一個釘子擠掉另一個釘子，習慣要由習慣來取代。
——伊拉斯謨
陳海軍被派到荷蘭開闢市場，他在和Telfort公司業務經理的閒談中驚喜地發現了一個商機：Telfort公司早在2000年7月就拿到3G牌照，可是他們在荷蘭卻遲遲沒有開展3G業務。
他們究竟為什麼沒有開展業務，陳海軍找到了原因，他對症下藥，荷蘭的電信市場終於向華為敞開了大門！
接著華為在法國、英國都捷報頻傳，可是美國這個世界上最大的電信市場，卻向任正非亮起了「紅牌」。
荷蘭位於歐洲西偏北部，是世界有名的「低地之國」。荷蘭的海堤、風車和鬱金香聞名世界。2003年，陳海軍被華為總部派往荷蘭，準備在這裡開闢海外戰場。荷蘭是西歐最發達的國家之一，移動業務的競爭非常激烈，這個只有1600萬人口的小國竟然有5家移動運營商在此逐鹿，他們有，沃達豐、Orange、T-Mobile和荷蘭第一大電信公司KPN，這四家均為世界級的大公司。第五家公司，就是Telfort公司，這是荷蘭發展迅速、業務領先的移動運營商，被荷蘭「獨立的消費者組織」評為荷蘭最好的網絡之一。陳海軍來到荷蘭後，他只是租了一間簡單的住處，華為在荷蘭連辦事處還沒有完全建設完成，他便開始拜訪客戶，聯繫起了業務。
6月的一天，陳海軍通過荷蘭郵政電信部門的熟人，第一次見到了Telfort的一名業務經理。他們兩個人一見如故，經過詳談，陳海軍驚喜地發現，Telfort公司早在2000年7月就拿到了3G牌照，可是他們在荷蘭卻遲遲沒有開展3G業務。
究其原因，也很簡單。在荷蘭的五家電信公司中，Telfort公司力量最薄弱，他們除了擔心自己公司的技術和研發跟不上3G的要求之外，荷蘭的實際情況也是讓他們遲遲未能動手的另外一個原因。
荷蘭是歐洲人口密度最大的國家，極重環保，建設基站費用巨大，要安裝基站和射頻設備，還需要徵求建築物業主的同意。設備需要花錢，補償業主也需要費用，裡裡外外一算，3G對於Telfort公司完全就是一塊雞肋。
陳海軍針對Telfort公司的實際情況，設計了一套切實可行的分佈式基站方案。在這套方案中，他將基站分為BBU(基帶處理單元)和RRU(遠端射頻單元)兩個分離的部分。基站的設備可以直接安裝到Telfort公司原來的機櫃當中，或者安裝到靠近天線的抱桿、牆面上。這個方案不僅切實可行，而且比常規的方案節省了三分之一費用。
Telfort公司欣然同意了陳海軍的方案，隨後華為的工程師們開赴荷蘭，經過緊張有序的施工，年底的時候，這個項目就完成了。經過測試，Telfort公司對華為的3G網絡非常滿意。
華為人在荷蘭一炮打響，快捷、低價，這些充滿了溢美的詞語，在當地電信商的口中不脛而走。6月7日，華為與KPN簽定合同，華為公司成為KPN荷蘭全國骨幹傳輸網的唯一供應商。
這個項目範圍覆蓋荷蘭全國各大城市。因為這次成功，陳海軍也著實高興了一段時間。華為領先一步，為客戶著想，擊敗了阿爾卡特和朗訊，這兩家在光傳輸領域世界領先的公司輸得有些「灰頭土臉」。
2003年12月8日，荷蘭的海牙，華為總裁任正非坐飛機親自來到荷蘭，他和荷蘭Telfort公司CEO共同簽署超過2億歐元的WCDMA合同。陳海軍在合同簽署完成的時候，激動得幾乎落淚。當任正非請所有在荷蘭的華為員工吃中餐時，平時滴酒不沾的他這次卻破例了。
勝利的酒，千杯不醉，慶功的酒，盞盞盡干。華為能在荷蘭取得了一連串不俗的成績，得益於華為人敏銳的商業嗅覺，而華為進軍法國，卻得益於華為對自己網絡技術的雄厚信心。
法國是個神奇國度，這裡有巍峨的埃菲爾鐵塔，有清澈的塞納河，有藏滿珍寶的盧浮宮，而且還充滿了激情和浪漫。
法國人浪漫歸浪漫，但他們工作的認真勁兒比大多數國家都要好。法國工人雖然每週平均工作35小時，可是法國人在每小時裡完成的工作產量比其他國家都要高。
2010年2月，法國電信運營商NEUF要在法國全境建設一個骨幹光傳輸網絡。它制定的產品計劃就是：用戶每個月只需支付30歐元，就可以享受160個數字頻道的電視節目、互聯網接入服務和電話語音服務，這個「三位一體」的超值服務，理念新穎，而且人人需要，確實對用戶有很強的誘惑力。
NEUF在建設光傳輸網絡之前，該公司的CEO米歇爾·保蘭，早已經圈定了該工程的供貨商名單，這個名單裡並沒有華為公司。
華為公司為了取得該工程的供貨資格，他們找到了一家和NEUF公司關係非常密切的代理商。這個代理商考察過華為公司的產品之後，便鄭重地給米歇爾·保蘭打了一個電話，希望他能批准華為公司參與這條光纖工程的競爭。
NEUF公司也是一家新成立的網絡運營商，他們並沒有和華為這樣的中國公司合作的經驗，米歇爾·保蘭接到代理商的電話，他經過慎重考慮，做出了一個決定，批准華為以NEUF公司供貨商的身份，參與光纖工程的招標。
給我一個機會，還您一個驚喜。華為公司果真出手不凡。華為公司基於對自己光纖網絡產品的自信，給NEUF公司開出了一個非常優厚的條件：華為公司將以非常優惠的價格在里昂等兩個城市為NEUF建設光纖網絡，並負責運營3個月，運營完畢後，再交給NEUF進行驗收和評估。
價格只是敲門磚，建設網絡的速度則是通向成功的「快靴」，而網絡的質量、建成的穩定性，才是打開成功之門的金鑰匙。華為人如果產品不過硬，他們絕不會先把網絡做出來，然後再讓對方公司驗收使用。
果然，華為人組織精兵強將，在不到3個月的時間裡就建成了里昂等兩個城市的光纖網絡。華為公司經過調試和運營，再交到NEUF公司的手中，就是一個非常成熟和穩定的網絡了。
華為的價格、速度和穩定性，徹底讓合作夥伴NEUF公司心服口服，他們對著華為的工程師一個勁地豎大拇指。在接下來的幾年裡，華為公司還贏得了NEUF公司在法國全境的光網絡傳輸合同。
米歇爾·保蘭曾經這樣評論和華為公司的合作：「我們獲得了想要的速度。要知道，幾年前所有的市場都是法國電信的，而現在我們已經成了它最大的競爭對手。為什麼？無非是我們動作更快一些，更冒險一些；當然，我們的價格也比法國電信便宜一些。因為我們用的是中國的設備。華為公司為我們節約了至少10%的投資！」
2009年9月21日，據法國媒體報道：華為公司已決定在法國賽爾齊——蓬多瓦茲設立一個基礎研究中心。該中心進行手機網絡先進算法、標準制訂和手機服務測評領域的基礎研究。
華為在海外開拓市場，不僅堅持了全球本土化的原則，而且還靈活地運用了多渠道的競爭手段，不管是借廠生產，還是引進代理商，或者是組建合資公司，華為在全球一體化的大潮中，首先適應市場，再努力改造市場，最後主導市場，華為海外市場的腳步越走越堅實。
如果說華為在法國的成功是得益於紮實的信心，他們在英國取得的勝利，則是勝在了雄厚的實力之上。
英國電信(集團)，簡稱BT，原為英國國營電信公用事業，由英國郵政總局管理，1981年10月1日脫離英國皇家郵政，變成獨立的國營事業。該公司始終是全英最大的電信設施硬件的營運者。
IT企業在網絡大爆炸時代如雨後春筍般湧現。而BT公司絕對是IT公司中的大T，該公司在全球電信運營商中排名第九，世界上流行的藍牙和固網移動融合技術，曾經都是BT公司最先推出的產品。
2005年，BT公司推出了「21世紀網絡」項目，該項目是為促進整個英國電信行業增長而精心搭建的一個架構。BT將在五年內為此投入高達100億英鎊的資金，使英國在創新方面保持領先，從而大大縮短新產品進入市場的時間。
崔俊海作為華為派駐英國的代表，他在2005年6月的時候，曾經參加了BT公司的「21世紀網絡」第一次發標。這場發標，可謂盛況空前，有數百家大大小小的供應商參加了投標。崔俊海上任後，他用了將近一年的時間與BT打交道，光是報價就做了五六輪。可是卻依然沒有斬獲。
崔俊海在倫敦做華為產品的同時，他也在商場上結交了一些朋友。經過向友人打聽，他這才恍然大悟，像BT這樣的國際性大公司，他們的設備供應商都已經在該公司的ShortList中固定了。ShortList在英文詞典中的解釋就是「初選名單」，供最後挑選用的候選人。
華為想進入BT的初選名單並成為該公司的供應商，絕非一件容易的事情，必須經過BT公司專家的認證，其審查項目多達12項。
華為公司的經營方針便是不懼艱險、迎難而上，任正非為此特意招開了一個會議。他在會上和華為的高層達成了一個共識，那就是請BT公司的專家來華為審查認證，並將此當成一次華為進軍英國的大考。如果考得好，那麼華為就能成為國際一流的公司，並在英國牢牢地站穩腳跟，如果考得不好，那就只能等著被淘汰出局了！
華為隨後成立了由董事長孫亞芳為總指揮，常務副總裁費敏總負責的BT認證籌備工作小組。小組成員涵蓋銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等諸多部門的精英。
華為公司之所以敢於請BT的專家到華為來審查供應商的資格認證，也是相當有底氣的：任正非1998年曾經拜IBM為師，華為已經引進了IBM的IPD(集成產品開發)項目，又在2000年引入了IBM的ISC(集成供應鏈)，華為的管理、科研和銷售等部門，已經連上幾個台階，早已經向IBM這樣的國際大公司看齊了。
2003年11月，BT的採購認證團來到了華為。他們對華為進行了為期4天的審查認證。認證的項目包括產品和解決方案的質量、公司發展戰略、管理體系、質量控制體系、項目管理以及企業的社會責任。
除了考察華為的項目、華為的合作夥伴供貨公司的信譽和供貨的準確率，甚至有一個項目叫humandignity(人權)，包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件。最終華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A-。
在BT公司國際一流水準的專家面前，華為公司管理上的潛在漏洞也都暴露了出來。當BT的專家問到：「在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質量將產品和服務交付給客戶，排在最前面的5個需要解決的問題是什麼？」
對於這個問題，在場的華為專家竟無人能回答上來！
接下來，BT的專家在考察華為的ISC(服務器控制)的時候，提出了一個問題：「華為如何保證產品的及時交付？」
華為的專家回答：「我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核。」
BT專家很不客氣地指出：「對於客戶來說，我們並不關心你的及時出貨率，而是更為關心你的及時到貨率！」
認證中出現的一些小問題，也讓任正非感到尷尬。BT專家審查生產現場的時候，華為一位開發人員在沒有採用任何靜電防護措施的條件下，抬手「嗖」地一聲，從正在調試的機架上硬撥出一塊電路板，隨後揚長而去……華為高度自動化的廠房中，地上卻有一灘不知道從哪裡來的水跡。
問題總沒有辦法多，漏洞補牢後，也就不成其為漏洞了。華為用了兩年的時間，花費了數以億元計的資金，最後終於進入BT的ShortList(初選名單)。華為通過這次國際大考，終於使自己的管理達到了世界級電信設備商的水準。
BT專家認證過後，一位華為高層曾經這樣說：「其實這已經不僅僅是為了BT，而是為了真正接近世界級電信設備商的管理水平。今後都是硬碰硬的較量，取巧不得。所以華為被認證的過程其實比認證的最終結果對我們更有意義。」
華為如願以償地進入到了BT公司的初選名單，在經過了5年的摸爬滾打之後，終於在英國站住了腳跟。
華為的產品在英國市場上為該公司贏得了良好的口碑，華為隨後很自然地成為沃達豐、英國電信BT等世界電信巨頭的合作夥伴。2005年2月，華為公司還獲得了由倫敦出口協會頒發的「年度中國投資者」獎，這表明，華為公司的努力獲得了英國的最終承認。
美國是世界上最大的電信市場，其銷售份額占世界總銷量的三分之一，華為公司自然不會慢待如此巨大的市場。早在2001年4月1日這天，華為公司由公司高級副總裁陳朝暉領隊，坐飛機來到了美國。他們在德克薩斯州的普萊諾市成立了華為駐美國公司的第一個辦事處。陳朝暉回憶道：「當時，我的英語說得很差，也不會開車。我們要先找住的地方，大約有四五個人吧，根本沒有一點頭緒。瞭解當地市場和確定策略都非常困難。」
從2001年開始，華為美國公司經過不斷發展，他們設在普萊諾的北美總部已經變成了一棟大樓。華為還在美國成立了12家分支機構和7個研發中心，包括在加利福尼亞州聖克拉拉市新近成立的研發中心，在美國的華為員工人數超過1100人。
由於西方世界暗中操縱的遏制中國政策，華為作為中國IT業的形象代言人，自然受到了美國政府的「特殊照顧」。
2008年，美國私募公司貝恩資本曾經聯手中國華為公司，計劃以22億美元收購美國網絡技術公司3COM的計劃暫時擱淺。3COM公開信息稱，由於「安全」審核不過關，美國外國投資委員會拒絕對收購案放行。
業內專業人士對這件夭折的收購案進行了分析：3COM旗下TippingPoint部門，曾為美國政府提供國防安全軟件服務，這樣的企業怎麼能落入華人企業之手？
2Wire是美國私有寬帶互聯網軟件提供商。2010年，華為想將這家公司併購到自己的麾下。儘管華為的出價高於競爭對手，可是因為美國有關部門的干預，華為競購最終失利。2Wire被英國的Pace以4.75億美元購得。
華為總裁任正非有退伍軍人的背景，這個讓西方世界「浮想聯翩」的出身，經常會被美國有關部門拿出來，然後上升到國家安全上說事兒。
前美國國家安全局和中情局局長海登甚至聲稱：「西方情報機構掌握華為暗中活動的有關情報，至少它與中國國家機構共享其涉足的外國電信系統的廣泛信息……華為就是中國政府的間諜，證據確鑿。」
華為發言人當天回應說：「我們從來沒有損害任何國家，也沒有竊取任何國家情報和企業秘密或侵犯個人隱私的企圖。我們從來不支持或容忍這樣的活動，我們也不支持任何希望我們從事這類違法活動的國家機構。有人說掌握了華為威脅的證據。好吧，拿出來看看，拿不出來就閉嘴……這完全出於政治目的，是對公司的種族歧視和誹謗，僅此而已。」
威廉·普盧默是華為公司負責美國政府關係事務的負責人，他風度翩翩，處事圓滑，是一位狂熱的華為精神的「推銷員」。他樂意與所有願意傾聽華為方面信息的人員接觸。而且，他經常有一句話掛在嘴邊：「華為就是華為，它不是中國政府。」
普盧默在拜訪美國國會負責國家安全問題的幾位委員時，這些委員暗示普盧默：華為需要聽從中國政府的意願。普盧默當即反駁，他舉例說：「今年，通用公司還向巴基斯坦出售了150列火車頭。按照這種邏輯，如果美國與該國開戰，是不是通用公司就會讓火車脫軌？這種邏輯非常愚蠢。跨國公司不可能拿自己的未來冒險！」
華為公司經過這麼多年的發展，已經成為世界第二大電信與互聯網設備製造商，公司在全球的業務開展得非常順利。華為公司的客戶遍及130個國家，全球排名前50的電信公司中有45家採用了華為的產品。
「IBM教會了我們怎麼爬樹，我們爬到樹上就摘到了蘋果。我們的老師主要是IBM。」任正非經常這樣說。
任正非的管理精髓是「開放、妥協、灰度」，但公司要生存，尤其是在國際化的險惡環境中求發展，華為必須要有所改變。實際上，任正非在IBM學到了它最深層的東西：理想主義+實用主義+拿來主義。
任正非為了適合國際競爭，他改變了許多，而且領著華為一直在變。面對手持橄欖枝的華為公司，難道美國市場一定要將愛好和平的中國電信企業排除在外？
2012年2月，美國華盛頓國會山國會大廳裡進行了一場特別的聽證會。聽證會上，一些對華為公司持有「偏見」的議員們對在會上答辯的華為代表們提出了諸多問題。一個美國議員問：「為什麼一個私人企業有黨委組織？黨委組織有多少成員？是否參與公司決策？」
華為公司高級副總裁兼北美公司總裁丁少華明確表示：「華為公司黨委是根據中國公司法設立的，就連沃爾瑪等外資企業一樣設有黨委組織。黨委組織的功能主要體現在提供員工關懷、敦促員工遵守職業道德等方面，絕不參與企業管理與決策！」
另有一位議員問華為副董事長胡厚崑：「請問，任正非是不是中共黨員？」
胡厚崑回答說：「是的，正像美國一些企業家是民主黨或共和黨黨員一樣！」
又有一位議員問：「請問，任正非以前是不是中國軍隊的軍官？」
胡厚崑接著回答：「沒錯，正像美國很多企業的老闆一樣，他們也在美國軍隊服過役……」
美國號稱實行自由貿易的國家，他們面對華為公司這樣強有力的競爭對手，竟將自己標榜的「美國價值」丟在一邊，用「威脅國家安全」的旗號阻礙中國電信企業在美國乃至全球市場的拓展，從而打擊中國的戰略性產業，遏制中國的崛起。
任正非隨後發表了講話：「昨天美國眾議院的決定大家都看到了。我以前多次講過，小羊不一定要喝水，狼怎麼都會找借口吃你的……我們要走向開放，華為很快就是世界第一，如果只想獨霸世界而不能學會給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場。不捨得拿出地盤來的人不是戰略家，你們要去看看《南征北戰》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。總有一天我們會反攻進入美國的，什麼叫瀟灑走一回？光榮走進美國。」