道可道，非常道。
——老子《道德經》
「顧客就是上帝」，很多商人都這樣說，可是這個虛無縹緲的「上帝」，很多商人都是掛在了嘴巴上，他們真正關心的是「上帝」的錢包。真正能將顧客視為上帝並將這個口號落實在行動上的公司又能有幾個？華為不是說得最好聽的，但絕對是將「顧客就是上帝」這句口號做得最到位的一家公司。
2002年，摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬·羅奇，曾經帶領一個投資團隊到華為深圳總部考察，任正非沒有親自接見，羅奇對此大為失望：「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」
任正非倒有一句經常掛在嘴邊的話——再小的客戶，我也要見。這恐怕就已經很能說明問題了。
孫宏只是華為一個普通的銷售經理。他當初離家到深圳，只是想「出來散散心」，可是他懷著試試看的心情，拿著華為的招工資料進入華為，成為華為的一名正式員工之後，一幹就是四年，再也沒有回過家。最後，他被派往東北，他要讓C&C08萬門機在這塊黑土地上生根發芽，生出絢麗的成功之花。
孫宏先後在大連、瀋陽都呆過。他一開始搞銷售，根本不懂什麼技巧，第一次拜訪客戶吃飯，就被對方灌得找不到北。但他有熱情，忒真誠，敢擔當，隨著全身心投入，銷售水平迅速提高。
孫宏的業務水平得到了總公司的認可後，他就被調到了哈爾濱辦事處，負責好幾個地區的銷售工作。孫宏負責的其他地方，華為的產品賣得還可以，但唯獨黑龍江北安地區不理想。該地區的電信局用得設備全是國外的產品，華為僅有一點「可憐」的電源產品。孫宏隨後做出了決定，那就是選這個地方當突破口，一旦北安這塊硬骨頭啃下來，其他幾個地區的產品銷售也一定能上個新台階。
孫宏就以瞭解華為的電源情況為由，到北安電信局去拜訪。走進局長的辦公室，孫宏發現局長室的辦公桌上擺放的全都是國外那家著名公司的資料。
孫宏和北安地區的局長經過深入的交流後，那位局長告訴他，交換機只會用原來廠家的，這個並不會改變，電源倒是可以買一點華為的，但卻不會多！
孫宏一邊留下資料，一邊笑著對局長說：「我要在半年內，讓您辦公室的資料全部換成華為的！」當然換資料只是一個說辭，孫宏真正的目的，是想讓北安局購買華為的產品。
誠可動天，經過孫宏一次次地跟這位局長接觸，那位局長對華為的產品也有了新的認識。有一次，孫宏有一件急事要見這位局長，可是這位局長不在家，他到三百多公里外的一座城市開會去了。孫宏千方百計打聽到局長住的地方，連夜從哈爾濱乘車趕了過去。
第二天一早，天降大雪，孫宏在那位局長開會的門口冒著嚴寒，一直等了一上午。那位局長中午休會，他看著雪人一樣的孫宏，不由得備受感動。人心都是肉長的，華為的員工如此敬業，他們的產品還能差到哪裡？
北安局不僅用了華為的電源，最後連交換機、傳輸線、配線架等都換成了華為的產品。融掉一塊最堅固的市場寒冰，就能帶來華為一方的春天。為了春天早日到來，孫宏常領著業務員四處開車外出聯繫業務，他們冬天路過冰封的河流，為了預防冰裂車沉，他們都會敞開車門，隨時準備遇到危險時跳車逃生……
孫宏只是華為千千萬萬營銷人員中的一個，他們在任正非的運籌帷幄之下，勇於攻城拔寨，斬將搴旗，一座城市一座城市地去爭取，一個電信運營商一個電信運營商地去懇談。經過萬千華為員工的努力，華為公司首先在東北、西北、西南等電信基礎相對落後的一些省市站穩了腳跟，並讓這些地方都變成了自己的根據地。
華為公司經過努力，已經牢牢地佔據了偏遠地區的局用交換機市場，同時也壓縮了上海貝爾的盈利空間。沒有了巨大的盈利空間，上海貝爾就更是無暇顧及這些偏遠地區的市場了。同時，殘酷的價格絞殺戰也讓貝爾在城市數字交換機市場的利潤大受影響。
英特爾的董事長安德魯葛洛夫曾經說過：「沒有人會事先為你敲響警鐘，提醒你已站在轉變的邊緣。」
這時候的貝爾，還沒有意識到危險的來臨。他們錯誤地認為，華為的技術和自己並不在一個檔次，在大中城市，華為目前還沒有和上海貝爾公司競爭的能力。更何況，任正非也在1998年之前多次在私下裡說：不再把上海貝爾作為主要競爭對手了——任正非這是不是在故意釋放迷惑對手的煙霧呢？
隱藏也是狼性文化的精髓。在1998年以前的國內接入網市場上，中興一度遙遙領先，而華為望塵莫及。但是，不過一年時間，華為在接入網市場上的份額就超過了中興。1999年上半年，華為的HONET(接入網)2.2億元的銷售額，遠遠超過了中興ZXA10(接入網)的1.2億元，華為公司贏得了接入網的勝利。
想要戰勝對手，首先要緊跟對手。華為為超越貝爾，曾經好幾年臥薪嘗膽，不動聲色地躲在上海貝爾身後。1998年，華為以71.8億元的銷售額排名電子百強第10名，首次超過上海貝爾。任正非認為戰勝貝爾的時機終於到來了。隨後，華為研發、宣傳和銷售等部門，對上海貝爾的產品發起了迅猛的超越之戰。
1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。要知道任何市場都有先入為主的原則。先入為主就是指先接受了一種產品或思想，時間久了之後，就不容易再接受不同的產品或者思想了。
舉個例子，比如人參，人們自然會認為只有長白山產的才是正宗的，而好酒當然是出自茅台鎮。當時，在上海這座東方最大的工業城市出產的貝爾交換機，很多電信運營商都認為這是國內最好、最正宗的交換機。
華為公司的銷售人員深知，不管自己怎麼遊說，四川當地的任何一家電信運營商也不會答應將上海貝爾的交換機一下子全都換成華為的產品。
但是先入為主的觀念也不是不可以被打破。1986年「力士」香皂進入中國，並牢牢佔領了市場。1992年3月，「舒膚佳」橫空出世，他們在自己的廣告中，加上了一個新穎而準確的「除菌」概念——看得見的污漬洗掉了，看不見的細菌你洗掉了嗎？短短幾年時間，「舒膚佳」的市場佔有率，就比力士高出了16個百分點。
華為的營銷人員一開始的時候閉口不談華為的產品，而是主動將華為的接入網免費給客戶使用。免費的東西天生讓人有一種無法抗拒的力量，更何況，接入網也是客戶必備的產品。
華為公司藉著免費的春風，在四川各本地網都布上了點。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。
華為有了這張巨大的接入網之後，營銷人員這才伺機推出了交換機。接著，華為的交換機在四川大賣，最後變成和上海貝爾交換機並存的第二種主流機型。現在，華為的產品已佔四川新增市場70%的份額。
面對華為的迅猛發展，一位貝爾公司的在職位員工曾經寫了一篇《華為進攻》的文章，文章這樣寫道：
走進北京國際展覽中心1號廳，筆者只向對面一幅迎風抖動的巨大廣告望了一眼，視線便再也不能移開。胸口如遭重擊，生生作痛。那幅廣告分明寫著17個大字：關注客戶需求，華為客戶化網絡解決方案。
華為進軍寬帶城域網，標誌著華為已經成功地實現了兩個「轉移」——從農村到城市的戰略大轉移，從傳統電話到多媒體通信的市場大轉移；兩個「轉化」——從技術優勢向市場優勢的能力轉化，從市場挑戰者向市場領先者的角色轉化。
華為已經超越了上海貝爾，成為了中國通信製造業新的領袖！
事實再明白不過——華為的營銷觀念已經大大領先於上海貝爾；我們要做的再清楚不過了——果斷拋棄幻想，放下架子，向華為認真學習！
在展會上，華為無論是展台規模、展示內容方面，還是人員素質、觀眾評價方面，都遠遠勝過上海貝爾。華為展台門庭若市，而上海貝爾展台前卻車冷馬稀。甚至，在展台高度這樣貌似微不足道的方面，華為也似乎費盡心思——上海貝爾展台比相鄰的華為展台低矮許多。華為員工及其邀請來的用戶，能以一種居高臨下的姿態，打量上海貝爾的展台。
寫文章的貝爾公司員工來到華為公司參展的大廳，瞭解對手的情況，隨後發生了一件事兒，讓他對華為公司的「狼性文化」有了更深一層的理解。
一位戴眼鏡的華為工作人員，正在四處散發華為寬帶局域網的資料，他看見了那位貝爾員工，還以為是潛在的客戶，就慇勤地將一疊資料送給了這位員工。
散發資料的華為工作人員隨後便向這位貝爾員工索要名片，當他知道對方來自上海貝爾後，竟把送過去的資料奪回……從這樣一件小事，充分顯示了華為員工「土狼」的性格：一絲一毫利潤，一點一滴市場，都不想讓競爭對手得到。這樣強烈的競爭心理和進取意識，絕對是上海貝爾公司當前非常缺乏的！
優勝劣汰，這是任何人也無法改變的商業法則。隨著寬帶局域網的推出，華為因為技術儲備充分，市場銷售順暢，很快便在客戶心中成了這一領域的霸主。此消彼長，上海貝爾在局域網這一領域再也無法和華為公司抗衡了。
2002年，阿爾卡特公司收購了上海貝爾51%的股份，成立了上海貝爾阿爾卡特公司。2005年，隨著國內競爭的加劇，外加國際電信市場火爆後的低迷，2006年，阿爾卡特合併朗訊，新公司將業務都合併到阿爾卡特朗訊公司中。2009年，經過股東大會投票，上海貝爾阿爾卡特公司正式更名為上海貝爾。
華為公司要發展，上海貝爾公司要生存，一旦產品出現疊合，勢必會引發殘酷的競爭。華為最後成為了這場商戰的勝利者，可是任正非來不及回顧勝利帶給他的喜悅，一場針對華為內部將要進行的改革，已經迫不及待地擺在了他的面前。