世上還會再出現這樣的傳奇嗎？還會再出現一位管理思想家敢於挑戰全球最大公司，而他的努力最終又被證明是正確的？他有這樣的際遇、功力、勇氣和好運氣嗎？
2005年11月11日，當彼得·德魯克在酣睡中悄然去世的時候，與他同時代的那些偉大思想家正聚集在天堂的門口一起等待這位最後的遲到者。馬爾庫塞已經等了26年，薩特等了25年，福柯等了20年，連長壽的卡爾·波普和哈耶克也分別等了10年和13年，至此，二戰之後出現的思想巨人大多已成歷史。
聽到德魯克去世的消息時，正是週末我去島上度假的路中，通報消息的許知遠在電話中還帶著一點哭腔。我的第一個反應是：「他走了之後，下一個該輪到誰來替我們思考管理？」斯圖爾特·克雷納在《管理大師50人》中寫道：「德魯克在世的這些年來，管理者們只有一件事可做，那就是思考或面對他在書中沒有寫到的問題。」他的去世，的確會讓一些人大大地舒一口氣，一個巨人倒下後，不僅留出一大片空曠的天地，更是平白多出了一個研究這位巨人的學科。
在管理界，德魯克的後繼者們似乎已經排成了隊，湯姆·彼得斯、錢匹、哈梅爾、柯林斯乃至日本的大前研一，他們更年輕、更富裕、更有商業運作的能力，他們的思想有時候更讓人眼花目眩。但是，當大師真正離去的時候，我們卻還是發現，再也不會有德魯克了。
再也不會有德魯克了，再也不會有人像他那樣，能夠把最複雜的管理命題用如此通俗市井的語言表達出來。
當年，傑克·韋爾奇出任通用電氣總裁伊始，他去求見德魯克，咨詢有關企業成長的課題。德魯克送給他一個簡單的問題：假設你是投資人，通用電氣這家公司有哪些事業，你會想要買？這個問題對韋爾奇產生了決定性的影響。經過反覆思考，韋爾奇作出了著名的策略決定：通用電氣旗下的每個事業，都要成為市場領導者，「不是第一，就是第二，否則退出市場」。
每一個企業家碰到德魯克都會問一個與自己產業有關的問題。而德魯克卻告訴大家：「企業家首先要問自己：我們的業務是什麼？」這好像是一個再簡單不過的問題了，但是這卻是決定企業成敗的最重要的問題。要回答這個問題，企業家首先必須回答：誰是為我們提供「業務」的人？也就是說，誰是我們的顧客？他們在哪裡？他們看中的是什麼？我們的業務究竟是什麼？或者說，我們應該做什麼？怎麼做？不做什麼？這樣的追問，它的終極命題便是：如何構築「企業的戰略管理」。
德魯克是一個善於把複雜問題簡單化的人，但這還不是他的思想最迷人的地方。德魯克之所以是一個偉大而不僅僅是一個優秀的管理思想家，是因為他終生在考問一個看上去不是問題的問題：「企業是什麼？」1992年，他在接受《華爾街日報》的一次專訪中再次提醒說：「企業界到現在還沒有理解它。」
他舉到了鞋匠的例子。他說：「他們認為一個企業就應該是一台掙錢的機器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都會對鞋子沒有興趣，他們認為金錢是真實的，其實，鞋子才是真實的，利潤只是結果。」我不知道別人讀到這段文字時是什麼感受，至少我是非常的感動。從這句話開始我覺得自己似乎觸摸到了管理的核心。也許我們真的太漠視勞動本身了，我們只關心通過勞動可以獲得多少金錢，卻不太關心勞動本身及其對象的意義。世界上之所以需要鞋匠，是因為有人需要鞋，而不是因為鞋匠需要錢。
再也不會有德魯克了，再也不會有人像他那樣，用手工業的方式來傳播思想。
這在德魯克那一輩人中，是一個傳統。他一生研究大公司，但他自己的機構卻只有一台打字機、一張書桌，也從來沒用過一名秘書。他半輩子住在一個小城鎮上，似乎是為了抵抗機構和商業對思想的侵擾。在一封公開信中，他抱歉地寫道：「萬分感謝你們對我的熱心關注，但我不能：投稿或寫序；點評手稿或書作；參與專題小組和專題論文集；參加任何形式的委員會或董事會；回復問卷調查；接受採訪和出現在電台或電視台。」1994年，吉姆·柯林斯剛剛出版了《基業長青》。有一天，他受到德魯克的邀請去共度一日。當時，柯林斯想創辦一間咨詢公司，名字就叫「基業長青」，德魯克問他的第一個問題是：「是什麼驅使你這樣做？」柯林斯回答說，是好奇心和受別人影響。他說：「噢，看來你陷入了經驗主義，你身上一定充滿了低俗的商業氣息。」
再也沒有人會像德魯克那樣說話了。今天的商業思想都已經被製造和包裝成一個個高附加值的「商品」，它包括學術研究——傳媒發佈——出版——巡迴會議，它們像一個自我滋養的關聯體和生產鏈，絲絲相扣，互為倚重，並能創造出足夠的利潤直至下一個新的思想誕生，在這樣的循環運作中便同時包裝出一位位智力超人、無所不知的「管理大師」們。而這個行業主要是由商學院、出版商和會議組織者們推動的，它們因為自身的利益訴求需要不斷有新的管理思想湧現。
今後，很少有人願意去思考德魯克式的問題了，因為它們太「淺白」，太缺乏「包裝」，開發週期過長而無法在短期內實現超額利潤。更多的管理思想將以快餐的方式出現，一個叫休·邁克·唐納德的美國人曾經製作過題為「1950-1995，管理潮流的流行曲線」的圖表，這張圖表記錄了這45年間先後出現過的34種理論和潮流，從20世紀50年代的決策樹到90年代的標準檢查。他的研究發現，在頭20年只有9次管理潮流，而其餘的理論，除了分散管理，全部集中在1980-1995年的15年間，並且除了其中3個——不斷提高、學習型組織、流程再造和標準檢查——都誕生於20世紀80年代，沒有哪個理論的持續時間超過一年或兩年。因發現「7S戰略」而著名的管理學家理查德·帕斯卡曾經舉過一個發生在他身上的真實事例：某年，他與一位紐約出版商洽談出版一本他最新研究成果的專著，出版商對他的選題表示出濃厚的興趣，在詢問了所有的細節之後，他最後問道：「但你能用一句話來概括嗎？」理查德·帕斯卡沉思了好一會兒，說：「一句話恐怕不行，至少要用四句話。」出版商開始收拾桌上的文件，他建議理查德·帕斯卡回去再好好想想。
如果說帕斯卡最終成不了德魯克式的大師，這個例子可能就說明了一切。跟前者相比，德魯克成名的那個時代似乎運氣更好一點。
1946年，37歲的彼得·德魯克完成了《公司的概念》。在此前的幾年裡，德魯克受通用汽車的僱傭，對其組織結構進行案例研究，該書便是這一研究的結晶。在這一期間，通用汽車表示出極大的坦誠，它向德魯克開放了所有公司文件，並允許他訪問公司的任何一位職員。而德魯克為了創作這個案例也下了大功夫，他花兩年時間訪問了通用汽車的每一個分部和密西西比河以東的大部分工廠，進行了大量的考察和訪談工作，閱讀了浩瀚的、分為不同機密等級的內部文件。在書中，德魯克對通用汽車的管理模式及公司價值觀提出了致命的質疑。這部作品出版後，當即遭到了通用汽車的全面抵制。在此後的20多年裡，公司拒絕評論，甚至閱讀這部作品。但是，時間卻讓德魯克最終成為勝利者。另一家汽車鉅子，福特汽車公司率先認識到了德魯克的價值，這家在戰時市場競爭中完敗給通用汽車的老牌公司將《公司的概念》當作拯救和重建公司的藍本，在亨利·福特二世的領導下，十多年後，它迅速復興，重新回到了對等競爭的主戰場。
世上還會再出現這樣的傳奇嗎？還會再出現一位管理思想家敢於挑戰全球最大公司，而他的努力最終又被證明是正確的？他有這樣的際遇、功力、勇氣和好運氣嗎？
再也不會有德魯克了。1993年的《經濟學家》評論說：「在一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業中，他是一個真正具有原創性的思想家。」這位管理學界唯一的百科全書式的大師創造了管理學，但最終他成為這部熱播連續劇中的一個「符號」，每一集開始的時候，他總是會被播放一遍，所有的故事都將從此開始，然後讀者和播放者均不再回頭。
再也不會有德魯克了。在今後50年內，要取得德魯克式的成功是困難的。我們且不說當代公司管理的課題已經越來越技巧化，商業思想的製造越來越商品化，單是就一個人的生命而言，那也困難到了極點——
它要求一個人在40歲之前就完成他的成名之作，接著在隨後的50年裡不斷有新的思想誕生（起碼每一年半出版一部新著），他要能夠每隔5年把《莎士比亞全集》從頭至尾重讀一遍，另外，最最困難的是，他要活到95歲，目睹自己的所有預言一一正確，而此前的一年，還能夠從容應對《華爾街日報》記者的刁鑽採訪。