法律提供保護以對抗專斷，它給人們以一種安全感和可靠感，並使人們不致在未來處於不祥的黑暗之中。
——布魯納
無法不立。華為想要發展，必須有一個清晰的近景和遠景目標，華為人的研發、銷售和全體員工應該做什麼，不應該做什麼，必須要在華為「基本法」裡寫得清清楚楚，明明白白。
經驗變成制度，制度又促進了華為「基本法」的訂立。從制度到法律，這是華為人精神上的一次昇華。華為「基本法」給華為人框定了一個範圍，一個行動的準則。這也是任正非最終實現「無為而治」的得力「武器」。
華為在和對手的競爭中，自身也經歷了由弱漸強的巨變。它從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷售額41億元、員工5600人，到1998年時，華為已經是一家年銷售額89億元、員工8000人的公司了。
華為從最初的一個家庭作坊式的小公司，已經發展成為國內電信行業舉足輕重的大公司，不管是人才管理、科技研發還是企業管理，亟待完善，不然就會落伍，就會被淘汰出局。
一個人，一個企業，乃至一個國家，當它強大到外部力量難於攻破的時候，最可怕的就是自身出現問題，為防止發生「堡壘最容易從內部被攻破」的危險，任正非在他的著名講話《北國之春》中，不惜拿起手術刀，剖析了自己，也剖析了華為的不足。他在講話中這樣寫道：
華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水氾濫、大堤崩潰等危機的考驗。
因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領……華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。
例如，我公司初創時期處於飢寒交迫，等米下鍋的階段。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理？但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉陞到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入項目，會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……
華為是一群從青紗賬裡出來的「土八路」，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否……沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……
松下電工就把自己的企業比做是冰海裡的一條船。在松下電工，不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：「能挽救這條船的，唯有你。」
能救華為的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己……
任正非要為華為建章立制，他要請人為華為立一部「基本法」。他在華為「基本法」中闡述華為新的價值觀和企業文化，他要去除華為人身上的「土」味，使華為人盡快從「游擊隊」轉變為「正規軍」！
我國第一部企業憲法是《鞍鋼「憲法」》，這部企業「憲法」定於1960年3月10日，它是一部如何辦好社會主義企業的重要法規。任正非要立的華為「基本法」就是一部如何辦好華為公司的「法」，是一部如何讓華為公司展翅騰飛的「法」。
如果狼性文化是華為公司核心的競爭力，那華為「基本法」扮演的角色，就應該是企業的精神和基石。雖然任正非在頭腦中有了這個想法，但基本法具體到紙上究竟是個什麼東西，他也是處在「知其必然，不知其所以然」的狀態。
一開始的時候，任正非將訂立華為「基本法」的任務交給了總裁辦主任陳小東。陳小東將華為的主要文件，包括管理制度、薪金分派、基本廠規等整理到一起，然後打印出來放到了一個文件夾中，還在上面貼了一個紙條，上面標注著華為「基本法」五個字。
這個文檔似的「基本法」被送到了任正非的辦公室中，任正非瞧著曲解自己意思的文件，說：「這不是我要的基本法。」
陳小東小心地問：「那您要什麼基本法？」
任正非回答道：「我要知道，還用你來做嗎？我自己就干了！」
對於華為「基本法」究竟是個什麼樣子，任正非心裡雖然有方向，但落實到具體細則上，他可就沒有譜了，他只是覺得自己要的東西應該近似於《香港基本法》一類的東西。
1995年，彭劍鋒、包政等五名人民大學的教授，到深圳市華為公司深意大廈六樓講授「企業二次創業與企業的戰略轉型」、「市場營銷與人力資源管理」等課程。
任正非聽完課後，覺得這五位教授都非常有創建性，他們的真知灼見還可以解決很多華為現階段發展中面臨的新問題。任正非便做出了一個決定：華為的高層幹部，都要到會議室來，聽幾位教授講課。
通過學習，包括任正非在內的華為中高層領導，都對彭教授等一行人的授課，產生了深刻的印象。任正非隨後找到公司的營銷副總張建國，讓他和與彭劍鋒等教授聯繫，邀請他們到華為公司做顧問，為華為以後的發展提供管理和咨詢服務。
當時彭教授一行人接到了不少企業的邀請，授課的時間安排得滿滿的，對於華為的邀請，一開始並沒有做出明確回應。張建國在兩天之間連打20多個電話，接著，張建國又多次登門拜訪彭教授。
彭劍鋒從張建國的身上體會到了華為的真誠，彭教授深受感動之餘，愉快地答應了華為的邀請。
1996年初，彭劍鋒、包政、吳春波三位教授來到華為，開始為華為的營銷管理提供咨詢。後來，咨詢的內容逐漸延伸到人力資源、生產作業管理和企業文化等領域。
華為正處在高速成長期，人員管理、營銷體系以及考核薪酬等方面都是問題多多。任正非覺得這幾位人民大學的教授工作卓有成效，便決定讓「讓幾個人大的教授試試」，是否能幫華為訂立華為「基本法」。
彭教授等人雖然見多識廣，但對於訂立華為「基本法」的工作還是第一次操作。任正非為了讓教授們搞清華為究竟需要什麼樣的基本法，基本法裡面需要有什麼內容，他就和彭教授等人進行了三天的長談。
彭教授等專家們經過和任正非談話，自然是豁然貫通。任正非雖然沒有告訴他們基本法的具體內容是什麼，但卻給了彭教授等人分外明確的立法方向，即：第一，華為為什麼成功；第二，支撐華為成功的要素是什麼；第三，就是華為要取得更大的成功還需要哪些要素。
美國管理學大師彼得·德魯克，曾經有過做企業的經典三問：我們的事業是什麼？我們的事業將是什麼？我們的事業究竟應該是什麼？其實彼得·德魯克的經典三問，與任正非訂立華為「基本法」的三個方向非常契合。
彭教授等專家們在華為已經工作了一段時間，他們對華為的企業文化、運作規律、人員管理可謂分門別類，瞭解非常。
1996年3月，由彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏等人民大學的教授，組成了華為「基本法」起草小組。首稿由包政執筆，後包政去日本進修，改由黃衛偉教授主筆。
華為「基本法」專家組的辦公室就設在任正非辦公室的旁邊。任正非遇到問題或有新想法的時候，就直接到專家組的辦公室裡與專家們一起討論。在熱烈的討論過程中，任正非超前的思想啟發著專家，也影響著專家，專家們對任正非的思想進行了深刻的思索和剖析後，華為基本法的雛形就一點點地清晰了起來。
經過兩年多的醞釀、討論和起草，華為「基本法」八易其稿，終於正式出台了。華為「基本法」訂立的辛苦，足以和1787年長達160多天的《美國憲法》的起草過程相媲美。
這部華為「基本法」闡述了企業的追求：華為公司的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、持之以恆的艱苦追求，使之成為世界級領先企業，與世界接軌。
接著基本法強調了華為人的精神：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是公司凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是華為企業文化的精髓。公司決不會讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者應當得到合理的回報。強大的國家是強大企業的沃土，企業必須依靠國家，沒有強大的國家做後盾，企業發展就難以為繼。
而華為的使命和前途問題，在這部「基本法」中也講得很清楚：華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
在這部「基本法」中，不僅強調了要培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，而且要順應市場，不畏競爭，建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。還對公司的弊端提出了要求，基本方針是：減少組織的層次，以提高組織的靈活性。
高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是從賢不從眾。
公司重要政策與制度的制定，均要充分徵求意見與協商。抑僥倖，明褒貶，提高制度執行上的透明度。從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。
華為「基本法」出台後，一時間在國內外聲名鵲起。這部法，不僅增加了華為的社會知名度，而且強化了客戶對華為品牌的認同感。有專家估計，華為「基本法」至少為華為帶來了10億元人民幣的品牌價值。
華為「基本法」裡面，並沒有故作高深的字眼，有的只是任正非一貫平素樸實的作風。在華為內部，任正非曾經講過一句名言：「你到別人家做客，就不能摳腳丫子。」
這就是規矩。在華為公司的門口，立有一塊文化石，上面刻著「小勝靠智，大勝靠德」。
這八個字，也許就可以解釋華為公司的精髓，解釋任正非，解釋華為「基本法」了！