一個步驟：琢磨你的談話對象。無論你在跟誰談話，比如說你可能在懇請上司為你加薪，或在主持一場小型會議，甚至是在家長會上介紹自己的情況，無論有多少人在聽你講話，如果你在開口講話之前，不先抽時間瞭解他們，不弄清他們究竟關心什麼，你根本就不可能通過自己的講話掌控他們。
想想看，換成是你，你會有何感想？一個人喋喋不休地對你說一些跟你毫無關係的事情時，你會關心嗎？毫無疑問，你肯定會走神。當對方所說的事情對你根本沒有任何幫助時，你會幫助他嗎？所以一定要記住話語操縱的頭號法則：千萬別忘了，對方關心的事情跟你關心的事情可能根本就是兩回事。 如果記不住這一條，你的溝通可能毫無意義。
既然如此，為什麼不在開始溝通之前，抽出一些時間，認真瞭解一下你的談話對象呢？可能你會擔心離對方太近，或者你會擔心看到真相，擔心你發現對方其實根本不關心你所要講的事情，或者發現對方原來是一群「不正常」的人。或者你會像大多數人一樣，總是在忙著穿梭於不同的會議，根本沒有時間去「琢磨自己的談話對像」。
實話告訴你，無論有多忙，你也要擠出時間琢磨對方。值得高興的是，琢磨對方通常並不需要花費太多時間，而且你所得到的收穫也將大大超過你的投入。考慮到如今我們正生活在一個超級繁忙、超級擁擠的時代，你的確有必要退後一步，在談話開始之前瞭解對方的興趣所在。想想看，如果想要佔用對方5分鐘、10分鐘，或者是30分鐘的時間，你該付給對方怎樣的回報？ 只要抽出時間想一想，你就會發現，幾乎每個人都有自己的癖好，都有一些與眾不同的地方，一旦在談話中顧及了對方的這些癖好，你的談話就會事半功倍。
在本步當中，我將告訴你該如何潛入對方大腦，真正把話說進對方心坎裡 ——無論你的談話對像有多少。
嘿，請注意！
小細節可能造就大差別。你在溝通過程中越是提到跟對方相關的一些細節——比如對方的姓名、居住地、相關事件等——你就越能讓對方感覺你是他們當中的一員。
讀完本步之後，你將學會：
● 為你的聽眾畫像
● 使用WIIFM表格摸清對方的心理活動
● 揣摩不同年齡階段、不同級別和職位的人的心理
● 根據對方特點來尋找對方感興趣的話題
專家提示
帕特利西亞·韋斯特（Patreicia West） 咨詢師
「每次談話之前，我都會首先寫下這次談話的目的。一定要弄清楚自己的目標，以及當時的具體情況，以及我希望達成的結果。
「比如說我可能希望對方按照我的建議行事，因為我覺得那樣才是對的，但從對方所處的環境來看，我的這個想法可能本身就不太現實。
「如果我的角色是幫助人們做出對自己最有利的決定，那我就不能一味只是按照我的感受從事，而是要更多考慮他們的感受和現實處境。
「然後我會分析對方的工作狀態，他們究竟關心哪些問題，他們眼前面臨著哪些機遇等等，這樣我就可以：１更清楚自己需要瞭解哪些情況，如何組織自己的提問方式；２明確自己應該在談話中通過哪些關鍵信息來推動對方採取行動。我還需要琢磨一下我的建議究竟對他們有多大意義，能夠在多大程度上幫助他們實現自己的目標。」
你到底想要操縱「誰」？
無論你是希望跟上司申請加薪，或是要斥責下屬，要想達到自己的目的，你事先一定要做一些準備工作。你必須瞭解自己的談話對象，並設法在談話時觸及對方的個人需求。
假設你要跟一位員工談話，我們暫且就叫他史蒂夫吧。最近史蒂夫表現不太好，比如經常遲到，很多次都沒有在截止日期之前完成任務，跟同事之間不太配合等等。
沒有人喜歡被別人斥責，一旦遭到斥責，很多人都會竭力為自己辯護。現在你必須想想該怎麼跟史蒂夫交談。他可能勃然大怒，跟你大發脾氣，告訴你他之所以出問題，就是因為你不善於管理。他也可能會把問題歸結到其他同事身上。或者他可能會感到不安，他會讓你感到你的斥責讓他非常難受，最終你會為自己給其他人帶來如此大的傷害而懊悔不已。也可能他會跟你冷戰，一言不發，同時暗自盤算自己的「復仇」計劃。毫無疑問，應付不同的情況，你需要採用不同的策略。
在跟史蒂夫談話之前，一定要盡可能多地瞭解他。他到底是誰？他之前是否遵守公司紀律？他是否有不良記錄？明白我的意思了吧！
下面是一份「聽眾檔案」，上面列出了你在開始談話之前應該問自己的一些問題，其中包括：
● 談話背景 問問你自己，史蒂夫是否充分瞭解自己的職責以及你對他的期待？他是否知道自己身邊的人已經明顯看到了他的業績下滑？他之前是否受到過某種形式的警告？
● 個人需求 史蒂夫是否曾經向你提出過任何申請——比如要求你給他的團隊增派人手或延長時間，或者要增加財務預算。
● 年齡 他是否比你年長？如果是這樣，他可能會感覺自己比你經驗豐富，你根本沒有資格領導他。他是否比你年輕？如果是這樣，他可能會對你有些忌憚，他相信你的經驗比他的豐富得多，很可能會想出什麼陰招來整他。或者更糟糕的是，他可能剛剛大學畢業，拿了一個比你還高的學位，於是他感覺自己無所不知。
● 性別 如果你是一位女性，不妨問問自己，對方是否是位男權主義者，認為男性天生優越於女性？或者他是否覺得自己可以跟你調情，用自己的個人魅力勾引你？如果你也是一位男性，對方是否會不自然地把你當成對手？
● 國籍 在當今這個全球化的時代，我們經常會跟來自不同國家或不同文化的人打交道，他們對工作有著完全不同的理解。（比如地中海人喜歡在下午的時候放慢工作節奏，如果你要求他在午餐時間加班，結果肯定不會皆大歡喜。）我們後面將會詳細談到這一點。
● 性格 史蒂夫是否很容易情緒失控？他是否很容易相處，性格平和？以前他受到批評時有何表現？跟自己同事有不同意見時，他會如何處理？
● 家庭 他是否已經結婚了——你呢？他是否有孩子——你呢？從工作角度來說，這些可能跟你根本沒有任何關係。但如果你能找到倆人之間的一些共同點（比如你們的孩子可能年齡相仿，或者你們的配偶都喜歡在家做飯，甚至你們都喜歡養狗等等），你就可以用這些話題來作開場白，在倆人之間建立一片「舒適區域」。
● 業餘愛好 他不工作的時候會幹什麼？沒錯，從職業角度來說，這跟你沒任何關係。但如果你能找到雙方的共同點，比如你們都喜歡看某本書，喜歡看電影，喜歡某種運動，或者都喜歡放風箏等，這些都會讓對方感覺你跟他是「同一類人」，你並不是因為不喜歡他而對他發動攻擊。
說到這裡，你可能會犯嘀咕：「嘿，聽起來像是在操縱對方。」從某種角度來說，你說得沒錯。摸清對方，以此來幫助你得到自己想要的東西，這聽起來的確像是在操縱對方，但它同時也是一種非常聰明的交流。你越是能更好地找到與某人的共同點，就會越容易跟對方建立溝通，更容易向對方傳達你想要傳達的信息。
一般來說，你會有哪些共同的話題跟對方討論呢？
● 家庭 我並不是要你跟對方討論家長裡短，但如果你們的孩子年齡大致相仿，那你們一定會有很多共同話題可以討論。
● 愛好 你喜歡針織嗎？集郵？你的業餘愛好可以幫助你打開跟對方新的溝通之門。
● 寵物 你是否養了狗、貓，或者甚至是一些更加奇怪的東西，比如鳥兒或者某種爬行動物？人們都喜歡談論自己的寵物，有時甚至比談論自己家庭的熱情還要高，所以這也是一種建立溝通的好辦法。
● 體育運動 花五分鐘時間聊聊昨天晚上的球賽並不會讓你的公司遭受任何損失。當你的談話對像發現你跟他喜歡同一支球隊時，他就會很喜歡跟你在一起。反過來，如果你們倆人喜歡的是兩支敵對的球隊，他也會很高興跟你聊聊——只是為了告訴你他喜歡的球隊有多棒！
● 電影、電視、圖書 這些都可以幫助你們找到共同話題。會議開始前聊聊昨天的某檔電視欄目，可能會讓你們瞬間成為朋友，並且讓隨後的談話簡單而隨意。
摸清對方的興趣點，圍繞這些興趣點展開討論，你立刻就能將對方納入自己的掌控之中。
一定要記住，千萬不要憑猜測行事。不要武斷地斷定一位女士就一定喜歡購物，男士就一定喜歡足球，或者認為所有的父母都喜歡談論自己的孩子。如果你事先並不清楚對方的興趣點，我建議你先找對方的一位好朋友，從側面搜集這些信息。 還是拿史蒂夫做例子吧，如果你不知道史蒂夫的興趣點是什麼，不妨先找他的朋友聊聊：他還曾經在其他什麼部門工作過？你認識他以前的上司嗎？
在把史蒂夫叫進你的辦公室之前，一定要想清楚如何開啟你要討論的話題，如何應對史蒂夫的反駁。想想看，如果他威脅要辭職——或者跟你的上司告狀——你該怎麼辦？一旦史蒂夫發起反攻，你該找誰來支持自己呢？在開始談話前一定要做好充分的準備，無論你可能引爆怎樣的炸雷，都要想好辦法迎難而上。我們將在後面的「完勝」部分詳細討論這個問題。
現場診斷
症狀 ：我剛剛加入這家公司，之前我在哈佛大學拿到了博士學位。我想這些人應該接受我的建議，但他們根本不聽我的話。
診斷 ：我想說三個詞：態度、承認、方式。
首先，恭喜你從哈佛拿到了博士學位，哈佛是一所令人印象深刻的大學，但首先你需要注意自己的態度。你現在是在商業世界，不是在教室，你如今所經歷的都是真實的現實環境，而不是學校裡的教科書。你要共事的人經驗都比你豐富，他們都是多年摸爬滾打過來的，他們曾經都帶領自己的公司經歷過各種困境，並成功地突破了這些困境。
其次，我建議你不妨先退後一步，承認你並非無所不知，但同時你也是一位專業人士。想想看，問問自己，你該怎樣才能把自己在書本上學到的知識應用到實際問題中？你該怎樣提高自己的專業能力，幫助自己身邊的人更好地處理現實生活中的問題？千萬不要把他們當成是你在社會學課堂上學到的案例模型。
最後是你的方式。千萬不要帶給對方任何壓力，要讓對方感覺你是站在他那一邊的。一般來說，每個人都喜歡聽到一些新想法和建議，他們只是不希望自己是被迫接受這些想法或建議的——尤其是一個初來乍到、對組織還不夠瞭解的新手提出的建議。這種做法一下子就會引起別人的反感。
我之前曾經提到過這一點，如果有必要，我後面還會一再強調這一點：就算是跟你已經很熟悉的人談話，你在談話之前，依然需要做些分析，否則你可能會反受其害。 我的一位客戶——安德裡亞，就曾經遇到過這種情況。
摸清你的談話對像其實一點都不難。打個比方，當你要應對的是一小群人的時候，你可能會感覺摸清他們要比摸清一個人難很多，事實也是如此，但同時這樣也有一些好處。因為對方人數基數比較大，你很可能會跟其中某一個人非常熟悉，而這個人可能又跟群體中的另外一個人熟悉……以此類推，你很容易就可以瞭解每個人都在想什麼。
當你面對一個較大的群體時，你不可能清楚地知道所有人都在想什麼。在這種情況下，你只要瞭解個大概就可以了——不是泛泛地對人群進行歸類，或者是用某些既定成見去套對方，而是要通過一些基本的問題來摸清對方的大致情況。
下面是一張問題清單，你可以用它來摸清談話對象的一些基本需求，並相應定出自己的談話方案。當然，如果條件成熟，你可以添加更多信息，那樣效果會更好一些！
問題清單：摸清你的談話對像
1. 我跟這個/這群談話對像之間的關係如何？
2. 他們已經對我有了多少瞭解？
3. 他們是我同輩、上司、下屬，還是三者兼具？
4. 我在他們心目中的可信度有多高？或者他們在我心目中的可信度有多高？（比如你的年齡、性別、文化背景、種族、閱歷、在某個話題上的專業水平等會對他們產生怎樣的影響。）
5. 我的目的是什麼——告知、推銷、說服、激勵、激怒、恐嚇、撫慰、說和，還是製造矛盾？
6. 他們希望從我這裡得到什麼？更多金錢，更多信息，還是希望得到一些情感上的支持？
7. 我想要從他們那裡得到什麼？
8. 還有什麼其他因素可能會影響我對他們的判 斷？（比如我的個人需要、財務狀況，或者是情緒狀態等，是否會影響我對他們的判斷。）
9. 還有什麼其他因素會影響他們對我的判斷？
10. 我要說的話對他們有什麼價值？
用「心理透視法」摸清對方思路
如果你根本沒抽出時間分析你的談話對象，摸清他們的心理狀態，你們之間的談話很可能就會變成一場災難。安德裡亞的經歷就是一個很好的證明。
安德裡亞是一家大型跨國製藥公司的高級經理，她的上司要求她組建一支特別任務小組：公司需要大力提升一種老產品的銷量，增加當年的財政收入——公司的新藥正處於研製之中，在新藥問世之前，收入主要還是來自於一些老產品。
接到任務之後，安德裡亞毫不猶豫，立刻從各個部門徵調了十幾名員工，召集他們召開一場緊急會議。
大家到齊之後，安德裡亞開始發言，她告訴大家自己剛剛接到任務，希望每個人都能抽出時間加班加點。為了避免引起不必要的誤解，她還告訴大家：這項任務可能需要大家在隨後的幾個星期裡投入很多的時間，但公司根本不會支付任何加班費用。
安德裡亞滿以為所有人都會支持自己。雖然她並沒有直接跟這些人共事過，但她已經跟他們在同一家公司相處了很多年。毫無疑問，他們都很清楚這項任務的重要性。
但「特別小組」的反應完全出乎她的預料：他們不僅沒有表現出任何熱情，反而大發牢騷。喬瞪著安德裡亞問道：「你是全球經理，這是你的事情，為什麼要扯上我們？」說完直接甩門而去。
所有人都垂頭喪氣，會議不歡而散。
問題到底出在哪兒？安德裡亞根本不瞭解這群人的工作狀態——他們眼下手頭的任務大都超出了自己所能承受的極限，已經瀕於崩潰了。由於安德裡亞事先並沒有弄清對方所關心的事情，所以她所傳達的信息只會引起大家的反感，談話自然只能歸於失敗。
所以安德裡亞剛一說完，喬立刻發現了其中的問題：這樣做對自己沒有任何好處，做一份新的銷售方案根本不能幫助自己提高業務能力，而且大家也不會得到任何補償；除此之外，考慮到這種藥在市場上的壽命已經不長了，所以這樣做其實對自己個人的長遠發展根本沒有任何實質性意義。總而言之，喬發現自己完全沒有必要為這件事情投入巨大的精力——幾乎所有人都同意他的這一判斷。
嘿，請注意！
即便你已經跟同事比較熟絡了——哪怕他跟你本來就是一家人——一旦你被提拔為團隊的領導者，你還是需要重新開始。在下達任何指令之前，一定要退後一步，分析對方的情況，瞭解他們最在乎的事情是什麼，怎樣才能把他們爭取到跟你同一條戰線上。 問問自己，你怎樣才能幫助他們。雖然他們在為你工作，但你一定要讓他們感覺你讓他們做的事情對他們自己也有好處——哪怕事實並非如此。
談話一開始，你首先必須明確告訴對方這場談話對他們有什麼意義，他們將從這場談話中得到什麼好處。 想想看，其實道理非常簡單，如果你不是一位搖滾明星或者什麼名人，你的談話對像根本沒必要花時間聽你誇誇其談。所以他們希望你能給他們一個理由，告訴他們為什麼要這麼做。
神奇的「WIIFM」表格
聽到安德裡亞的傾訴之後，我告訴她問題的癥結在於：她過於強勢了，根本沒有考慮到她的建議會對任務小組其他人產生怎樣的影響。然後我告訴她該如何解決這一問題。
我給了她一張非常簡單的表格（見下頁表格），讓她在上面列出每位團隊成員的具體需要。我把這表格稱為「WIIFM」（英文What's In It For Me的縮寫，意為「這關我什麼事？」），多年經驗告訴我，這張表格可以非常清楚地幫你勾畫出談話對象的心理需求。填完之後，你一眼就能看出對方需要什麼，哪些話題最能打動對方等等。你根本不需要任何高深的專業知識，也不用學習任何軟件。你只要拿出一張白紙，或者甚至是一個信封即可。
一看到表格，安德裡亞就搖頭：「這太簡單了。」的確如此。這張表格的美妙之處，就在於它可以讓你一下子就找出問題的癥結所在，並在轉瞬之間幫你找到最佳解決方案。
WIIFM表格
姓 名
障 礙
動 力
喬
麗 莎
弗蘭克
保 羅
瑪利亞
克裡斯汀
史蒂芬妮
肖 恩
拉爾夫
傑 克
幾分鐘過後，安德裡亞就搞明白了問題所在。她甚至想出該怎樣去打動每一位團隊成員，讓他們對自己的建議不再那麼牴觸，心甘情願地投入更多時間和精力完成這項特殊任務。比如：她發現團隊的醫療顧問目前正在全力以赴完成自己的醫療報告，這時她就知道自己必須最大限度地把顧問的每一分鐘時間都用到刀刃上，讓他每週只投入一個小時，這樣既可以保證整個工作的順利進行，又不會讓他感覺自己浪費了太多時間。其他人也是如此。她發現，解決問題的關鍵在於減少大家投入的時間，只要能盡量減少所有人投入的時間，他們就會很願意伸出援手。
5分鐘應急計劃
事實上，安德裡亞只用了幾分鐘時間，就摸清了所有人的心理需求，並找出了相應的解決方案。所以如果你遇到類似問題，需要召集一支緊急行動團隊來處理的話，你也可以用幾分鐘時間來說動其他團隊成員：
第1分鐘 ：設身處地想想其他人會有什麼感想。
第2分鐘 ：想想看，有哪些事情可能會干擾他們 ——電子郵件、報紙、電話、短信，這樣可以幫助他們利用午飯時間幫你完成項目，同時又可以在適當的時間回家跟家人共進晚餐。
第3分鐘 ：問問自己：你該怎樣回報他們？你的安排對他們到底有什麼好處？為什麼他們要花時間聽你講話？
第4-5分鐘 ：完成WIIIFM表格，列出他們內心的心理障礙，同時找出能夠激勵他們克服這些障礙的解決方案。
好了，所有問題都解決了。你不僅可以激發團隊成員的工作熱情，而且還可以幫助他們放下顧慮，更加真誠地幫助你解決手頭的問題。
摸清團隊成員的感受之後，安德裡亞再次召集了團隊會議，告訴大家每個人都將從中得到什麼收益，並順利地得到了幾乎所有人的支持。
如何分析陌生人
跟安德裡亞一樣，有時你也會遇到一些類似的情況。這時你完全可以用WIIFM表格來分析談話對象的個人心理需求，並根據這些信息來組織你的語言，從而達到掌控對方的目的。
但有時候你可能必須跟一些你完全不熟悉的人交流，如果並不清楚對方的情況，一定要事先做好功課。
設想你是一位正在競選的政客。在發表演講或者跟任何人握手之前，你的團隊一定要事先派出先遣隊前往演講現場做調查，瞭解選民們的基本立場以及他們所關心的問題。這樣當你到達演講現場的時候，你就可以找出聽眾們比較關心的話題。事實上，有很多種方法都可以幫你做到這一點：
● 電子郵件或電話 你可以通過郵件或電話方式瞭解聽眾的人數，演講的時間、地點，以及你在整個活動中的出場時間等，所有這些因素都會影響聽眾對你的接受程度。
● 跟聽眾近距離接觸 如果有可能，一定要事先摸清聽眾群體的具體情況。如果對方人數不多，你可以在會議開始之前跟每個人進行一些簡單的交流，瞭解他們可能會反對什麼，可能會提出什麼問題，以便你提前做好準備。
● 研究你的聽眾 瞭解對方對你所講的話題是否熟悉，他們可能會有什麼成見，他們在這個話題上的知識水平如何。這樣你就可以決定是否要在演講中使用一些專業術語和概念，或者你是否要用簡單的語言和一些相關的故事來讓演講更簡單易懂，而且瞭解這些信息還可以幫助你確定是否應該教育和說服你的聽眾，或者只是提出簡單的建議。
● 瞭解他們的興趣 摸清他們當前或以後所關心的問題跟你要講的話題之間有什麼關聯。比如說如果你希望在組織內部發動一場大的變革，就一定要先瞭解一下整個組織的歷史，摸清你要發動的變革怎樣才能更加契合組織的現狀。
● 提前到達 如果有可能，盡量提前幾個小時到達現場。如果演講地點是在另外一座城市，不妨提前一天到。花點時間瞭解現場情況，確保一切設備都運作正常，比如說麥克風、投影儀等都能符合你的要求。
● 跟蹤後續反饋 瞭解聽眾的結構，弄清楚哪些人是聽眾裡的意見領袖——可能是因為他們在公司裡的地位，也可能是由於他們的個人魅力。他們是否會咄咄逼人？當他們反駁你的意見時，其背後真正的原因可能是什麼？如果有可能，我建議你提前跟他們分頭聊一聊，聽聽他們的意見。這樣做一方面是表示尊重，另一方面也是減少他們反駁你意見的可能性。
● 注意著裝 提前瞭解對方公司的著裝要求。一定要記住，不同公司有不同的著裝文化，有的公司可能能夠接受牛仔褲和休閒鞋，而有的公司則可能只能接受夾克衫這樣的休閒服裝。
經典案例
問題 ：經過幾個星期的深思熟慮和精心準備，你跟一家雜誌（你是該雜誌的忠實讀者）的編輯約好，要進行一次採訪。你甚至已經跟對方確定了具體的時間和地點。可就在採訪當天，這位編輯的助理突然給你打來電話，告訴你說那位編輯上個星期已經被解雇了，而接替她工作的新編輯仍然希望能夠如約舉行這次訪談。可問題是，你根本不瞭解這位新編輯。在這種情況下，你該怎麼辦？
解決方案 ：相信在跟這位編輯的前任約見之前，你一定做過不少準備工作，現在你必須再次重複這些工作——而且要加快速度。最簡單的方式就是直接問這位助理她的新上司的相關情況，比如你可以瞭解這位編輯是喜歡正式的還是非正式的會面，她是否會提出很多問題。問清她的姓名——一定要確保拼寫正確——這樣你可以立刻在網絡上搜索到所有關於她的相關信息。說不定你會看到一些關於她的報道，或者直接找到她的博客或MySpace主頁。盡可能又快又仔細地瞭解所有關於她的信息。準備好一些有趣的話題（「我知道你曾經為莎拉·瓊斯工作過，感覺怎麼樣？」），以便在見面的時候使用。你可以讓對方主動說一些關於自己的情況，並進而找到一些共同話題。
工作清單：談話環境
你傳達信息的地點跟你所要傳達的內容以及方式同樣重要。下面是你在開始談話之前應該弄清楚的幾個問題：
1.雙方談話將會在哪裡進行 ——對方辦公室，你的辦公室，還是其他什麼地方？
2.你跟對方談話是在星期幾，幾點鐘？
3.對方是否會受到時差等因素的影響？
4.著裝是否有規定？
5.你喜歡著裝正式還是休閒一些？
6.如果談話對象是外國人，他們分別來自哪個國家？你是否瞭解他們的生活和文化？你是否需要多做一些關於對方文化的研究，比如多讀一些關於對方文化的書籍等等？
7.你的談話對象是否熟悉你的語言，你是否需要降低語速，或者多使用一些視覺輔助工具等？
8.你跟對方是要進行面談還是遠程交流，是在線溝通還是通電話，是通過音頻方式還是視頻方式？
9.如果是視頻會議，你們之間的交流是單向還是雙向？
10.如果沒有太多視覺輔助設備，你是否可以使用圖表之類的資料？
11.如果沒有視覺輔助設備，你是否可以找到其他替代物品？
現在你可以大致想像出這場談話的情景，這將有助於你在傳達信息時更有針對性，更有效。
如何分析不熟悉的情況
在今天這個不斷擴張的全球化時代，我們很容易就會遇到來自異國他鄉的人，有時我們甚至會在一次旅途當中遇到多個來自不同文化的人。無論是面對面的交談，還是通過電話、電子郵件，或者是視頻交談，你都需要做好準備，爭取在最短的時間裡掌握談話的控制權，跟對方建立你想要建立的關係。
一定要做最壞的打算。比如說你可能本來以為自己只會見到幾個經理，大家只是圍坐在會議桌前進行一場簡單的交流，但到了現場之後，你卻吃驚地發現對方整個公司的人都出場了。有時你可能會遇到技術上的問題，比如說你的演示材料沒有及時送達，你根本不可能再重新準備一份新的材料。遇到類似的情況該怎麼辦？我們將在第五步中詳細討論這些問題。
如何分析不同文化背景的人
同樣的手勢、語速、價值觀、禮儀或身體語言等，在不同的文化當中，可能就有著截然相反的含義，所以如果你堅持用同樣的方式來傳達同樣的信息，結果就很可能讓人大跌眼鏡。
專家提示
萊斯特· 戴維斯（Lester Davis） 巴斯裡奧總裁
「歐洲人的商業文化跟美國人截然不同,大多數商務會談都是面對面進行的，雖然每個人都會使用電子郵件，並且通常一到午飯時間、下班時間、週末和假期（他們每年至少會休假兩個星期）這些時間段裡，你根本找不到他們。對你而言，這可能是個好消息。哪怕你在北美的同事1天24小時都在線，你可能也會因為歐洲夥伴的工作習慣而不得不強迫自己休息一下。
「你也可以像歐洲人那樣定義自己的工作時間，比如你可以每天只檢查兩次電子郵件，告訴你的同事們你會在哪段時間完全停止工作，這樣你就可以從無窮無盡的郵件或電話中解脫出來。
「當然，如果想要隨時與商業夥伴保持聯繫，你也完全可以這麼做，但一定要注意，你的商業夥伴可能未必這麼想，哪怕是同一個部門的同事，也會有自己的工作習慣 ——而且他們的工作習慣很可能跟你完全不同。要想贏得這些人的支持，一定要學會尊重他們的工作習慣。在開始下達指令之前，一定要退後一步，琢磨一下對方的工作習慣，弄清楚怎樣才能更好地激勵他們，把他們變成你的支持者。
用政府的話來說，這叫外交禮儀，所有外交官在駐外之前一定要接受大量相關培訓，詳細瞭解在派駐國哪些事情能做，哪些不能做。在今天這個時代，我們每個人都會在某種程度上扮演外交官的角色，所以千萬不要忘記，在一個國家適用的禮儀在另外一個國家可能反而是禁忌。
如何分析有代溝的人
拋開國界和語言的因素不談，即便是在同一個文化背景之中，我們也仍然有可能遇到一些巨大的鴻溝——比如代溝。尤其是在當今這個網絡和電子商務時代，更是如此。新生代和嬰兒潮一代幾乎會在各種問題上的看法都不一致，嬰兒潮一代如今都是大權在握，掌握著資金、營銷、分銷等主要環節，但在技術、學習方式、工作用語、商務禮節等方面，新生代已經向他們發起了反擊。
正因如此，你需要瞭解該如何跟不同年齡段的人打交道。有些話25歲的人千萬不能跟一個50歲的人說，有些話50歲的人也不應該跟25歲的人說。我們將會在隨後的內容中詳細談到這一點。
不同年代的人溝通之所以出現問題，是因為很多人在跟其他年齡段的人溝通時往往沒有想到對方的生活狀態。人們往往會推己及人，會誤以為很多人都在用跟自己一樣的視角看問題，他們根本沒有想到，自己感覺很正常的言行舉止可能會讓另一代人感覺難以忍受。
打個比方，一位年長的人可能會認為年輕的小同事一定已經掌握了某些技能，所以他不會對後者進行任何的培訓或告知。另一方面，這位小同事可能內心有很多疑問，但卻不敢去問年長的老大哥，因為他害怕暴露自己的無知和稚嫩——事實上，很多剛剛參加工作的人都會有這種心理。有時候是年長同事的一些做法造成的，比如上次有小同事向他請教問題時，他會歎口氣，說些類似於「唉，我還不如自己做呢！」之類的話。由此可見，這種影響是雙向的。
20幾歲、30幾歲、40幾歲、50幾歲的人都是怎麼跟其他年齡段的人打交道的呢？下面是一些基本的原則。
20多歲30出頭的人往往比較直接，他們會很清楚地表明自己的需求，自己對同事、公司，以及自己的職業生涯的期待。 一般來說，他們都是剛開始第一或第二份工作階段，他們希望多積累一些職業經驗，希望為自己的個人簡歷加分，所以公司的長遠規劃可能並不是他們所關心的問題。他們幾乎每隔幾年就會換份工作，一方面積累商業經驗，一方面也會偶爾進修充電。在跟這些人打交道時，我的建議是：如果比他們年長，你就要學會扮演導師的角色，跟他們分享你的知識或技能。如果能夠做到這一點，你將贏得他們一生的尊重。
30多歲接近40歲的人通常會處於職業生涯的中期，他們在公司中既會遇到比自己年長的人，也會遇到年輕的新同事。 他們一般會處於第一或第二份管理工作階段，正野心勃勃地向上攀登。他們可能在年輕時多次跳槽，現在他們最關心的是如何建立自己的聲譽，通過在某家公司的業績贏得業界的尊重，為了達到這一目標，他們甚至會不遺餘力。
到了這個階段，他們往往會比20幾歲時更有耐心。在跟這種年齡段的人打交道時，要學會幫助他們爬上高級管理層。如果你比他年長，不妨多指點或提攜他們，如果你比他們年輕，你可以盡最大努力支持他們實現目標。
無論從職業還是從個人角度來說，人到了50多歲之後，思想會跟年輕人大大不同。 他們那一代人大都強調忠誠，如果可能的話，他們甚至會在一家公司一直工作到退休。他們在工作時不喜歡抱怨，而且也從來沒有機會發表自己的觀點。正因如此，他們可能對滿腹牢騷的年輕人一百個看不慣——但很多20多歲、正處於人生黃金時期的年輕人往往都有這個毛病。對於年輕人來說，一定要尊重50多歲的上司或同事。記住，他們吃過的鹽甚至比你吃過的米都多。就算你在完成某件任務時有更好的建議，也一定要小心，要講技巧，在講話的時候要考慮對方這麼多年來的經歷和積累。
可怕的「關係砍刀」
如果你的確想要破壞或徹底切斷跟某人的關係，方法非常簡單，你只要故意說錯幾句話就行了——哪怕一句也行。如果你不想這麼做，那就要學會在開口之前先做個深呼吸，一定要留意自己所說的話。
記住，千萬不要跟年長的同事說這些話：
● 我想你肯定不懂這項技術，所以我把這項目交給其他人了。
● 你怎麼一直遲到，是身體不太好嗎？
● 你在這些客戶身上投入的時間太多了，趕緊開拓新客戶吧。
● 你們這兒還有年輕些的人嗎？我們的團隊需要一些新思維。
● 趕快，直奔主題，說重點。
● 我們已經不這麼做事了，這樣做太老套，像是上個世紀80年代的做法。
千萬不要跟年輕的小同事說這些話：
● 當我像你這麼大的時候……
● 趕快去，把事情做完……
● 我知道你以前從來沒幹過這個……
● 這可能有些太複雜，你經驗還不夠……
● 你怎麼會這麼想？所有人都知道這想法不太現 實……」
● 還是我來告訴你該怎麼做吧，或者乾脆我自己動手——這總比你自己琢磨容易得多……
●你在大學裡到底都學了些什麼？
你是已經快到截止日期了，還是你的孩子感冒住院讓你一宿未睡，或者是你已經達到極限了……不管什麼原因，在開口之前，你一定要花點時間想清楚自己要說的話。
想想看，有哪些話是你永遠都不應該說的，把它們寫在一張紙條上，然後把紙條撕碎，扔進垃圾堆。 再寫下一些你要經常說的話，把它們貼到你經常能夠看到的地方——冰箱門上，衛生間裡，反正就是一些你每天都會光顧幾次的地方。
艾倫的故事
這種情況經常發生。一位年輕人要向一群高級管理層（年齡通常要比年輕人大很多）提建議，可結果卻發現對方根本不買賬。「老傢伙」們可能已經習慣自己以前的做事方式了；而年輕人則認為老一輩的做法效率低下，明顯已經過時了。
我的一位客戶的兒子——艾倫，就曾經遇到過這種情況。艾倫剛剛25歲，是一位IT高手，可在他的公司同事們看來，艾倫「乳臭未乾」，只是一個初出茅廬的小伙子。但作為一名技術高手，艾倫對IT行業的發展有著非常深刻的理解，他相信，市場上最近推出的一些軟件不僅能夠大大提高公司員工的工作效率，而且可以降低很多不必要的損耗。
艾倫的上司對艾倫非常信任，他要求艾倫舉行一次產品演示，來改變公司那幫「老傢伙」們的想法。而艾倫也把這看成是自己在公司「揚名立萬」的一次好機會，於是他一口應承下來，但當他開始著手準備的時候，他才發現，事情根本不像自己想像得那麼簡單。
在準備過程中，他旁聽了一些產品演示，結果發現，那些跟自己年齡相仿的演示人員經常會落得灰頭土臉，他們的新理念根本得不到重視，甚至會受到羞辱。他可不想得到這種待遇。除此之外，他所倡導的新軟件屬於高科技，公司裡的很多同事都不太熟悉，所以這很可能會讓前來聽演示的人感覺有些不大自在，甚至會感到緊張和焦慮，抵制是在所難免的。
艾倫給我打來電話，告訴我他要做的事情，以及他可能會遇到的問題。他需要向公司高級管理層做一場演示，介紹一套新式的IT系統，希望能夠以此提高公司的庫存管理水平。我讓他立刻列出新系統的一些優勢和劣勢。
● 優勢 他認為這套新系統非常適合自己所在的公司，絕對可以大大提高公司的庫存管理水平。
● 劣勢 該系統非常昂貴，而且可能需要改變公司現有的許多工作流程，會讓幾個部門的人感覺不太舒服。除此之外，這次來聽演示的人都對技術不太熟悉，他們很難接受一個年齡只有自己一半的年輕人的建議。
艾倫預料到自己的演示可能會引起很多爭議和不信任，但他同時也很清楚，如果能夠克服這些障礙，贏得人們對這一項目的支持，他很可能會因此得到管理層的重用。於是我們開始規劃這次演示。
我建議他列出會參加演示的人，找出其中最有影響力的那些人，以及那些最可能提出反對意見的人。
然後我讓他分析一下有多少人的工作會受到這套新系統的影響，以及這套新系統將給他們帶來哪些好處——比如大大提高工作效率、大大降低單位庫存成本等。我給他看了WIIFM表格，然後他根據我的建議定出了一套演示策略。
演示開始之前，艾倫找到了一些關鍵人物，大致談了一下自己將要演示的軟件。雖然他很清楚這套軟件的優點和缺點，但他還是虛心聽取了別人的看法，同時對他們的意見表示尊重。他事後給我打來電話，感謝我提出的建議。他告訴我感覺差不多可以開始做演示了。
演示當天，艾倫在向大家表示歡迎的時候感覺充滿自信。他很清楚，有些聽眾已經是自己的堅定支持者了，雖然有些人還沒有被說服，但他大概也明白對方會提出怎樣的質疑和反對意見，所以他事先也準備了一些補充材料，以便能夠解決對方心中的疑惑。演示結束之後，大多數人不僅表示支持上馬這套軟件，而且還堅信艾倫完全有能力負責這一項目。
演示結束之後，艾倫的上司把他叫到一邊，告訴他自己很欣慰，沒想到事情會進行得如此順利。他吃驚地告訴艾倫：「你徹底把他們說服了！」
大概一年多之後，隨著新軟件系統的上馬和運行，公司內部的所有疑惑一掃而空，艾倫不僅得到了加薪，而且在公司的職位也大大提高。他之所以能夠免於成為眾矢之的，並在自己的職業生涯中實現飛躍，就是因為他在事先琢磨清楚了自己的談話對象，明確了他們的心理需求。雖然他的年齡只是他們的一半，但這並不重要，重要的是，他學會了從對方的角度看問題，並進而為自己贏得了必要的支持和尊重。
我們經常要跟一些其他年齡階段的人打交道，但不管對方年齡比你大還是比你小，要想贏得他們的理解和支持，你首先要弄清楚他們究竟想聽什麼。除此之外，你還要知道該怎樣說才能吸引不同的聽眾，當你開始琢磨對方之前，一定要記住這一點。
傑娜的新操場
如果想要成為話語操縱的高手，你一定要弄清雙方談話的背景，瞭解你要跟對方講什麼，以及在談話過程中有哪些因素是需要堅持的。
傑娜剛剛搬到一座新的城市，並被邀請參加女兒學校的家長會。剛一到會場，她就發現自己非常不喜歡這所學校的操場，看起來就像是許多年沒有翻新過了。她希望校方能夠翻新一下操場。
可不幸的是，學校的資金非常有限，而這些資金的分配者正是家長會的主席喬治亞，她也正是10年前這些操場設備的採購者。
傑娜非常聰明，她不希望貶低喬治亞的財務管理決定，也不想傷害喬治亞的個人自尊，但同時又希望提出自己的觀點。她很清楚，要想做到這一點，她首先必須在家長會開始之前跟喬治亞做好溝通，但她不知道具體該怎麼做。
我向傑娜提出了如下建議：在跟喬治亞溝通之前，她必須做些準備工作。我告訴她先跟家長會其他成員做些簡單的溝通，看看他們對學校操場有什麼看法。因為這些人已經跟喬治亞打過一段時間的交道，所以我建議傑娜先跟他們瞭解一下喬治亞的情況，比如她喜歡通過哪種方式跟家長溝通，是面談，通電話，還是電子郵件？她以前在家長會上受到反駁時會做出怎樣的反應等等。
通過跟別人的交流，傑娜發現，喬治亞平時工作非常繁忙，而且在跟人溝通時也非常敏感，於是她斷定，跟喬治亞溝通的最佳方式還是先通過電子郵件。傑娜在寫郵件的時候花了很多心思，她首先對喬治亞的許多工作大加讚賞，然後又簡單地說了說自己想要在下次家長會上提出的操場翻新問題。可不幸的是，喬治亞似乎只在乎傑娜在郵件裡說的最後一點，她認為傑娜翻新操場的建議是在對自己發起正面攻擊。
在隨後的幾天裡，傑娜和喬治亞相互通了很多封郵件，但傑娜感覺自己並沒有取得任何進展。無論傑娜怎麼表示友好，喬治亞在回復郵件時都是一副冷冰冰的口氣——事實上，她對傑娜表現得相當粗魯。雖然傑娜並沒有通過任何方式貶低喬治亞的決定。但在後者看來，傑娜顯然是在公然反對自己的決定，傑娜發現，自己需要找到一種方式來讓喬治亞明白自己的意思。幾經考慮之後，她決定直接給喬治亞打電話。
在電話當中，傑娜再次跟喬治亞說明了自己的想法。喬治亞的口氣顯然友好多了，她告訴傑娜，在通話之前，她一直感覺傑娜是在攻擊自己。
兩位女士交談得非常愉快，傑娜終於簡單明瞭地告訴喬治亞自己的想法，並同時對喬治亞的很多做法表示欽佩和讚賞。傑娜指出，這座操場在當初修建的時候一定很棒，無論是從硬件設備還是從整體設計上，這都是一個很出色的成就，但10年之間，政府對學校操場的安全規範已經發生了巨大變化，如今校方應當考慮按照新的規範翻新操場了。
讓傑娜感到高興的是，這次喬治亞完全可以接受自己的這些說法，她並沒有感覺自己受到了攻擊，反而為自己10年前所做的正確決定沾沾自喜，而且她也感覺自己還可以做出同樣正確的決定。傑娜知道喬治亞本人是一位很有天分的建築設計人才，於是她建議喬治亞親自設計新操場，喬治亞表示接受。
就這樣，在家長會上，傑娜提出了自己的「議案」，由於有幾位家長事先已經瞭解了傑娜的這些想法，而且也知道這些想法將會給自己的孩子帶來怎樣的好處，所以傑娜的要求不僅得到了眾人的支持，而且一致通過。
蘭戴爾如何傳達壞消息
時不時地，我們總是會不得不傳達一些對方可能不願意聽到的消息，這時你需要找到一種最簡單最直接的方式來達到自己的目的——而且要用最快的速度！我的一位客戶最近就遇到過這樣的情況。蘭戴爾是一家咖啡經銷公司的負責人，他為人和藹可親，做事很有效率，大家都很喜歡他。可是有一天，蘭戴爾發現自己必須告訴大家一個壞消息，一時之間，他感到手足無措。
公司當時正在實行一項新的計劃，按照新計劃，公司很有可能要在六個月之內關閉兩家設在美國的分公司。與此同時，他們還必須要求這兩家公司的員工更加努力地工作，只有這樣，他們的公司才有可能避免遭到關閉的命運。
兩家公司都在拚命（其中位於北方的那家公司比位於南方的公司員工更加努力）。員工們放棄了加班費，在週末也在加班加點地工作，他們相信，自己所做的一切一定會讓總公司刮目相看，並進而改變決定。
6個月之後，管理層決定要關閉北方公司。他們認為南方的那家公司工資更低、稅率也更低，而且運輸成本也更低——在此之前，他們從來沒有提出過這些理由。
蘭戴爾極為憤怒，他感覺自己被出賣了。這家公司位於美國北部的一座小鎮，許多年來，該公司一直是這座小鎮最主要的僱主，整座小鎮和這家公司之間都建立了深厚的感情。
管理層給蘭戴爾發了一份「演講稿」，要求蘭戴爾當眾宣讀。面對演講稿上的「賠償金」等冷酷的字眼，蘭戴爾感覺無所適從，他該怎麼做才能讓大家更容易接受這個事實呢？
我鼓勵蘭戴爾認真分析自己與北方公司員工之間的關係，並進而為他制定了一份演講計劃。
5分鐘應急方案
很多人都是在最後一刻才被迫去公佈某條壞消息。雖然那些掌握實權的大佬們可能已經提前幾個月就知道要發生什麼，但他們往往會到最後時刻才將其公之於眾。所以……你一方面要清楚這些消息可能會對你的談話對像產生怎樣的影響，同時也要想出一個比較妥當的辦法來告訴大家這條消息。我的建議如下：
第1分鐘 ：想想看，這條消息將會對你個人產生哪些影響，但同時要學會不要加入任何自己的個人感情。
第2分鐘： 想想看，你的談話對像當前正處於一種怎樣的狀態，這條消息將會對他們產生怎樣的影響。
第3分鐘： 拿出一張紙，在上面畫上一條豎線，左邊是這條消息對你的影響，右邊是對你的談話對象的影響。
第4分鐘： 想辦法談談對方所關心的事情，以及你們將如何共渡難關。
第5分鐘： 想辦法盡量幫助對方，要說到做到。
然後你可以深呼吸，直接將壞消息公之於眾。在大多數情況下，如果你能事先考慮對方的感受，並在演講過程中突出這一點，他們都會把你當成朋友。
考慮一段時間之後，蘭戴爾決定召集北方公司的所有員工一起開會。他說出了自己的真實想法——此刻他代表的不是公司的利益，而是作為團隊成員之一的感受。
他用一種發自內心的語調告訴大家，整個團隊已經付出了最大努力，但最終的結果仍然歸於失敗。他向大家保證自己非常理解他們的感受：「我也感覺很可怕，因為我也失去了一份工作。」
工人們並沒有陷入憤怒，相反，蘭戴爾講話結束之後，整個會場響起了熱烈的掌聲。他成功地把握住了工人們的情緒，幫助他們克制住了自己的憤怒，並通過一種適當的方式把自己內心的壓抑釋放了出來。掌聲結束之後，蘭戴爾用一種平靜的語調跟大家討論了隨後的賠償問題和其他細節。他幹得非常漂亮！
總結
無論你是要像安德裡亞那樣，說服同事免費加班；像傑娜那樣，要改變一些傳統的行事方式；還是像蘭戴爾那樣，傳達一些在感情上很難接受的信息，你都要學會事先做一些準備工作，認真瞭解自己的談話對象，並想清楚自己能為他們做些什麼。
在談話前，不妨問自己這樣幾個問題：
1.我需要跟誰交談？
2.我的談話對像一共有多少人？
3.我希望他們做什麼？
4. 我能夠為他們提供什麼？聽你建議對他們有什麼好處？（WIIFM表格）
5.我能做些什麼來贏得他們的支持？
一旦明白了這些問題，並真正瞭解你的談話對象，你就可以進入下一章的內容了。在下一章當中，你將學會如何組織你的信息，從而讓它產生最佳的效果。