我之哀宋林，其實是哀國企，哀一代為國服務的商業精英群體。
華潤在香港的總部大廈位於灣仔港灣道26號，是1983年建的雙子式老建築，2011年秋天我去拜訪宋林的時候，大樓正在裝修，外牆被腳手架包圍。宋林遲到了，我去兩樓之間的平台上閒逛，順手買了一杯太平洋咖啡（Pacific Coffee）。宋林見到我的時候，笑著說的第一句話是：「這是我的咖啡。」太平洋咖啡是華潤收購的一個香港本土品牌，宋林說，亞洲人的口味偏甜，我們想調試出一些新的口感來。
宋林一直非常低調，很少在媒體上露面，也不與外部研究者接觸。2009年，宋林在華潤做一個名為「60班」的高級人才培訓項目，合作方是美國合益（Hay Group），後者提出把項目總結為一本圖書，宋林同意，合益找到藍獅子，因此才有了我與宋林的那場面談。在後來的一年多裡，藍獅子的兩位研究員訪談了華潤近40位高管，去多個子公司實地調研，這可能也是華潤多年來唯一一次對外部開放的學術調研活動。
在與宋林見面前，他的秘書告訴我兩個細節以佐證他的老闆的「厲害」，「宋先生當上華潤集團總裁時才40歲，是國資委體系最年輕的副部級幹部」。另外，「宋先生還是王石的老闆」。
宋林出生於1963年，大學畢業後就以實習生的身份進入華潤，可謂地道的「子弟兵」。他對我說：「那時候，幾個人擠在一間很小的集體宿舍裡，是香港最窮的打工仔，不過心裡還是很驕傲，覺得我們是在資本主義世界裡為國家辦事。」在中國當代政經史上，華潤是一家傳奇性公司，它由周恩來創辦於1938年，前身為中共在香港建立的地下交通站，據傳創辦經費為黨費兩根金條。在解放戰爭時期，華潤是中共最重要的物資採購基地，它有自己的船隊，在東北的大連與港島之間建立了運輸航線。朝鮮戰爭期間，它更是唯一的秘密通道，為國家採購了大量軍需物資，號稱「紅色買手」。計劃經濟時期，華潤一度承擔中國幾乎所有輸港出口產品的總代理，成為當時國際貿易的核心窗口。
宋林進入華潤的1985年，正是最艱難的轉型時刻，隨著對外開放戰略的推行，越來越多的省份和部委到香港開設「窗口公司」，華潤的壟斷地位被迅速冰解。作為一家政策型的貿易企業，華潤此前數十年雖然功勳顯赫，但是承擔的俱為國家任務，自身並沒有多少實業積累——1983年之前，華潤的註冊資金只有500萬港元，一旦喪失管道功能，其存在價值便立即遭遇危機。在這個意義上，青年宋林進入的是「另外一個華潤」。宋林對我說：「華潤是最早進行業務轉型，而且是轉型最徹底的外貿公司。」20世紀80年代末期，華潤轉向內地，以外資身份進行戰略投資，涉及紡織、服裝、水泥、壓縮機、啤酒、食品、電力、酒店、地產等諸多行業，從而奠定了由貿易向實業轉型的基石。而宋林等一大批年輕大學畢業生正是以「子弟兵」的身份參與了這一全過程。
在我們對華潤的實地調研中，有四個非常值得記錄的優秀特徵。
其一，華潤是一家真正實踐了價值投資的財團型企業。它從養殖、漁業、屠宰開始，相繼進入石油、電力、醫藥、零售、地產等一大批行業，以獨特的價值發現眼光，實施了一系列的併購行動。藍獅子研究員鄭作時在他的書稿中寫道：「併購作為一種市場的手段，大多數情況下是由產業領導企業買入劣勢企業的資產，以更高的生產率和更好的產品來贏得市場，創造共贏效益。而華潤的併購戰略並不與此相同，它利用的仍然是華潤『戰略能力』，即精確地估算出國內某一市場供不應求的狀態，以華潤深厚的政府關係以及香港資本市場的誘惑力，介入國內已有的產業公司的股權交易，分食企業的資本收益。」宋林之所以能夠從那批「子弟兵」中脫穎而出，正是因為他在併購交易和資產處理上的天賦和優異表現。
其二，華潤是極少數形成了金融——實業一體化運營能力的中國公司。在過去的近30年裡，華潤集團形成七大戰略業務單元、19家一級利潤中心、2300多家實體企業，其中包括5家香港上市公司、6家內地上市公司，員工總數達40多萬人。如此龐大紛雜的企業集團得到了有效率的管理。在涉足的很多領域中，華潤的管理效率和投資回報率都非常靠前。
其三，華潤是極少數不靠壟斷存活的「中央企業」。與其他國資委下屬的一些企業不同，華潤並沒有靠政策壁壘形成壟斷經營的優勢。相反，它所實施的很多併購行動，比如控股萬科、收購三九以及進入水泥和地產領域，等等，基本都屬於完全市場競爭行為，因此在公共輿論層面，華潤模式較少被詬病。也正因此，華潤的各個業務模塊都具有較強的市場競爭力。
其四，華潤在高管人才的迭代培養上形成了自己的特色和經驗。2009年，出任董事長不久的宋林推出「高級人才發展第一期計劃」，將華潤內部出生於1960年之後的36位高管召集起來，開設「60班」，他親自出任班主任，「系統培養一批具有國際視野、有使命感、有魄力和能力帶領華潤走向更大成功的未來領導者」。這一計劃在華潤內部曾經引發一場人事大地震，因為「60班」的開設，無疑意味著50年代出生的一大批幹部的集體出局，宋林因此承受了極大的人事壓力。後來的事實證明，這一人才計劃讓華潤在幹部結構上煥然一新，隨後宋林又開設了「70班」、「80班」。華潤的這一人才模式在中國的大型企業中頗受關注。2014年年初，協助宋林實施這一計劃的美國合益中國區總裁陳偉被萬科聘為主管人才培養的高級副總裁。
我們再來看看宋林打理華潤的業績單。他於2004年出任總經理，其時華潤的總資產為1012億元、經營利潤為45億元，到10年後的2013年，這兩個數據分別為11337億元和563億元，增長均超過10倍。舉目全球商業界，能夠獲得如此業績者亦可謂彪悍，而宋林正當盛年，以50歲的年紀，管理萬億人民幣資產和11家上市公司，這在當今全球職業經理人中應該也排不出10位。
今天的宋林已身陷囹圄，他的罪名尚未公佈，但估計會非常的不堪，而他的餘生將在監獄和不齒中度過，這到底是一場怎樣的悲劇？
宋林的社會身份很多重，他是「國有企業職業經理人」，他的職責是「國有資產保值增值」，而同時他又是一位中組部直管的「黨管幹部」，在行政上則享受副部長級待遇，這些都是具有鮮明中國特色的名詞。「商人+黨員+官員」的「三位一體」，讓宋林的身份變得非常的模糊。在轉型尚未完成的中國，「三位一體」的身份讓宋林有機會獲得更多的資源和政策支持，但同時也令他陷入了另外的一些困境。
比如，他的商業才能並不能得到客觀的評價，很多人認為，國企經營者的成功俱得益於政府庇護。「在所有的球員中，他的父親是教練，他的哥哥是裁判。」近年來，隨著國家資本集團的畸形壯大，民營企業家與國企經理人之間的隔閡越來越大，彼此互不服氣。再比如，國有企業所實現的業務增長並不能得到社會的認可。很多人認為，國有企業的存在本身就是不必要的，國企獲得的成功越大，對民營企業的壓抑就越大。又比如，國企經理人的收入與他的商業成功幾乎沒有對價關係，宋林沒有一分錢的股份，也不享受分紅激勵，更談不上「金色降落傘」，甚至他的職務能否保住都需要靠某些灰色的權貴——從宋林案披露的一些信息可見，他之墮落正與此有關。
自本輪改革開放以來，國企經營者作為一個極其特殊的商業精英群體，其命運跌宕的豐富性是頗值得深研的課題。在我的研究視野中，30多年湧現出的一些旗幟性人物，其日後際遇非常的兩極化。有些人先盛後衰，最後甚至身敗名裂，如第一批放權讓利試點企業首都鋼鐵的周冠五、紅塔煙草的褚時健、三九醫藥的趙新先等。也有一些人商而優則仕，如東風汽車的陳清泰和苗圩、中海油的衛留成等。而能夠在經理人崗位上維持企業可持續發展並善始善終者，確乎寥若晨星。
近年來，不少國企經營者甚至對自身的職業價值產生了懷疑。一位央企領導人曾對我自嘲是「三無人士」——無存在感，無論企業管理得多優秀，都得不到民眾和社會的認可與尊重；無兌現感，無論經營業績有多出色，都與自己的收入不匹配，與同資本等級的民營企業家相比更是判若雲泥；無安全感，隨便任何人都可以「實名舉報」，坐車、吃飯、旅行、收受禮物、與異性合影，凡此等等都可能被「一票擊殺」。國企當家人的此種「三無情緒」非常普遍，且有瀰漫之勢，宋林式悲劇以及「三無情緒」的產生，其背後凸顯出來的，其實是中國經濟改革一個迄今仍未破題的重大命題：如何看待以及實施國有經濟改革。早在1978年年底召開的十一屆三中全會上，中央政府就意識到：「現在我國經濟管理體制的一個嚴重缺點是權力過於集中，應該有領導地大膽下放，讓地方和工農業企業在國家統一計劃的指導下有更多的經營管理自主權。」1979年5月，國務院宣佈，首都鋼鐵公司、天津自行車廠、上海柴油機廠等8家大型國企率先進行擴大企業自主權的試驗，從此拉開了國企改革的序幕，然而，其後的改革實踐並不順利，甚至多次陷入歧路、掉入陷阱，現今形成的國企格局仍然廣被詬病。
在不久前的十八屆三中全會上，國企改革被列為核心目標之一，可是一些基本的改革理念及路徑仍然有待釐清，比如，國有經濟存在的倫理性和必要性解釋、國有資本的管理模式、國有資產的處置模式、國有企業的利潤上繳模式、國有企業的監督管理模式，以及對國有企業經理人階層的獎懲制度，等等。
宋林身軀高大，發微卷，目光犀利，與我交談時，坐姿靠後，給人傲慢的印象。他的思維極其敏捷，往往提問及半，便已知道你想瞭解什麼，對膚淺的交流缺乏耐心，而在熟悉的領域裡，則滔滔不絕，思辨嚴謹。
我之哀宋林，其實是哀國企，哀一代為國服務的商業精英群體。